期待中國經濟的下一個奇跡：中國企業準備好了嗎

Partha S Ghosh

2019年，正值新中國成立70周年之際。70年間，中國已經成為全球制造產業的中堅力量。更為重要的是，中國仍在持續提升高精尖領域的科研投入，推動在人工智能、可再生能源和高速運輸網絡建設等諸多領域高速發展。

在此期間，或得益于中國加入世貿組織的影響，從上游生產到下游銷售，中國獲得了身處產業鏈不同領域跨國企業的共同關注。這些跨國企業在為全球客戶采購中國造工業品的同時，也為快速發展的中國市場提供了多元化的服務。

中國企業在眾多領域的迅速崛起給人留下了深刻的印象。當諸如阿里巴巴、百度、中海油、華為、海爾、聯想、平安與騰訊等本土企業紛紛發展成為全球知名企業時，中國股票交易市場總市值也從1990年（12月1日）的4.98億美元迅速攀升至2019年（12月2日）的8.42萬億美元。近期，在《財富》雜志公布的2019年度全球500強企業名單中，總部位于中國的企業就占據了其中的129個席位。

什么才是“中國經濟的下一個奇跡”

自新中國成立以來，在上世紀八十年代初經濟體制改革與千禧年加入世貿組織等諸多因素的共同推動下，中國社會經濟的發展成果舉世矚目。如今，在全球各國的零售商店里，質優價廉的“中國造”產品更是比比皆是。中國已經成為全球貿易大國，也是僅次于美國的全球第二大外商直接投資（ FDI）來源與接收國。

中國的經濟局勢已經隨著50-70年代農業水平提升與80年代初期至今的制造業發展實現了大踏步飛躍。自2000年起，中國對人工智能、高端制造產業、生物與遺傳科學、神經認知科學與可再生能源領域的關注度日益提升，相應的，也在由研發人員申請專利數所反映的科研生產力水平方面獲得長足進步。以全球眼光來看，這些方面的提升必將為中國企業全球化發展帶來新的發展機遇。圖表1展示了不同時期，中國經濟發展隨生產力水平提升的變化情況。

目前，全球約25%的生產制造活動（2000年占比約8%）與約26%的研發活動（2000年占比約5%）都集中在中國，這也進一步提升了中國在國際事務與全球貿易投資領域的話語權。伴隨而來的是，活躍的地緣政治因素將在諸多領域對中國企業展開更加密切審視與關注。

因此，全球經濟體與貿易伙伴對中國參與重要性國際事務的態度與觀點，將引起中國政府和企業更多的重視與警覺。從“貿易均衡”到“信任均衡”，從“資本流動”到“知識產權流動”。在之后的海外拓張中，中國企業需要思考如何在內容、質量與商譽等方面作出適時轉變。

盡管，隨著生產力水平的全方位提升，中國已經成功躋身中等收入水平國家（以購買力平價為標準計算），然而，當人均收入超過15，OOO美元時，基尼系數會出現顯著增長，國家社會經濟的整體發展水平也會出現不均衡狀態。為了尋求更加均衡與穩定的社會經濟發展，中國政府與企業有必要重新思考，如何通過全新的政策手段與戰略機制實現包容性的財富創造過程。

與此同時，考慮到不斷增長的制造業平均工資水平和復雜多變的關稅政策與貿易爭端，延續企業過去30年間的價值創造軌跡將會變得愈發困難。中國政府需要重新制定社會經濟領域的相關發展議題，中國企業也需要重新思考如何與國際市場展開更大范圍的全面合作。

如圖2所示，在未來2-3年內，中國在制造業領域工資水平將達到5.00美元/小時，相應的，國家在制造業的核心競爭力將從“勞動力成本優勢”轉化為“生產效率與研發優勢”。這正是未來全球供應鏈體系持續關注的要素。

