合法性切換與周全管理思維：突發應急芻議

社會組織系統與一貫合法性

社會學家韋伯（ Max Weber）最早關注了合法性在組織秩序中的重要性。隨后，制度學家們進一步拓展了合法性的內涵。按照薩其曼（ Mark Suchman）的界定， “合法性是一個普遍的觀念或假設，在社會構建的規范、價值、信仰和定義體系下，一個社會實體的行動是適宜的、合理的或者恰當的。” （見Suchman，1995： 574）。當然， “合法性”這個譯法并非完全恰當，在中國文化傳統下，常常引起歧義。所謂“法”，并非僅僅包括狹義法律法規的“法定”之法，而是一個寬廣的社會學概念，亦包括社會習俗和民族心理。我自己經常用“合宜性”表述其義。有人還建議用合適性、合情性以及合理性。但中國管理學界基本上以“合法性”為“正體”，幾成慣例。這里所尊指“正體”和所守之“慣例”，即屬合法性。以此類推的從眾效應，皆“合法性”使然。

一個社會組織系統通常有層次多重、彼此交織、相互嵌套的復雜的合法性系統。合法性無處不在，須臾不離我們的生活。姑且就以我所在的大學校園為例試說，系統之內的營運以及該系統與系統外的交互，以其常規性活動為表征，如教學與科研，如招生與就業，如校園進出，如食堂采買，如垃圾處理，都有一個合法性在其中發揮作用。簡言之，合法性就是指這些常規性活動是如何被期望的、被安排的和被接受的。用維克教授（ Karl W eick）的語言，合法性屬于一種sense-making，可以理解為意義生成或意義建構。合法性的生成也好，建構也好，受到多方面復雜因素影響，且充滿因果模糊（ causal ambiguity）。然而，不論影響因素多么復雜，因果多么模糊，系統內的人們（通常系統外的人們亦然）總是能在當下間就“大概其”地但卻諳熟地判定哪種行為（包括做事與言語）是合適的還是不合適的。用以衡量或者掂量行為是合適還是不合適的，就是合法性。

因系統所異，合法性亦不同。有的國家君主立憲，有的國家依然世襲。有的地方，同事朋友辦喜事，你要隨份子才合適。另外的地方，你只要送上一個卡片和一句祝福語就好。有的大學是教授治校，確定該怎么排課、怎么上課。而有的大學則不然，課名怎么起要聽行政人員的，課講的好不好，要取決于學生的喜歡。這些都是不同情境下的合法性的不同表現。合法性在其特定的情境下所熏陶出來的適應性智能，或謂之日情境智能（ contextual intelligence）。當你作為一個陌生人進入到一個系統，發現系統中的一位朋友頭腦靈光，如魚得水，而你卻像一個傻子。你要是把這位朋友帶到你的系統，情形就會反過來。這在生態學叫新人劣勢（ liability of nevwness）。新人，除非特別強勢和強有力，否則只有乖乖地去適應合法性，而不是反過來期望后者會去改變自身、去適應你。任何一個生態系統通常是趨向穩定和拒變的。這種特性可以被一個生態學和組織管理學都已經接受了的物理性概念來概括，即惰性（ inertia）。我們從偏遠地方到大城市上大學，開了眼界，長了見識，于是在每次返回故里時，不禁會懷有一些或者浪漫或者實際的創新與改變的期許，但改變何其不易！我們大學畢業后選擇留在大城市而不是返回故里的諸多原因之一，與其說是逃避鄉土，不如說是選擇離開一個具有高度惰性的合法性而去選擇另外一個合法性。當然，這只是示意性的舉例，與價值觀無涉。

簡單歸納幾點啟示：一、合法性是系統經歷長期演變而形成的，是選擇（ selection）的結果;二、外來者初到一個新的系統，很難被接納;很難存活;三、合法性就好比是一種“鄉土”，系統內老居民亦不愿意離開已經適應的“鄉土”，通常拒絕改變習慣，抵制對現有系統的改造。具有這三種特征的合法性，我名之日一貫合法性（persistentlegitimacy）。

