企業變革型領導行為對人力資源管理的影響?

劉遠澤

摘 要：本文中，筆者采用單案例分析法來對華為公司不同階段的變革型領導行為進行分析，以此來進行探討，研究企業變革型領導行為對于企業人力資源管理造成的影響。筆者主要探討了企業變革型領導行為的四個維度，并且研究在企業的發展階段當中是如何對企業的人力資源管理進行一定的影響。研究中可以發現在企業發展的初期，智力激發維度以及個性維度對企業的人力資源起到了一定的驅動作用，而領導維度跟理想化維度的驅動力在企業發展階段非常明顯。在一個企業發展的領跑期，變革型領導行為需要更好地深化四個維度，才能夠真正對企業的人力資源管理起到重要的驅動作用，讓企業能夠得到更好的發展。

關鍵詞：變革型領導行為;企業的發展;人力資源管理

引言：企業想要在競爭中取得優勢，首要的一個內容就是要發展好企業內部的人力資源與管理。人力資源是指企業通過一系列的活動幫助企業內部的人員進行更好的管理，人力資源最終的目標是要和企業發展中的戰略目標進行一個完美的契合，主要目的是為了更符合企業發展。如果僅從個體角度來看，人力資源可以影響到企業發展過程中每一個個體，并且在企業制定戰略過程當中，某些投入行為和投入度都會受到一定影響。從整體角度來看待問題，人力資源決定著企業內部各個層面的整合，所以如何完成企業內部的人力資源管理，又有哪些因素會影響到資源管理，是我們本篇文章探討的一個重點內容。在本文當中從不同的角度對其進行了一定的探討，而且在社會各界當中也有許多學者就人力資源管理對于企業發展影響進行研究，人力資源管理中企業領導是非常重要的一個決定性因素，企業領導是通過人力資源管理來對企業的每一個員工進行管理以及傳達信息，企業會通過期望值以及一些獎懲辦法來幫助員工約束自己行為，有利于更好地激發每一位員工潛力，可以更好地提升企業競爭能力。

一、案例簡介

變革型領導行為理論是由四個部分組成的，也可以將其稱之為四個維度，分別為領導的魅力、領導的感召力、智力激發以及個性化關懷等，出發點在于向員工展示企業存在著的一些價值，例如：領導個人魅力，這樣可以為員工樹立一個更好榜樣，以及幫助員工激發工作熱情和創造力，能夠給予員工一定的支持，讓員工在工作時可以實現更大進步。經過研究我們可以發現，變革型領導行為在企業管理當中有非常好的作用，能夠讓企業績效得到更好的發展。但是我們可以發現每一個企業當中驅動力都有一定的差距，如果想要真正發揮出領導力作用的話，就必須要求領導在領導企業的時候，需要將自身思想跟企業情況高度融合。在本篇文章中，筆者主要以華為公司作為例子進行探討，分析了華為公司在近些年來發展過程當中，變革型領導行為對于華為公司的人力資源管理起到的作用以及影響，希望能夠以此來探索變革型領導行為在提升企業績效方面產生作用。

華為公司現在已經占據了通信市場上一個非常重要的份額。該公司在1987年正式創辦，現在已經成為最杰出的公司之一，并且在全球市場上也有著非常重要的地位，華為公司現在已經成為全球最大的通信公司，現如今在170多個國家開展了運營工作，而且擁有18萬名員工。華為取得了非常大的成功，這主要是因為華為在管理過程中，可以依據時代變化來不斷打破自己的舊規，然后向前發展。近些年來，華為公司正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境。華為過去那種跟著人跑的理論開始逐步慢下來，開始創立引導理論，這個世界上唯一不變的就是變化，華為完成了一步一步的發展以及超越，從最初的量變達到了最終的質變，相信在未來華為公司也會迎來更多的發展。

二、案例分析

在本篇文章當中，筆者主要就變革型領導行為因素對于企業的人力資源管理現狀影響進行研究。以此作為分析思路，筆者把華為的發展劃分成三個階段，分別為創始階段、快速發展時期以及最終領跑期。在此基礎上，著重分析了華為的變革型領導行為對于企業的人力資源造成的驅動。

1.初始階段的人力資源管理現狀以及變革型領導的行為分析

（1）人力資源管理的現狀

華為公司的初始階段指的是1987年-1998年。在創始初期，為了能夠在激烈的市場競爭當中生存下來，華為公司的重點發展內容為如何去更好地適應市場以及贏得更多的客戶。所以，華為公司在此期間的人力資源管理現狀是以業績作為主要的準則，希望員工能夠在工作過程當中發揮自己的才能，主動完成市場擴張。然而，迅速擴張導致公司內部出現了一些問題，也就是說系統并沒有跟上公司發展速度，導致系統出現了混亂，而且公司的新員工不斷加入，初始團隊創作熱情開始慢慢耗散，松散的組織導致華為公司出現了形勢非常嚴峻的局面，致使其內部出現了思想混亂的情況，各路諸侯都開始急于展現自己的才能，各個部門之間基本上沒有任何合作，缺乏合作導致華為公司雖然年銷售額不斷增長，但是其銷售利潤卻出現了明顯下滑，華為公司的人均效益只能夠達到思科等世界領先企業的1/6-1/3左右，而且針對于華為公司未來走向以及如何更好地經營各個部門，沒有辦法將意見統一，公司變得雜亂無章。