由此而論，中國政府構建并發起的“一帶一路”項目則成為至關重要的戰略性舉措，并為其經濟發展提供如下多種可能性：

鼓勵對中國西部地區的投資以促進本國需求提升，使不同區域經濟能夠實現均衡發展，降低整體基尼系數;

與中亞與歐洲地區國家尋求新的貿易往來機遇，使經濟局勢能夠遍及南亞、東南亞與非洲國家的更多國家;

開發更多以研發創新而非成本優勢為導向的“高附加值”議題。

“一帶一路”計劃涵蓋沿線60多個國家（人口占比超全球60%，GDP貢獻比重超全球33%），將助力中國實現一系列中長期發展目標。明確目標包括：

為中國欠發達的中西部地區提供發展良機;

通過商品、服務、信息與人力資源的互通有無，加速沿線各國的互聯互通與經濟發展;

促進中國與周邊國家的睦鄰友好;

以多元化的資源供給為能源安全提供保障;

隱含目標包括：

為本國過剩生產力與海外投資尋求輸出良機;

為中國產品與服務開拓新市場。

著眼未來，為了延續過去30年社會經濟（政府與企業端）的發展態勢，中國政府與企業需要采取與過去20年多年發展截然不同的戰略發展模式，恢復中國經濟發展的“昔日榮光”。如果新的模式能夠在發展過程中有效實施，經濟上行將成為必然趨勢;一方面，能夠延續中國500年前經濟發展的輝煌（當時中國經濟約占全球的25%）并成功實現2050戰略發展目標。另一方面，中國也將在全球文明發展進程中被視為開明、負責任的合作伙伴。

“質優量足”還有用么

值得注意的是，中國經濟（以人均GDP水平為衡量標準）現階段正邁入到日本上世紀60年代初的發展水平（參考圖3）o恰恰是從這個時間點之后的短短15年里（上世紀60年代初期至70年代中期），日本企業迅速將40多個本土品牌成功推向全球市場。

因此，憑借較日本而言更大的本地企業規模，大量中國企業可以獲得復刻日本企業“全球化制勝策略”的寶貴機遇，打造更多從中國本土走出去的國際化品牌。隨著知識密集度與全球研發和供應鏈復雜程度的不斷提升（如圖4所示），企業也需要適應新規則，并撬動更多戰略資源重塑“中國經濟的下一個奇跡”。

企業內部必須確保業務與組織相互協調，相互適應。同時，作為一個整體，也要應對外部不斷發生的機遇與挑戰。因此，戰略的制定既要具備綜合性與普適性，也要針對本國與國際環境的不同進行差異化的屬地調整。

尤為重要的是，為了實現這一動態調整，中國企業需要在總部與區域辦事處通過創新體制，培養更多具有全面業務技能，行事更為靈活的商業領袖，以確保企業在整合與差異化進程的不同階段都有能力甄別、處理、抓住機遇，并對復雜的地緣政治因素時刻保持敏感。

旨在幫助公司在全球經濟競爭中通過協調多方資源，探尋差異化競爭優勢的矩陣模型（如圖5所示），展示了企業如何保持長期競爭優勢。中國企業若想擺脫低成本策略，在今后競爭中獲得長期優勢，應當在知識/技術，品牌（聲譽與品牌信任度），營銷網絡（全球化生態體系），顧客關系（尤其針對B2B客戶）等方面取得突破，建立差異化競爭壁壘。

此外，隨著全球經濟體系從工業經濟向知識經濟轉型（如圖4），之前在工業經濟背景下，通過完善企業宗旨而獲得競爭優勢的中國企業，現在需要迎合一系列全新的游戲規則，以確保在新經濟體系下獲得成功。在過去二十年里，中國企業從“質優量足”的經營理念中獲取的邊際價值將在未來逐步降低。放眼未來，他們需要以更全面的戰略眼光，重新思考融入全球市場的新規則。