給定一個人類社會組織系統，就能識別其一貫合法性。例如，在大海之上，一艘全球知名的豪華郵輪游弋在太平洋的碧波之上，它叫鉆石公主號。2020年_1月20日，來自五十多個國家和地區的2666名乘客以及1045名船員，在日本橫濱港登上鉆石公主號。不論他們原來各自的宗教信仰如何不同，所遵循的法律如何有差異，個人的生活方式與社交習慣如何千姿百態，一旦登上這艘巨輪，就都要遵守這艘郵輪的規矩，在別處不合適的，郵輪之上可能卻是合適的;在別處合適的，在郵輪之上卻不一定合適。若大家都很好地遵守鉆石公主號的一貫合法性，且不出任何大的意外，那么按照原計劃，在十六天的愜意游弋之后，返回橫濱港，每個人均完成一段美好的度假之旅。這一段時光，歲月靜好。

本文意欲探討突發事件與應急管理。具體地，本文探討在一貫合法性下的“歲月靜好”的社會組織系統如何面對重大突發事件（ major emergency）及其在應急管理中可能出現的有關問題。我希望能透過一些表象探究其背后可能存在的某些結構主義的要素與影響機制。

經驗譜系、組織機制與應急合法性

首先，提出兩個平淺的概念作為討論的基礎。一個是經驗譜系（ experiencespectrum） ， 一個是組織機制（ organizational mechanism）。沒有經驗的社會組織系統是茫然無措的，沒有組織機制的社會組織系統是混亂無序的。一個社會組織系統，必須有組織機制才可運營，必須要有經驗作為運營的支撐。經驗，有直接的，有間接的;有寬有窄，有的復雜，有的淺顯;有聚合的，有離散的;有久遠的經驗，有新近的經驗;有陳舊深藏的經驗，有屢用彌新的經驗;有的經驗被高度編碼，有的經驗則以隱性知識（ tacit knowledge）存在;有的經驗可以傳輸、轉移，有的經驗則黏著，不易流動。若一個社會組織系統多元多層次交織，那么，所積累之經驗亦相應地多元、多層次，復合龐雜，故日經驗譜系。

登上鉆石公主號郵輪的人們，有的是初次海上度假，有的則經驗豐富。不管經驗多少，郵輪都會很快以各種方式給予指導和經驗分享。實際上，鉆石公主號也是這么做的。它有一個能容納八百人的大劇場，每次起航前游客都會被集中到這里聆聽三十分鐘到一個小時的安全播報說明。郵輪，作為一個有一貫合法性的自洽系統，有它自己的經驗系統。游客自帶的經驗譜系與郵輪的經驗譜系，只須有一小部分鏈接和適配，就足夠每位游客用于十六天海上的度假之旅。但對于郵輪的組織管理體系來說，從普通船員到船長，各個班組和部門，則需要繼承和掌握郵輪系統里里外外的全部經驗，獲得可靠的“情境智能”，否則不足以應對隨時出現的各種情況。但即使是把所有的經驗都武裝到牙齒，依然難免有意外發生，猝不及防。全世界人都記得泰坦尼克號的故事。當泰坦尼克號船長同意乘客和船員的請求，為了在下周二前抵達紐約港，發出全速前進的指令時，他憑借的是一貫的航海經驗。直到遇上冰川時，他才知道“這種遇見”超出了自己原有的經驗譜系，悔之晚矣。2020年1月20日從橫濱港出發的鉆石公主號預料不會遇上“冰川”。但它會遇到什么，不是在它出發的時候能知道的。

2月3日，鉆石公主號郵輪提前返回橫濱港。船上所有人，包括船員，都被通知在船上隔離。噩夢從此開始。隨后過程不再贅述。鉆石公主號所采取的隔離措施，已為無數專家細評狠批。然而，盡管千夫所指，那種簡單粗暴的在船隔離決定一經2月3日晚上開始實施，便具有了掌控郵輪和其上所有人員——共計3711人——命運的合法性，并且直到實施完畢。這個合法性，我稱之為應急合法性。

應急合法性（ emergent legitimacy）是在突發事件前提下能夠暫時取代一貫合法性、甚至凌駕于一貫合法性之上的支撐系統運營的合法性，它決定了應急期間常規性活動、非常規活動乃至超常規活動是如何被期望的、被安排的和被接受的。