（2）變革型領導行為的驅動因素

華為在最早期發展時，存在著一個非常響亮的口號，那就是勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。從變革型領導行為智力激發角度來看待這件事情，可以說這是領導者站在一定角度上努力去激發員工工作熱情以及員工工作潛力。從個性化關懷角度來看待這件事情，可以將其定義為一個簡單的業績評價創作團隊。為了能夠將公司內部創造一個更加符合員工工作氛圍，要給予員工更多成長機會，這樣能夠進一步地激發每一位員工潛力，但是在這個模式下，公司明顯缺乏了愿景領導以及理想化的影響。在這個時間段，工作人員出現了人數激增，并且規模出現了擴大，而這二者出現直接導致了公司的管理陷入了一片混亂中。

為了解決公司內部混亂的局面，在1996年，華為公司正式進入了系統變革的時代當中，并且起草了《華為基本法》（以下簡稱基本法），整個過程一共持續了三年，通過不斷地討論以及研究，華為公司最終得出了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的戰略思想。華為公司內部基本法也基本上確立了變革型領導行為的愿景維度。為了能夠使該基本法真正落實，華為實行了從上到下的集體重新競聘上崗，自那開始，每一位員工的個人實力成為其選拔的根本標準，并且也將該基本法進行了更好的落實。從理想化角度來看，華為公司該舉動是為了向員工做出更好的表率，能夠讓員工在工作時更加地信賴企業。

2.發展期的人力資源管理現狀以及變革型的領導行為分析

（1）人力資源管理的現狀

前文已經說過，為了解決公司內部混亂的局面，華為公司自行起草了相關的基本法。在華為公司的基本法施行之后，全面地構建了整體的公司業務流程以及公司發展管理體系。公司進入了一個高速成長階段，該階段為1999年-2010年。在這個時期，華為公司的內部管理進行了一個劇烈的變革，在公司成長階段，出現的一個最主要的問題就是管理者如何去完成變革，并且如何完成各個部門之間的協調，了解如何跨團隊來完成工作，協調好各個部門之間的利益往來。華為的早期團隊屬于一個英雄時代，他們為華為的發展做好了全部鋪墊，但是企業在壯大過程當中必須要擺脫對于過去這些初期英雄的依賴感，需要建立一個更加規范的制度才能夠更加科學地運行。這也就意味著，那些早期在企業內部完成建功立業的早期領導者可能會失去現有部分的權利。據了解，華為公司在變革以及整改過程當中，有部分管理者因為接受不了現在的改動，所以選擇離開了公司，也有一部分管理者在工作過程當中出現了被降職或者是被解雇的情況，同樣也有30%的研發者，因為不適應現有的模式而選擇離開自己的崗位。華為公司的整改其實存在著一定的流失人才的情況。

（2）變革型領導行為的驅動因素

華為公司在變革時，領導起到了非常重要的作用。從領導維度來看，高管在工作的時候首先統一內部思想，然后傳達給各個管理層，管理層再使用會議這樣的辦法，將思想傳遞給基層每一位員工，以任正非為首的高管在變革期間為員工做過多次演講，主要目的就是為了讓每一個員工的思想價值都能夠和企業保持高度的融合。從理想化角度來看，華為管理層在公司面臨困難時起到了很大的作用。從個性關懷角度來看，華為在運行過程當中，一直采取以奮斗者為本的思想，對于那些能夠為公司做出突出貢獻的員工，會給予他們不同的獎勵。但是由于處于初步變化階段，所以公司內的管理層對于整體變革認識并不是特別充足，站在治理角度來看，這個時候的華為公司并沒有真正地去激勵員工在工作時學會創新，站在業務的角度上來看，沒有辦法像過去一樣提出一些創新和解決的方案，這就導致企業失去了大批量的訂單，同時也錯失了一次非常好的發展機會，使這個時期的華為公司遭受了一定的重創。但是收獲的是華為公司終于統一了戰線內部工作，全體員工擁有了同樣的一個價值觀，華為的發展已經從過去的發展轉向了后期戰略性的導向發展。