中國企業準備好了對下一代跨國公司的戰略指導方針嗎？

展望前方的機遇與挑戰，我們將從旁觀者的角度，重新審視中國企業如何才能像如寶馬、雀巢、宜家、西門子、蘋果、波音、3 M、IB M、因特爾、佳能、豐田、YKK等歐、美、日的全球性跨國公司一樣，在未來二、三十年內享有全球盛譽。

我們相信，中國企業，尤其是那些已經身處財富500強的龍頭企業和快速增長的潛力企業（圖6中部分企業），今后一定會幫助中國經濟重塑全球聲譽。而我們也選出了24家具有代表性的企業，在文章中對其全球影響力提升過程中可能會產生影響的重要戰略特質進行深入剖析，探討他們在未來十年里如何成為全球頂級跨國公司。

選擇這24家企業時，我們既考慮到其公開信息的可獲取性與自身國際化業務的發展狀況，也會盡量平衡國企、上市公司等不同性質企業的數量分布。在下面的論述中，我們將從領導力和執行力這兩個維度，對這24家企業進行重點評估。

在領導力維度，我們將從以下五個方面對其展開深入討論：明確的企業愿景與價值觀，前瞻性的業務布局，全球化與縱深化的業務發展，延續性的戰略規劃，適應企業愿景與價值觀的領導團隊與決策體制。

在執行力維度，我們將從如下五個方面對其進行探討：優秀的銷售與渠道表現，高效的企業內部管理能力，具有影響力的品牌價值，全方位的本地化發展策略，創新性的科技研發能力。

圖7展示了如何從旁觀者的角度對企業進行綜合評估。我們認為這些企業中“領導力”與“執行力”評分較高的部分中國企業，已經率先做好了提升國際知名度的準備，并將在全球化經濟進程中扮演重要合作伙伴的角色。在沒有地緣政治與地緣經濟干擾的情況下，新興市場將會為全球企業的成功提供強大助力與發展機遇。作為中國經濟發展的頭部企業，當然不應錯失這樣的發展機會。

通過對圖8中企業得分的進一步剖析，我們可以清楚發現，像臺積電、華為、中信集團、騰訊、阿里巴巴和海爾這些企業，相較于國內同類競爭者而言，在領導力水平方面處于領先地位，并充分滿足下一階段企業全球化發展需求。而像平安、京東、蘇寧、聯想、小米、伊利等這些企業，雖然在部分指標上仍有不足，但整體也已經達到了相當不錯的水平。

對于其余并未展開深入剖析的企業，他們可以通過參照自身在圖8中所處的相對位置，判斷是否準備好把握中國經濟下一階段發展機遇與打造全球化聲譽。我們希望，結合對所選擇企業相關戰略議題的討論，可以為更多企業的長期發展提供更加深入的指導。

為了深入剖析全面制定公司戰略的主要維度（如圖9所示），我們將圖7右上方的象限進一步劃分為四個區域：區域A（區域內企業具有全球可信度與品牌價值），區域B（區域內企業試圖將本國市場的成功經驗推廣到全球），區域C（區域內企業對全球化擴張充滿渴望）和區域D（區域內企業正在迅速培養全球化視野）。圖9主要體現了區域A與區域B內企業在其戰略目標上的主要差異。

在下文中，我們將簡要論述同樣適用于中國龍頭企業評估的四類戰略區域主要差異。

區域A 。諸如阿里巴巴、海爾、臺積電、騰訊、華為等這些屬于區域A的企業，他們已經具備一定的國際知名度。未來十年里，強大的科技競爭力與良好的品牌商譽，將使他們能夠從優秀中資跨國企業代表，轉變為真正意義上的全球合作伙伴。例如，海爾在利用縫隙戰略提升海外知名度的同時，還通過對高端品牌的全球并購，迅速實現本地化發展。因此，身處區域A的企業，現階段應將戰略重心聚焦在，共同的發展目標下的企業多業務間動態管理模式建設與創新性“品牌體驗”提升等方面。

