地市供電局財務組織架構優化研究
——以廣東電網有限責任公司YF 供電局為例

（廣東電網有限責任公司云浮供電局，廣東 云浮 527300）

0 引言

在新的發展階段,必須進一步深化國有企業改革，建立現代企業制度，推動我國經濟從高速增長向高質量增長轉變。財務管理作為電網企業管理的核心環節，必須探索適合企業高質量發展需要的財務管理組織架構，有力支撐和保障企業轉型發展戰略落地。本文以廣東電網有限責任公司及下屬地市級供電分公司為例，分析目前財務組織架構存在的問題，闡述地市局財務組織架構優化的必要性，提出了智能時代“四位一體”財務分組機制優化模式和路徑，從而實現財務從核算型到管理型、價值創造型、服務型轉變，推動企業高質量發展。

1 電網企業財務組織機構設置現狀

廣東電網有限責任公司（以下簡稱“廣東電網公司”）是中國南方電網有限責任公司（2019 年，在世界500 強企業中排名第105 位）的全資子公司，是統一管理廣東電網（深圳市的電網和業務除外）的企業法人。YF 供電局是廣東電網公司直管的20 個地市供電局之一，本部設有14 個職能部門、9 個二級機構，直管5個縣級供電分公司，企業共有員工2 300人，供電客戶數100萬戶。

目前，省公司層面在計劃與財務部下設了財務共享服務中心、運營監控中心（目前掛靠在計劃與財務部），市、縣兩級供電局根據實際情況分別設置了財務組織機構，縣區局尚未完成“子改分”的依然保留財務部、完成“子改分”的一般在辦公室或綜合服務中心以設置“財務組”的形式保留財務組織機構，省市縣三級組織架構如圖1 所示。

1.1 地市局財務組織架構設置模式

廣東電網公司下屬20 個地市供電局均設置了財務部，歸納起來，廣東電網公司地市供電局及其所屬縣區局的財務機構主要有以下4種典型模式。

圖1 電網企業省市縣三級組織架構

1.1.1 “市局財務內部分組+分局財務組”模式

地市供電局設有財務部，財務部內部進行分組/分部設置，一般設置有5～6 個分組/分部，下屬縣區供電局設置財務組（見圖2）。實行該模式的主要是FS 供電局和ZS 供電局。

1.1.2 “市局財務內部分組+派出+分局財務組”模式

地市供電局在財務部內部實行分組，縣區局設財務組（一般2 人，會計和出納各1 人），同時市局派出財務人員到各縣區供電局擔任財務主管（見圖3）。實行該模式的主要有ZQ 供電局等。

1.1.3 “市局財務內部分組+縣局財務組”模式

地市供電局在財務部內部實現分組，主要區分會計核算業務和財務管理業務，原無財務部的分局不增設財務組，僅在辦公室或綜合部設財務管理崗1 人，履行分局報賬員和財務管理相關職責；而“子改分”后的縣區局財務部財務人員調整到綜合服務中心/辦公室，單設“財務組”（見圖4）。實行該模式的主要有YF 供電局等。

圖2 “市局財務內部分組+分局財務組”模式

圖3 “市局財務內部分組+派出+分局財務組”模式

圖4 “市局財務內部分組+縣局財務組”模式

1.1.4 共享財務模式

地市供電局設有財務部和財務共享服務中心，下屬縣區局（分局）無財務機構和財務人員（見圖5）。實行該模式的主要是DG 供電局，這也是目前廣東電網公司下屬唯一一家設有共享財務中心的地市級供電局。

圖5 共享財務模式

2 地市局財務組織架構設置存在的主要問題

2.1 地市局財務組織結構復雜，導致財務管理風險大

地市局財務組織機構設置的模式決定了企業財務的管控方式。一方面，財務組織機構設置模式的多樣化，影響省公司戰略落地的有效性，對未來集團財務統一戰略發展不利；另一方面，市局財務部分組設置和縣區局組織機構設置不統一，既有扁平化管理又有垂直式管理，導致縣區局財務管理水平參差不齊，財務管理深度不足。

2.2 業財融合度較低，地市局財務分組未能從業務層面解決根本性問題

傳統財務工作中一直以來存在“財務不懂業務，業務不懂財務”的痛點、堵點、難點，部門設置數量越多的部門，壁壘問題越嚴重。但因目前財務工作流程和工作內容并沒有發生實質性變化，財務內部形式上的分組，沒能從根本上解決業財融合中的突出問題，財務人員缺乏業務工作經驗。