在中文語境下，我們有時會用“當機立斷”表明應急管理決策，但在我們所研究的案例中，很多應急反應并不當機，優柔寡斷，錯失良機的情況屢見不鮮。而且所“斷”的亦不一定得當。或者，在當時以為是當機立斷，但過后再回頭看，則知已貽誤。此無他，但因在經驗之盡頭所致。在既有經驗的盡頭，乃至在真空地帶，所發生的合法性切換，當機也好，不當機也好，得當也好，不得當也罷，形式上頗類維克教授所說的即興行為。姑且稱之為即興切換（ improvlsational switch）。完全的“即興”，就是沒有準備而為之，沒有“排練”而“演奏”。當然，應急合法性的即興切換，是一種迫不得已和情不得已的即興。這又不由得讓人聯想起明茨伯格教授所主張的與深思熟慮戰略（ deliberate strategy）相對的應急性戰略（ emergent strategy）反應，不無啟發之處。

合法性的即興切換一旦發生，組織系統存在的意義（ sense）隨之經歷一次再生成，或者說重構，哪怕是暫時性的。而在重構之下，所確立的應急合法性通常具有單向度特征，它強制迫使組織注意力高度聚焦（ focusedattention），甚至達到如常言所說的“盯住一點不及其余”的程度。應急合法性不似一貫合法性對多元性選擇的可能容忍，它所主導的應急反應通常對系統中的微觀單位具有淹沒性（ overwhelming），個體的與之不一致的反應企圖通常無濟于事。不論是個體層面還是集體層面，原有經驗譜系中的一些技能可能一時失靈。

維克教授在1 993年認真研究了1 949年8月5日下午發生在曼恩峽谷的一次撲救山火的災難性事故。一隊15人的消防小分隊在撲救山火過程中，遇到意外，慌亂無措，四散奔逃。維克教授用這個案例辨析組織意義坍塌（ collapse of the senseof organization）o他所稱謂的“組織意義”，其實就是一種一貫合法性。我認為，維克教授只注意到了一種組織意義的坍塌，卻忽略了一種組織意義的坍塌必然伴隨另一種組織意義的生成。是所謂陰陽相倚互生之理，生滅同時發生。借用結構主義的語言來說，系統中意義關系——轉換也好，生滅也好——具有共時性。在突如其來的山火面前，消防隊員基于本能的“自顧奔逃”在剎那間成為現場的應急合法性。這是與原有組織意義坍塌相伴隨的另一種組織意義的生成，盡管它的朝向是維克教授說的“無組織”（ anarchy）。是為意義重構。意義重構在剎那間完成，合法性在剎那間完成當機切換。這是一次悲劇性的當機立斷：山火奪去了13位消防隊員的年輕生命。

合法性切換并非都如曼恩峽谷案例一次切換“到位”。姑且把曼恩峽谷案例的自發性的（spontaneous）組織崩潰當作一種例外情況。合法性切換通常是在組織機制的“保障下”發生。 “保障下”三字要加一個引號，因為這里有悖論存在。組織決策者通常都會在應對突發事件的當機之時采取既有的路線。這是以“不急”之心應對突發事件。換言之，決策者通常極有可能會把突發事件當成既有經驗譜系中的類似事件去處理。 2015年8月12日天津濱海新區發生特大安全事故，奉命執行現場撲救任務的消防官兵卻不明就里，仍然按照原有經驗進行作業，犧牲百余人，教訓慘痛。依據既有的經驗譜系去判斷和決策，怎么可能輕易超出既有經驗譜系呢？在此意義上，生態學所言“新人劣勢”恐怕要換成“舊人劣勢”（ liability ofoldness）才對。本質上，這都是因一貫合法性之惰性所致，都是因現有系統對一貫合法性之堅守之故。這揭示了合法性切換的核心悖論：一貫合法性以其“一貫”性，不會為應急合法性——哪怕暫時地顛覆自己——提供合法性。而合法性切換本身亦需要合法性！

更一般的情況，以組織機制和經驗譜系為基礎的一貫合法性本身具有多大的惰性，決定了切換的可能性以及時效性。浸染在既有的經驗譜系里的組織決策者，要么難以當機地、應急地、并即興地想出切換之法，要么即使想出了辦法也不一定有足夠的信心和勇氣。大量的案例表明，并非在突發應急中都會發生合法性的當機切換。有時需要多次調整，特別是當突發事件由遠及近，且有一個發展周期，各種相關情況亦不斷交織演變，不確定性逐漸升級，一個社會組織系統難免會經歷觀望、猶豫不決、漸次調整的過程。