3.領跑期的人力資源管理現狀以及變革型領導的行為分析

（1）人力資源管理的現狀

華為是一個由員工持股的企業，持股人數甚至占到了總公司的一半，而且員工代表有權利進入到企業董事會當中，可以參與到公司的各種決策。在這樣的制度下，公司員工更有一種參與感，而且為了能夠更好地體現出公司員工的工作能力，華為一直強調的是實行末位淘汰制，這樣的辦法能夠有效地激活華為內部工作組織，并且也可以讓優秀的員工更好地為公司服務。顯而易見，華為在發展的過程當中已經成為行業當中的佼佼者。但是當華為成為引領者時，公司就必須要完成結構性創新，需要從過去陳舊的結構化當中走出來面向新的技術理論。這就需要鼓勵公司的員工不斷地完成創新以及發展，企業的領導者需要激發員工的潛力。為此，華為開始重視員工價值評價，重新定義了創新環節，公司內部管理模式主要圍繞著以客戶為中心完成進一步構建。為了能夠更好地幫助華為內部體系完成更新以及改革，華為開始廣泛召集人才。在2020年，華為開展了百萬年薪的天才計劃，這表明華為的人力資源管理制度已經開始進行轉型。

（2）變革型領導行為的驅動因素

華為自2011年開始就已經形成了輪值CEO制度，一直到2018年輪值CEO制度都是華為制度創新的一個主要手段。主要目的是為了減少公司決策失誤，平衡公司內部各個方面的力量，同時也是為了約束公司內部一些管理者，從愿景角度來看待，權力下放可以讓華為真正地踐行以客戶為核心的公司經營目標，并且也可以在經營的過程當中變得更加靈活。從智力激發角度來看，評價體系其實主要是為了幫助員工完成創新。華為現在主要的目標是允許員工出現失敗，并且鼓勵員工重新完成創新工作。從個性化關懷角度來看，華為已經從過去用人變成了現在的尊重人，在生產以及經營過程當中，更加關心每一個員工的真正需求，幫助員工實現自我的升華，讓員工的目標跟公司的目標實現一個智能化的統一。

三、變革型領導行為的演化對比

1.愿景方面的演化

初期華為公司并沒有真正為公司未來的發展明確出一個真實愿景，但是華為公司內部傳統的奮斗精神以及集體主義一直都是不可泯滅的。華為公司在發展過程當中所設定的基本法繼承了華為公司在運營過程當中優良的傳統，并且以大綱的方式引領了華為公司的內部思想發展，成為了華為在發展過程中一個堅實的后盾以及依靠。處于發展期間的華為公司無論遇到了怎樣的困難，都一直在踐行內部的價值觀，并且也真正地做到了更好的發展。華為將價值觀體現在各個生產環節當中，正因如此，華為才能夠真正地成為行業佼佼者。在公司快速發展期間，公司已經出現了非常清晰的愿景，并且也已經按照指明的方向一步又一步地發展。在新階段，該公司將會繼續發揮引領作用。

2.理想化影響的演化

可以看出，華為公司在經營的過程當中，無論是初期內部辭職，還是最后的高管降薪，華為公司的一個主要目的就是進行自我批判，而且領導團隊也一直都在保持著身先士卒的精神。為了能夠樹立一個更好榜樣，領導團隊一直都在不斷地落實自己的工作能力，通過領導不斷的引領，塑造好公司未來發展，并且也向員工表達公司的使命，這使員工一直對于公司領導保持一個尊重的心態。

3.智力激發演化

華為在發展初期一直都秉承著以業績作為主要的發展目標，這是為了能夠讓初期公司在市場上活下去，等到公司逐漸穩定下來之后，華為公司也進入了一個發展期。在發展期，為了能夠讓員工真正地踐行公司價值體系，公司對于員工進行了智力激發，鞏固了員工為華為奮斗方向，并且也為華為未來的發展打下了非常堅實的基礎。在華為公司進入領跑期之后，華為公司更是對員工的智力激發增加了一個新的維度，就是要堅持創新，鼓勵員工在工作的過程當中追求創新。由于華為公司在發展過程當中一直都是腳踏實地的發展，即便是華為公司存在著大的變動，也能夠在所有變化當中堅持不變，由此便可看出，一個公司對員工智力進行激發是有著一定依據的，在不同階段需要使用不一樣的辦法，這樣才能夠真正幫助員工更好地發展。

4.個性化關懷演化

華為從建立公司開始就一直實行的是員工持股制度，也就是說每一個員工在華為公司中都有自己的股份，這樣對于員工來說是一個非常大的激勵，員工在工作過程中也能夠調動自己的工作積極性，為自己所奮斗，這樣員工在工作的時候才能夠擁有更強的參與感，而不是被動打工。但是很明顯，制度并不能夠適用于公司發展所有的階段。到了發展后期，這項制度明顯地制約了公司發展，導致一些早期英雄在企業內部自立為王，使個別的員工沒有辦法真正發揮自己的能力。華為公司為了更好地解決這樣的問題，為員工提供一個發展機會，華為開始統一公司內部的工作氛圍，現在華為企業探索出了更加開放、更加包容的員工激勵政策。

四、結束語

通過回顧華為公司的發展歷程，我們不難看出，中國企業現在正處在一個變革時期，而領導力建設是企業能否成功轉型的一個非常重要的內容。變革型領導力是通過領導積極努力，完成企業的發展與壯大;并且通過企業愿景引領作用，使領導者的思想能夠真正落實;對于員工進行啟發，使員工可以更加努力地為公司奮斗。

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