2.3 財務智能化應用尚處于摸索階段，不能滿足財務組織機構變革需求

從YF 供電局財務信息化程度來看，財務系統功能仍不完善，未能實現自動化、智能化會計核算，業務系統與財務系統信息未能實現有效集成，財務機器人技術尚處于探索和起步階段。在財務信息化、智能化水平不高的情況下，財務分組無法真正實現核算型財務向管理型財務轉變的目的。

2.4 財務人員自身轉型升級困難，制約財務分組機制發揮應有的作用

財務人員思想觀念、思維意識的轉變至關重要，但部分財務人員害怕轉型、拒絕轉型、不愿轉型，習慣墨守成規。其實際工作中過分關注風險而忽視企業價值創造，過分關注核算而忽略管理；過分關注業務的合規性而忽視創新創造，思維的僵化導致財務人員自身轉型困難。從財務人員綜合素質來看，高端財務人才匱乏。以YF 供電局為例，財務人員學習專業均集中在財經類，工程管理類專業、電力專業人才缺乏；本科及以上學歷人員占比為57.58%；中高級職稱人員占比為40%，學歷和職稱等級偏低；持多證持高證的人員稀缺，現有財務人員難以勝任更高級的管理創新型財務工作。

3 地市局財務部業務分組機制優化路徑

鑒于財務組織架構存在問題，廣東電網公司所屬地市級供電局財務機構架構可從以下幾個方面進行優化。

3.1 統一會計核算，實行會計核算共享服務

雖然省公司層面已經建立了財務共享服務中心，為進一步避免組織機構跨越式驟變引發的諸多問題，確保財務機構改革平穩過渡，可分步驟實施財務核算共享服務模式：第一步，加速推進縣區供電局100%“子改分”，以地市供電局為單位實行標準化的“一本賬”會計核算；第二步，地市供電局成立財務共享服務中心，實現會計核算“四個統一”，即所有流程統一、所有制度統一、所有編碼統一、所有表格模板化，在全省建立標準化、流程化、無差異化的會計基礎工作規范，各地市、縣供電局不再進行個性化的修編和補充，采用一套標準、一套模板進行報賬、審核、編制報表等；條件成熟后實行省級財務共享集中核算，構建全省范圍內“非物理集中型”財務共享服務中心，實現省、市、縣財務共享服務的平穩對接。

3.2 強化業務財務職能，實現業財深度融合

共享財務能為企業降低成本、提升效率，但也存在不容忽視的缺陷。例如，遠程集中服務將導致溝通不暢，特別是企業分支機構多、業務范圍廣、信息系統不穩定性的情況下，均可能造成信息傳遞錯誤、信息阻塞以及信息反饋滯后等問題；報賬鏈條過長、核算流程過多，業務操作煩瑣，影響財務服務工作效率等。因此，有必要進一步調整優化財務組織結構，定位業務財務職能，業務財務主要對應財務職能中的控制管理，全程參與企業的業務管理。業務財務更多地面向業務一線，深度融入業務、參與業務，快速反應，將財務數據轉換為業務信息，更好地提供業務決策支持。

3.3 統一地市局財務分組設置模式，健全“四位一體”財務組織架構

目前，廣東電網公司所屬地市局財務業務分組模式不統一，在短期來看，地市局供電企業可作為不同模式之間的探索和試點，有利于從實踐中總結經驗教訓，摸索出符合電網企業發展的財務管理新模式。但從長期來看，同一企業分支機構財務架構模式的多樣化，不利于企業財務集約管理，不利于企業發展戰略有效承接落地，也不符合未來智能財務發展需要。從省公司2019 年對“計劃與財務部”部分職能調整來看，已經充實了省公司層面關于戰略財務的職能，基本建立起了企業戰略財務（計劃管理、預算管理、對標及標桿管理等）、專業財務（資金管理、資產管理、工程管理等）、共享財務（財務共享服務）、業務財務（主要集中在市、縣級財務等）“四位一體”財務管理體系，符合智能時代財務組織架構進化發展需要。因此，地市局供電企業財務組織架構需要隨著省公司財務組織機構職能調整變化而變化，充實并豐富“四位一體”財務組織體系內涵，進行統一分組。