能力結構與權力結構：何以（有失）周全

當一個社會組織系統經歷急遽震蕩，很多舊有的東西會被抖落出來。在合法性切換之前，那些東西之所以能夠安之若素，是因為在長時間的演化過程中基于——或者為了達成——一貫合法性的選擇性適應，系統得以具有一定的自洽性。急遽的切換之下，系統元素因未能一時適應而有可能表現出超常的波動節奏和幅度。按照民間有種說法，一場突如其來的災難就像一面照鏡，它能照出英雄，也照出懦夫，照出直士，也照出佞臣，照出真相，也照出謊言，照出美善，也照出丑惡。這些東西，平素都存在。只不過它們平素與一貫合法性互相適應了。存在主義作家加繆在《鼠疫》中強調誠實的問題。然而，應該都自認為是誠實的鉆石公主號管理者，在2月1日至3日的兩天期間一如既往的作業，算不算是誠實呢？這樣看以哪個合法性為衡量基準。誠實，并非是在突發事件之下被扭曲和異化的。它早在合法性切換之前的“歲月靜好”中就已經變型。也許就是那些在切換之前即已變型但可以安之若素的東西，才是加繆尋解的問題所在，或可謂之“始作俑者”。

針對社會組織的研究，可以有多種不同的方法探究“始作俑者”。結構主義（ structuralism）為考察系統轉換與微觀機理提供了有效的研究方法。正如法國人類學家列維一斯特勞斯（ Glaude Le vi-Strauss）所說，結構如一根軸線，可以把一般事物和特殊事物、把抽象事物和具體事物都聯結起來。本文所關注的問題及其事件情境符合列維一斯特勞斯所說的結構化活動（ mise enstructure）。表象之下是結構，附著在結構上的是意義，以及意識。而意義和意識乃合法性之決定。

與經驗譜系相對應的是經驗結構，與組織機制相對應的是組織結構。各有種種分類，名目上，可繁可簡;層次上，可淺可深;涵蓋上，可窄可寬。限于篇幅，這里聚焦于經驗譜系和組織機制所衍生出來的并且與二者都直接關聯的結構，一曰能力結構（ capabilitystructure）， 一曰權力結構（p ovwerstructure）。能力結構所對應的是一個系統內解決問題的技術、技能和專長的分布和責任擔當，它是一種決定著系統能力元素如何連接、組合、發揮和改進的排列模式。權力結構所對應的是一個系統內的授權與管控的層級與邊界設計，以及發揮作用的激勵機制。權力結構是一只“看得見的手” （ visible hand）。在一個社會組織系統中，能力結構與權力結構并非對等或者對偶。絕大多數情況下，權力結構，以其不僅名為“權力”而且實為“權力”的本質之故，更具有主導性。毋庸諱言，事實上這也恰是問題的根源之一。一場突發事件所抖落出來的問題，更多的和更主要的，關乎經驗譜系和組織機制，關乎能力結構與權力結構。我們意欲探究的那些平日里安之若素的始作俑者就在其中，粘連或者牽絆在這能力結構和組織結構上，或者隱藏著，或琵琶遮面，或者大搖大擺。

關于能力結構與權力結構之間的交互關系與衍生關系，可以有不同的思路去構想。相應地，亦可以演繹出不同式樣的理論模型。本文只選取一種可能，即如圖1所示，惟藉之討論，旨在啟發，既不為了追求全面，亦無意于標榜唯一正確。這里有三個重要假設：一、能力結構主要（應）是基于經驗的（ experience） （CE）;二、權力結構主要（應）是基于組織的（ organization） （Po）;三、能力結構亦能衍生出某種權力，獲得授權，參與管控，從而進入權力結構（ PE），權力結構亦能衍生出某種能力，與基于經驗的能力元素組合排列，從而進入能力結構（ Co）。因此，假定C= CE+Co和P- Po+PE，衍生交互，占比參差，圖中大小多寡只為示意，并無定論，C o可能只是列席，PE卻有可能坐大，須具體情況具體分析。