區域B。像海螺水泥、京東這樣具備優秀領導團隊，并且希望通過國際化項目落地，迅速提升全球知名度的企業，為了確保領導層的戰略愿景能夠在全球各國被廣泛實施，企業的運營能力成為他們亟待加強/調整的主要方向。本地化的生產運營能力將與全球化資源配置，共同決定他們未來的發展趨勢。

區域C。對聯想、VIVO這樣已經憑借內部優秀的運營管理體系，在各自市場獲得競爭優勢的企業而言，他們則更應該考慮如何構建能使全球企業與政府機構信服領導能力。

區域D。像百度，東風集團這些已經贏得中國市場尊重與信任的企業，應該考慮如何進一步加強領導與運營能力建設，使其在具備一定品牌信度與知名度的情況下，更具全球競爭力。

無論所選擇企業身處任何戰略區域，他們都需要規劃一個長期且明確的全球化愿景。想要成為未來的贏家，企業一方面要具備發展、培養、成為“全球企業”的過人之處，還要在某一特定區域市場（既可以是發達國家，也可以是發展中國家與其他新興經濟體）占據主導地位，并在總部層面適時做出如下戰略調整。

在處理區域企業間和企業與消費者常規供需關系的同時，積極融入當地復雜多變的商務環境中去;

學會在文化、環境等多個領域與所處區域的當地機構和組織建立更加深入的聯系（例如，以創新性的企業社會責任為契機）;

系統性了解、分析社會經濟時局與政策變動趨勢，重新審視相關政策與政府條例間潛移默化的聯系;

從“自上而下”、 “自下而上”等多角度出發，起草并實施全國與區域性戰略;在不損害企業原則與經濟目標的前提下，積極與政府各級部門尋求合作， 協助政府完成相關社會經濟目標;

適時調整企業的屬地經營模式，以滿足當地勞工組織與勞資關系的相關政策法規;

維持企業品牌在當地市場全球化形象與國際聲譽的同時，積極提升品牌在當地的關注度等。

結合以上觀點，志在全球化的中國企業需要充分認識到，他們在成熟、復雜的市場環境中成功創造品牌（信任度）的能力，將決定其組織的完整性、差異性和產品與服務質量等，在全球任何一個區域、市場或渠道經營所必備的全方位顧客體驗。

中國企業需要以戰略眼光關注品牌發展，使其向價值鏈上游延伸。同時，還需樹立正確的品牌戰略，而這點恰恰也是企業全球化發展進程中最難邁出的一步。除了通過并購發展全球化品牌的商業模式外（例如，海爾并購新西蘭廚具品牌斐雪派克，并購日本三洋電機與美國通用電氣的家電業務等），中國的跨國企業還要進一步學習如何建立與維護品牌商標、核心信息與品牌哲學，以及如何持續推進本土化與定制化品牌元素設計，給予消費者既真實又接地氣的感覺等。

隨著企業全球化進程的持續推進，對于企業在各個國家/區域市場的最高決策者而言，最困難的任務，也許在于如何平衡全球標準化與區域定制化之間的關系。GEO在與各國市場部團隊工作的過程中，需要持續通過定制化的渠道與產品，確保品牌體驗的獨特性，維持全球品牌形象的同時，用真正本地化的方式吸引當地客戶。因此，企業需要明白如何以創新性的方式，在不同市場靈活利用五種競爭優勢（見圖5）。

展望未來，中國企業需要對新興的地緣政治動態時刻保持敏感。區別于以往過分依賴成本優勢或外包模式，從現在起，中國制造領域相關企業必須學會如何處理不斷變化的地緣政治因素，不再依賴低價策略搶占市場份額，而是以合作伙伴的身份參與到互利共贏的多邊、多渠道溝通中去。

