慮深通敏　與時偕行

李平　孫黎　鄒波　薄清文

隨著自媒體的興起，我們愈發感到“信息爆炸”的威力，圍繞一個事件，往往是有主流的聲音，也有來自邊緣的觀點。組織如何甄別那些處于邊緣、混雜、異類的聲音，又如何根據這些吵雜的聲音作出有效的決策？進一步地，我們如何設計出一個有效的系統，使之能夠容忍、吸納大數據時代的數據洪流，據此高效決策，并且賦能系統各個組成部分，從而敏捷地應對各種危機？與上述追問相關，諾貝爾經濟學獎獲得者哈耶克把“分立的知識” （ divided knovWledge）視為經濟學中的核心問題，他這樣談到： “我們宣稱要解決的乃是這樣一個問題：若干人（其中每個人都只有一點知識）之間所發生的互動關系究竟是如何的？……究竟什么方式才是運用最初由個人分散掌握的那些知識的最佳方式”？這一問題源自于經濟管理領域理論研究與實踐應用的最為古老、最為核心的課題——分工與協作的平衡。為此，我們是否能夠設計一種全新的組織架構，適應于VUCA（即多變、不確定、復雜、模糊）為基本特征的時代要求？2020年春的疫情危機可以被視為高強度VUCA情境的特例，也為我們研究全新組織架構提供了良機。面對此類危機，此文探討如何設計新型組織架構，做出敏捷高效的響應，尤其是兼顧戰略視角的深度（聚焦）與廣度（余光）的陰陽平衡。

風起于青萍之末

最微細不易察覺之處的信息，可能會引爆全球危機。對這些邊緣信息， 《易經》發展出“時中”的觀念，即自然界中一些特殊事件（包括危機）的發生，都是在萬物相互關聯中而自然產生的，陰陽交變中有危機、也會有轉機出現。對應“易”的力量，組織需要尋找、發展一個具備“時中”的結構，這一結構是一種和諧、有序、融貫、協調的結構，也是能催生更多和諧、有序，融貫、協調的構架。換句話說，我們需要更符合陰陽平衡原則的全新組織架構。

近年來提出的生態型組織——三臺架構，是一種高度符合陰陽原則的全新組織架構，其核心特征是分布式組織結構，包括三個組成部分：（1）靈活柔性執行具體任務的前臺;（2）為前臺提供全面賦能服務的中臺; （3）為前臺與中臺指明長期戰略方向與整體戰略布局的后臺（見圖1）。三臺架構可以譯為“3-end ArcYutecturefor ecosystem organization”。三臺架構也可稱為“拼盤組合型” （ configurational）或“交響樂團型” （ orchestration）的“分布式”（ distributive）生態組織結構。作為一種“分布式”結構，三臺架構既能激活個人、賦能個人，實現有效分工;也能協調組織、賦能組織，實現有效協作，從而實現分工與協作的有效平衡。三臺架構的有效分工體現為企業在員工層面上對于多元甚至時常雜亂的信息做出主動、及時的反應，以此避免風險，抓住機會;有效協作則體現為企業在組織層面上對于多元甚至時常沖突的個人與部門提供資源配置與戰略布局方面的賦能。具體而言，在高度數字化的前提條件下，三臺架構可在人、財、物等方面提供全面的有效賦能;在強大的公司文化前提條件下，三臺架構可在權、責、利等方面提供全面的有效賦能。

如圖1所示，三臺架構由前、中、后臺組成，我們先從前臺說起。三臺的前臺需要獲得高度授權，多元靈活，敏捷機動，以自組織形式運作，具備創新改進的自主空間，從而可以快速處理青萍之末的信息。華為的鐵三角、韓都衣舍的三人小組都是前臺靈活戰斗小組的體現。從團隊規模上看，研究發現最為有效的團隊一般以7人為基準，可以增加或減少3人，即多至10人或少至4人，最小不要低于三人。前臺類似創業小組，以項目為導向。前臺不一定需要長期固定合同，但也可以像海爾的小微企業一樣給予股權或期權激勵。換言之，前臺可以因時而變。前臺所體現出的項目模式在設計公司、顧問公司、律師事務所、會計師事務所非常常見。一個個高智力、多功能團隊因項目而生，為處理某些危機而動員組建，也會隨著項目的結束而解散。這種傳統“項目制”模式的最大弊端是個體所積累的“分立”知識難以沉淀和傳承，會隨著團隊的解散而消失，難以形成組織記憶，無法培育組織能力。對于很多實體企業而言，前臺常常產生于在市場最前線、與顧客最為接近的銷售團隊，諸如專營店。此類銷售團隊同樣存在信息共享的難題。