1910年10月17日，鼠疫從西伯利亞經由鐵路傳人滿洲里，11月9日蔓延至哈爾濱，一場瘟疫就此突發。俄租界議事會作為當時在哈權力機關，遂召開會議研究部署應對辦法。議事者幾乎一致地判斷：這是通過老鼠傳染的鼠疫。這是經驗譜系中的能力結構在為決策起到支撐作用。當然，這是一個錯誤的支撐。到1 2月下旬，疫情十分嚴重，哈爾濱疫死人數超過5000人，長春和呼蘭等地亦然，疫情危急，且臨近春節，一旦沿鐵路線南下，后果不堪設想。當時東北，有俄國的北滿鐵路，日本的南滿鐵路，權力結構十分復雜，而基于經驗的能力結構幾乎可以用空白二字概括。誰有能力知道此次鼠疫與之前曾橫掃歐洲的腺鼠疫的不同一一此次是通過人傳人的肺鼠疫！當此危難之際，天津陸軍軍醫學堂的伍連德醫生臨危受命。待伍連德醫生率領他在天津陸軍軍醫學堂親自培養的專家團隊，一到哈爾濱，抗疫的可靠的能力結構才真正組建并就位。1 896年，伍連德在劍橋大學伊曼紐爾學院學習醫學。 1902年，他先后到歐洲多所醫學院和研究所訪學進修，包括英國利物浦熱帶醫學院、德國哈勒大學衛生學院和法國巴斯德研究所。伍連德醫生專業訓練有素，醫術精湛，見多識廣。伍連德醫生采取一系列斷然措施，包括病理解剖、調動軍隊、疫區隔離、疫源焚滅，以及鐵路檢疫限行等等，接連確立了幾個至為關鍵的應急措施，迅速扭轉戰局，到1911年4月，東北疫情得到控制。

此案例，從大局上看，應急合法性至少切換了兩次。先期的突發應急走進死胡同，坐以待斃，稍后盲目應對，有失周全，伍連德團隊就位之后，走出死胡同，再一次切換應急合法性，轉入正軌，實施較為周全的應急管理。得當的應急合法性的當機切換，有賴關鍵的能力結構到位和發揮主導作用。但這個關鍵的能力結構之所以能夠到位，與時任清廷攝政王愛新覺羅·載灃的開明，相信現代醫學，信任專業權威，對伍連德醫生百分之百授權，是分不開的。假若載灃以及很多身居權力結構高位者囿于迷信，排斥我們今天叫作“科學”的東西，那么伍連德醫生也只能空嘆英雄無用武之地。關鍵能力結構之發揮亦有賴當時東北各種勢力所組成的權力結構在危難之際顧全大局、通情達理和全力配合。在此過程中，伍連德醫生的回天之力，亦可理解為憑其經驗與能力獲得了能夠主導局面的權威與權力（ PE）。權力結構方面亦在此過程中迅速調整，重新定位，發揮出了對伍連德及抗疫的全力支持和有效配合的組織能力（ Co）。合起來看，一言以蔽之，啟示就是：做對的事，并且把事做對，必須保障能力結構與權力結構的合理交互和有效配合。

圖2所示模型總結了應急管理中能力結構與權力結構的幾種交互和配合情況。

象限I。一個社會組織系統對突發事件毫無能力結構準備與權力結構準備。或者說，能力結構與權力結構均囿于一貫合法性的框架，不能自拔。前文提及的2015年天津濱海案例，屬于這種情況。2020年2月_1日至2月3日期間的鉆石公主號，亦落在這個象限。

象限II。權力結構依然囿于一貫合法性，盡管能力結構有準備，亦不能發揮有效作用。

象限III。權力結構為確立正確的應急合法性準備到位，然而能力結構卻相對匹配不上，致使慌不擇路，雪上加霜。 2月3日，鉆石公主號駛進了這個象限。

象限IV。伍連德醫生率領專家團隊抵達哈爾濱，東北抗疫絕地逢生，走出了第三象限。邁入了第四象限。這個象限代表了能力結構和權力結構都對應急情況有所準備，雖然突發情況超出既有經驗，但不妨礙整個系統有序調集力量，集中應對，催生在應急狀態下的學習機制，哪怕是“臨時抱佛腳”，以期迅速獲得新的能力結構，提高應對的信心。伍連德醫生的角色，代表了與前文所說的生態學中“新人劣勢”相反的道理，即：在生態系統切換合法性時，恐怕應該注意“舊人劣勢”，發揮“新人優勢” ！象限IV所采取的應急合法性大體“合理”，應急管理“盡量周全”。這里用引號表述“合理”，是因為應急中總是缺少足夠的經驗準備（以及所需的資源之支撐），且在倉促之下決策，策略的選擇殊難唯一正確。不同策略之間的選擇，合理與否，多大程度合理，是一個相對的概念，相對于能力結構和權力結構的信心，更多的，相對于下文即將討論的意義結構以及意識結構的價值范式和社會理解與體諒。