在此背景下，中國企業可以借鑒如佳能、豐田、YKK等其他30多家日本企業上世紀60-70年代的發展策略（需要做什么，避免做什么），拓展全球知名度。圖1 0展示了日本制造企業如何實現全球化戰略的經典方法。憑借他們精細化的生產運營規范所帶來的成本優勢，持續優化生產效率，提升產品質量，日本企業在從汽車、相機、鐘表、電子設備、家電（紅電與白電）、個人用品到機車系統、重型機械、船舶制造等多領域的低價市場，迅速占據了一席之地。

伴隨全球化進程的不斷推進，尤其是七國集團（ G7）的設立，更多日本企業開始向中高端市場的產業升級。在此期間，日本企業的品牌形象與聲譽也隨之提升，有些甚至發展成為國際標桿型企業。

鑒于時下復雜多變的政治與經濟環境，部分希望通過借鑒日本企業成功發展經驗贏得市場的中資跨國企業，需要投入更大的熱忱創新、驗證、完善新的企業戰略模式，使他們能夠更好地適應當地環境與用戶需求。

更為重要的是，考慮到七國集團（ G7）的政治首腦以及一些發展中經濟體政府與企業間懷疑甚至敵對的相互關系，中國企業必須在其中積極斡旋，促進彼此間尊重、支持和互利共贏的合作關系。同時還要表現出他們對以下要素的理解與重視：

政府在中央及地方等不同區域，對不同社會經濟與政治要素的優先性排序;

社會群體間文化差異，尤其是與當地員工工作與生活相關的差異性因素;

由于當地人民信仰與價值觀不同所帶來的社會與政治方面的限制。

隨著中國企業全球影響力的日趨均衡，機敏的領導者（尤其是中國企業在其他國家的區域負責人）勢必需要制定更加靈活的發展戰略，從可預見的增長機會中實現最大化獲益，并盡量降低突發性政治動蕩對企業的影響。與此同時，當地方政府希望將社會、經濟的緊張局勢控制在一定范圍內時，區域領導者在總部領導層的幫助下，也應當積極參與到政府相關行動中去，推動事態轉好，而非置身事外，持旁觀態度。

如果中國企業也能嘗試與多國政府形成新型貿易聯盟（通常包括由多邊組織領導的相關利益群體），這類貿易聯盟將有助于調節全球金融、氣候變暖、碳貿易、能源技術、全球物流和網絡安全系統等諸多細分市場。如，卡特彼勒（ Gaterpillar）、通用電氣（ GE）、埃克森美孚（ExxonM obil）、飛利浦（ Phillips）、西門子（Siemens）和荷蘭皇家殼牌（ Royal Dutch Shell）等跨國公司，在與不同區域政府間的創新合作過程中，在戰略與運營等諸多方面展現出了卓越的柔性管理能力，這些能力也將對中國企業全球化戰略的制定提供一些啟示。當然，身處不同行業的領導者們也會對這些啟示有著自己獨到的見解。

全球經濟格局的持續變化不容小覷，與此同時，企業需要弄清楚變化的本質，抓住機會，更好地服務中國及全球市場。

對于企業領導層而言，在做出戰略規劃時，需要懂得靈活與取舍——明白輕重緩急，對項目或戰略調整做到張弛有度。面對日益復雜的資產構成、持續上升的研發成本，與各領域不斷發生的技術融合，企業領導者不僅要從戰略層面上梳理與時俱進的技術難題，還要對地緣政治與經濟因素的轉變做出實時調整。

既往經驗告訴我們，這種企業戰略轉型并非短期內能夠實現，企業需要通過長期努力（如三年時間）讓新的資源部署與決策體系變為常態。在此過程中，他們不僅需要將新的理論框架與分析工具引入直接/間接參與企業決策的各個組織，還要保證管理決策能夠有效配合時刻發展的運營理念與自身運營流程。

本文責任編輯：羅茜文luoqw@sem.tsinghua.edu.cn

Partha S Ghosh：經濟學人集團旗下Canback咨詢公司高級咨詢顧問，全球著名的戰略問題解決專家、政策顧問和杰出領導者