3.3.1 戰略財務組

戰略財務組主要負責制定企業財務戰略，敏銳感知企業經營形勢變化，加強風險管控，注重企業價值創造；站在企業全局的角度，規劃企業的財務資源，主動對企業發展戰略或戰術的改變提供支持。由于戰略財務主要集中體現在省公司層面，承擔企業價值引領、績效規劃職能，因此地市局層面需要貫徹執行省公司戰略財務職能，細化制定企業財務戰略，規劃企業的財務資源，為企業可持續發展提供支撐，主要包括計劃管理、預算管理、績效和指標管理、對標管理、電價管理等。

3.3.2 專業財務組

專業財務是在共享財務基礎上的職能深化，主要負責開展基于價值鏈視角的資本運作、稅務籌劃、資產全生命周期管理、成本費用前置管理和成本文化建設等，為企業內部管理提供多維度分析數據。專業財務管理人員由于脫離了部分基礎性財務核算工作，能夠更加專注于財稅政策研究，精準解讀政策文件并貫徹落實在企業財務工作流程中，從事前、事中、事后防范財務操作風險，確保企業合規經營的同時也為企業開展資本管理、提供決策支持服務，主要包括資金管理、稅務管理、管理會計、資產及工程管理、成本管理等。

3.3.3 共享財務組

共享財務組主要負責基礎財務工作，采用標準化、流水線作業模式，使財務核算變得更加專業化、標準化、流程化。在電網企業輸配電成本核算要求越來越精細化、核算維度越來越多樣化的情況，財務基礎核算業務工作量非常龐大，特別會計核算準則不斷更新變化的情況下，仍然需要投入大量的人力、物力開展共享財務工作。例如，2020 年，電網企業由于首次開展分電壓等級核算工作，憑證分錄數量同比增長了38%；年末清理民營企業和中小企業款項，年末付款單據量同比增長了33%。因此，需要完善財務系統功能，打通業務系統間的接口，盡可能實現業務的自動化處理，以提高基礎財務工作效率。

3.3.4 業務財務組

業務財務是未來財務的中堅力量，是財務延伸到前端生產經營中的觸角，是基層單位財務工作的重心，能夠有效彌補業財融合“盲區”，解決財務與業務脫節的矛盾。業務財務組財務人員將深入包括營銷、電網規劃、工程建設、后勤服務等各個業務之中，可以利用財務知識推動業務決策的科學化，同時把業務數據轉化成財務信息，將業務單元發現的問題反饋到戰略財務、共享財務和專業財務上，從而讓決策機構得到業務單位的重要信息，促進企業戰略在業務層面的落地。同時能夠為戰略財務、共享財務、業務財務提供有價值的業務信息，從而可以形成全業務的價值鏈管理。

綜上所述，地市局“四位一體”財務組織架構模式如圖6所示。

3.4 強化財務人才隊伍建設，打造“四位一體”財務專家團隊

完善的財務組織架構必須配備相應的崗位和人員才能實現其價值，省公司提出“四意四轉四提升”財務轉型思路為財務人員轉型發展指明了方向。下一步要根據財務隊伍實際情況，結合“四位一體”組織架構，打造財務專家團隊，給財務人員提供大展拳腳的平臺，給予相應的崗位和待遇，引導人才隊伍根據戰略財務、專業財務、共享財務、業務財務4 條通道進行雙向匹配，做到人盡其才。在“四位一體”財務組織架構下，電網企業亟須充實的當屬業務財務人才，可采取吸收業務部門專業人才到財務部工作的方式培養出業務財務專家，做到業務延伸至哪里，業務財務就出現在哪里，深入項目和一線，業務財務要像人體的“血液”一樣無處不在，最終實現企業全業務鏈價值管理。

圖6 地市局“四位一體”財務組織架構模式

4 結語

財務的本質是以最少的資源投入創造最大的產出，這也是財務組織得以存在并發展的根基所在。智能財務時代的來臨正改變著傳統財務組織，同時也將進化演變成新的財務組織。電網企業需要主動擁抱這個快速發展的變革時代，增強洞察和解決“未知問題”的能力，大膽創新，不斷優化企業財務組織架構，讓財務組織能夠與快速變化的業務環境相適應。電網企業需要建立健全戰略財務、專業財務、共享財務、業務財務在內的“四位一體”財務組織；同時，深化財務人才隊伍轉型，打造財務智能化專家團隊，為企業創造價值，推動企業高質量發展。