論及周全，則必須說，在實踐中做到周全管理是十分不易的。組織管理學有很多理論可以用來解釋為什么周全難得。按照行為理論，在有限理性（ bounded rationality）下，最優是追求不到的，決策者退而求之次（ satisficing），通常滿足于“差不多就好” （ good enough）。委托代理理論則會用信息不對稱之下可能發生逆向選擇和道德風險來解釋周全何以難得。還有最樸素的資源觀，認為克服資源依賴著實不易。平常尚且如此，突發應急時要做到周全，就更是如走蜀道，難上加難。更何況如前文所說，多數應急情況都把組織推到既有經驗譜系的懸崖處。假若此前曾有一些與應急有關的經驗積累，但因為缺乏后續常規性活動的保鮮、加持和更新，那些經驗常常被深埋起來，或者被儲存于組織系統的記憶邊緣。要知道，唯當經驗被喚醒、激活和調用，并能轉化成技能專長，在實踐中發揮作用，才堪稱能力。如果在社會組織系統中，沒有專門部門去保管應急經驗“備胎”，或者即使有部門保管那只“備胎”但卻沒有在系統中預留一個能確保在意外事件突發時及時啟用那只“備胎”的權力結構和能力結構，那么，當意外一旦發生，既有的權力結構和能力結構尚不能有序應對，一片迷亂之際，怎么可能指望深藏在記憶邊緣的久遠經驗轉化為拯救現實世界的蜘蛛俠呢？

通常，在應急狀態下，既有的能力結構和權力結構，不論它們事先是否為切換到應急合法性而做了多少準備，都因倉促上陣而受到劇烈震蕩，自身不穩，顧頭不顧尾，難以周全。本質上，一次應急合法性的即興切換，不論當機與否，都是一次權宜之計。不經歷試錯學習，不經歷多次優化，很難盡善盡美。但并非沒有盡量周全的應急管理案例，可以考慮兩個案例。一個是日本對地震和海嘯的預防和應對經驗;一個是核武大國對核戰的預防和應對機制。前一個案例中，雖然說地震和海嘯對日本來說已經成為“家常便飯”，但每次發生都需要啟動應急行動。我們需要理解的是，正因為“屢戰屢敗，屢敗屢戰”，經驗才不會止于一次性權宜之計，才會被持續記憶、儲存、編碼，才會被經常調用、實踐和更新，也正因為這樣，能力結構才得以穩定地保存，權力結構得以完整地延續。后一個案例，雖然核戰爭沒有發生過，但核武大國都為之設有常備的權力結構和能力結構。至少在六十年代“豬玀灣”沖突中，美俄雙方在核戰一觸即發之際，最終都做到了理性克制，表明兩國各自的結構性準備是有的，而且是比較可靠的。

再審這兩個案例，就應急管理啟動頻率而言顯然是不同的，但相同點亦一目了然：常規性地設有專門的權力部門和能力中心，保持權力結構和能力結構的穩定性。這需要極大的資源投入，但事關國家民族乃至人類的生存與發展，巨大投入是值得的。若在理論上凝練啟示，則這兩個案例指向我稱之的合法性切換本身的思維轉換：從完全即興的當機切換轉變為我稱之為“半即興切換”的有所準備和有所排練的切換。這才是周全管理思維的關鍵所在。半即興切換有可能是解開前文所言合法性切換悖論的一把鑰匙：要在一貫合法性中設法給合法性切換賦予一定的合法性。換言之，應急合法性要與一貫合法性有一定的銜接為宜。并且，要保證應急合法性所必需的能力結構和權力結構在準備上具有一定的常規性。

更深層的結構：再回到意義，以及意識

能力結構與權力結構彼此相生相克，實踐中情勢復雜，往往盤根錯節，頭緒多端，限于篇幅，難以一一厘清。這里，為了一瞥其復雜性的深層次原因，我們還需要再回到前文論及的意義，以及與意義密切相關的意識。我們仍以結構主義視角審視這兩個處于社會組織系統更深一層的結構：意義結構和意識結構。這兩個結構是理解能力結構與權力結構如何相生相克的重要變量，亦是理解能力結構和權力結構如何決定合法性切換的重要變量。

在社會組織系統的情境下所討論的“意義”，一定是“合法的” （ legitimized）“意義”，若非如是，則難以見容于既有的權力結構。所謂合法性，就其可以明確表達的部分，諸如“服從大局”、 “英雄主義”、 “犧牲精神”，都屬于意義建構。本文所提議的合法性的半即興切換和周全管理思維，亦是在建構意義。

當合法性和意義，包括其被表達的部分和未被表達的部分，融人人們日常認知中、言語中和行為中，加以很多摻雜（比如，社會文化心理）和攪拌（比如，得失計較、輿情與情緒），變成隱喻和情境智能，變成個體間彼此會意和群體默契，就形成了“意識結構”。如果說合法性和意義是露在海面之上的冰川，那么，意識結構則大體埋在海面之下。

意識結構因其可以不顯露（或若隱若現），不一定與合法性和意義保持一致。例如，在曼恩峽谷案例中，消防隊員沒有脫下沉重的消防裝備，是因為——按照維克教授的觀點——這些裝備作為消防隊員的合法性符號，已經融入每個人的自覺意識中，但這個意識結構里對“合法性”符號的堅守與選擇四散奔跑逃生這個應急合法性是背道而馳的。

意識結構與合法性和意義建構亦經常相悖。古語說，水可以載舟，亦可以覆舟，可以把舟理解為意義結構，把水理解為意識結構。當然，反過來看，如果舟足夠巨大，也可以鎮壓住“不聽話”的水。鉆石公主號就是這樣的案例。 “船上隔離”作為確立的應急合法性，屬于日本厚生勞動省應急新建的意義結構的重要一環。而在封閉的郵輪上通過中央空調呼吸循環空氣的人們，縈懷繞夢的則是求生之下的恐懼和無奈。

多數時候，表面看起來能力結構被權力結構所操控或者異化，其實是意識結構和意義結構在發生著作用。能力結構一旦生長出權力，也有可能反過來以扼殺能力或者遏制同類為能事。而這種選擇不是無緣無故的，選擇的背后，或為驅動力，或為吸引力，均來自于社會文化深處的某種意義結構和意識結構。一個社會如果對權力過于崇拜，過于畏懼，就會驅動委托代理結構中的逆向選擇和道德風險。外行管內行，只不過是這樣的文化——作為意識結構和意義結構——之下的一種表象。這樣的文化下，權力結構自身先異化，然后去異化能力結構，進而再異化（以強化的方式）已然默契的社會意識結構，后者安之若素地與一貫合法性和扭曲而夸大其詞的意義結構相互適應于一個自洽的系統中。這就是我們要找的始作俑者，或曰始作俑者之一。它讓加繆呼吁的“誠實”變成一個社會中的稀缺元素，以致于在商品化時代被拐騙賣到黑市。也正因為如此，每一次人類在重大災難突發之際，都需要經過很多吶喊才能喚醒良知，建構對的（ just）意義，把合法性切換做對（ adequate），以盡量做到周全的應急管理，濟渡眾生。

總結模型： “半即興”的應急管理思維

基于上述芻議，略作總結，一個社會組織系統面對突發事件，若現有的組織機制基于既有的經驗譜系不能完全有信心去應對，若不放任而聽天由命，那么，尋求通過合法性之當機切換，以期調整應對的組織機制，拓展應對經驗和能力，是必要的。依據系統的不同和突發事件性質所異，合法性切換自然在程度上、幅度上、時長上和覆蓋面上表現出差異。然而，從組織管理學的角度，我們更關心深層次的問題，即：在應急反應中，如何盡量避免忽視和無端延誤，如何把握應急合法性是否得當，合法性切換是完全即興還是“半即興”，如何當機立斷，如何在應急管理中兼顧權宜之計與周全管理思維。本文指出，影響此過程選擇與成效的關鍵是四種重要的基礎結構，日能力，日權力，日意義，日意識。能力結構和權力結構，更有形，如身體;意義結構和意識結構，更無形，如魂魄。它們彼此伴隨、附著、交織，如影隨形，一起構成合法性的基礎，亦是合法性切換之基礎支撐。當我們說一貫合法性具有惰性，主要是這四種結構的惰性表現，不外乎能力結構更凸顯一些，通常成為替罪羊;當我們說一貫合法性拒變，主要是這四種結構的拒變的表現，不外乎權力結構更突顯一些，通常成為替罪羊。而那些把事情做對的應急管理案例，究其理，亦主要是四者之功，離不可這四種結構在相互作用中柔性調整，以達適配。

圖3勾勒了一個包含“半即興”切換與周全管理思維的應急管理模型。幾點要旨，再加強調。

一、把一貫合法性與應急合法性看成是對立的甚至是割裂的看法，乃尋常之見。基于此見的合法性切換是完全即興的切換，有當機的，有不當機的。難免有失周全。要轉變看法，轉變見解，轉變認識，一貫合法性與應急合法性可以有所銜接，有所包含，有所準備。基于此見的合法性切換是有所準備的切換，名之曰“半即興”切換。

二、完全即興的合法性切換止于一次權宜之計，不僅有失周全，而且學習成本高。在“半即興”切換模式下，因應急合法性與一貫合法性有所銜接和有所準備之故，以往在每一次應急管理中的權宜之計得以被儲存和吸納，充實經驗譜系，以備調用。在此經驗基礎上，亦難免在下一次突發事件時還是需要新的權宜之計，但新一次的權宜之計又成為一次寶貴的學習。所以，在“半即興”應急管理思維中，權宜之計與周全管理亦非水火兩立，而是可以水乳交融，相輔相成。

三、所有這些轉變的關鍵在四種結構的轉變。上述所論從完全即興向“半即興”轉變，其本身就是指意義結構之轉變，它必然要求并驅動權力結構與能力結構之轉變，也影響著存于社會心理中的意識結構的相應轉變。在此意義上，當我們說管理“應急管理”，意味著主要是管理這四種結構。當我們說改進、優化或者周全應急管理過程，這幾種結構是關鍵的著眼點，也是關鍵的著力點。

四、本文所強調周全管理思維，乃是本著組織學習（ organization learning）的精神和人類追求進步的態度。在生態學意義上，合法性切換是系統調整的一種方式，屬于一種間斷性均衡（ punctuatedecuilibrium）。人類社會組織系統，也要在間斷性均衡中調整自己。第一，要不滿足現狀，追求進步。第二，要注重學習，注重落腳于所論四種核心結構的學習與持續改進。惟其如此，經歷應急，能力結構得以拓展，權力結構得以調節，意識結構得以抖動，意義結構可以校準，才不白交學費。同時，不光是在系統內學習，還要以更廣闊的胸懷，多從系統間學習獲益。面對人類所遇到的共同挑戰和未來不確定性，大國之間應該加強合作，建立共享“備胎”中心，這是人類共同體應該有的視野半徑和周全管理思維。

歲月靜好，終日乾乾：兼結語

人類社會組織系統置身于自然與生物生態系統中。二者多有相類之處。畢竟，天人本合于一。二者又有關鍵的差異。何以故？道心惟微，人心惟危。天地不仁，以萬物為芻狗。然而，人不可不仁。君子不可不仁。管理者不可不仁。何為仁？子曰： “觀過，斯知仁矣。”又曰： “仁者先難而后獲，可謂仁矣。”觀過者，先難而后獲者，學之道也，亦管理之道也。又日： “君子無終食之間違仁，造次必于是，顛沛必于是。”無論順逆，皆應堅守。

所謂應急切換合法性，間斷性平衡者，破立之道也。不破不立。易之道也。朱子日： “大哉易也。斯其至矣。” 易曰：君子終日乾乾。其后經句，橫渠先生斷句讀如下： “夕惕若厲，無咎。”船山先生從之。何以無昝？船山先生日： “知幾存義，一因其時，而不舍其健行惕若之心，以此履危，無咎矣。” 強調的是謹慎為德。朱子斷句讀為“夕惕若，厲無咎。”乃從程子。程子訓為： “夕惕若，厲，無咎。”程子斷的句讀最確。如果說橫渠與船山提示的是居安思危，那么程朱強調的則是時時處于危地，但臨危不亂，安危一如。以是而得剛正，故能“視履考祥，其旋元吉。”

考祥者，即周全管理思維之謂也。周全的善意，即仁。

（在本文寫作過程中，得到了幾位同行學者的審閱，并收到他們的中肯建議，他們是：蘭州大學吳建祖教授、深圳大學曾憲聚教授、東北大學孫新波教授和哈爾濱工業大學鄒波教授。由衷感謝他們的真知灼見。若有觀點錯誤，則盡由我，文責自負。特別感謝我的學生肖書鋒、曹婧、李哲和李璨，她們為本文提供了極其細致的校對工作。）

本文責任編輯：劉永選liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

周長輝：北京大學光華管理學院教授