在三臺架構中，中臺擔負起這一職責和使命。如果說前臺的核心功能是捕捉市場顧客對創新的需求，以及直接試錯，組建藍軍，開展迭代創新，那么中臺的核心功能就是對前臺各種試錯、迭代進行沉淀，并為前臺賦能。中臺的架構設計起源于阿里巴巴，開始是數據中臺，2013年開始只有20-30人，慢慢演變成技術中臺（即云計算），現在已經達到500-600人的規模。阿里數據中臺為業務中臺起到了很好的賦能作用，具體場景包括： 1）監控;2）運營（如智能CRM）;3）植入業務（如智能推薦）;4）智能決策參謀。阿里數據中臺的核心功能是以平臺智能化與服務智能化為兩翼，數據資產化為核心，共同賦能創新敏捷化。最近，阿里將數據中臺建設成為業務中臺的基礎支撐體系，在業務中臺下面，而技術中臺則是數據中臺的基礎支撐體系。在三臺架構中，對參與中臺的人要求很高，因為中臺上的人員需要與前臺和后臺都能很好地連接與溝通，特別地，那些具有跨界背景的人才應該更多地安排在中臺的兩個邊界上。

三臺架構中的后臺，相當于公司總部的大腦，負責方向指引與導向賦能，其職能包括基礎研究、組織文化建設、戰略設計、市場培育等。具體來講，后臺要著重抓好以下幾件事情： 1）戰略智庫：考慮未來20-30年的企業戰略布局;2）基礎研發：如阿里巴巴的達摩研究院、華為的2012實驗室等;3）未來市場培育，需要做好十年后的前景規劃，把眼前的業務與市場交給中前臺;4）領導力和文化傳承，例如辦好企業大學。此外，后臺還有一個重要職能，是在接受前臺的邊緣信息且經過中臺的智能處理后，推動突破式創新。應對前臺提出的新需求，如果中臺不能通過內部創新提供解決方案，而必須向后臺求救，由后臺創新才能提供的解決方案，往往是突破式創新（即路徑突破式或激進式創新）。當然，后臺也可能組織各種資源，自主研發創新工具，主動賦能中臺。

圖2表示出了三臺架構中前、中、后臺的關系。就三者關系而言，我們可以打一個比喻，中臺就像一個變速齒輪，后臺的運轉極慢，基本不動，而前臺高速運轉，就需要中臺提供變速，前臺直面客戶、應業務而千變萬化，因不同地區、不同環境而應形度勢，和后臺的參謀連接。中臺如同太極圖中陰陽魚的魚眼（黑魚中的白點或白魚中的黑點），代表著陰中有陽、陽中有陰，是推動“易”與變革的力量。總之，三臺架構中的三個單元是陰陽相合的，也是相生相克的，三者之間的動態反饋、協同運作可以靈活地應對和化解各種矛盾的對立、依存、展開、分化、和解或升華，從而順應或激發組織的資源能力、發揮與各個組織利益相關者的合作，實現生而又生、生生不息。

如何在實踐中推進三臺架構建設

本文所提出的三臺架構起源于云計算，如果把云計算比喻成一棟大樓，那么這座大樓可以分為頂層、中間、底層三個部分，與之相對應的是云計算的Iass（基礎設施）、Pass（平臺）和Sass（軟件）三個部分。但我們所理解的三臺，已經超越了數字化層面的含義，更強調三臺要以客戶為中心，為市場和客戶服務。舉一個例子，海爾在小微的實踐過程中暴露出了一些問題，比如，許多海爾小微會去爭搶同一個優質客戶，小微之間完全沒有協作，這不僅造成了資源的浪費，也降低了客戶滿意度。究其原因，就是缺乏中臺。為了改變這一局面，海爾發明了一種新的組織形式——鏈群，就是把一組小微通過自組織的方式連成一個價值鏈，在這些小微之間實現分工與合作。我們在為海爾提供顧問服務時，就建議由中臺來協調與策劃，提供人力、財務、資金等資源，在眾多小微之間實現業務協同。換言之，就是通過將“鏈群”升級成為中臺，打破企業內部條條塊塊的業務分割，緊緊圍繞客戶的需求，實現跨小微、跨職能、跨業務的有序分工與協作。例如，海爾構建K-Link新產業賦能平臺，通過宏觀、中觀和微觀數據分析與內外資源對接，賦能小微前臺的戰略決策、戰略布局和戰略執行，以此巧創新業態和新模式。在疫情期間，此平臺賦能小微進行系統匹配內外裝配、空氣系統、能源系統和醫療等生態伙伴共同巧創全新“醫療隔離艙”，并在七日內升級為國家新標準。

如圖2所示，中臺應該包含四大組成部分，即數據中臺、業務中臺（諸如業務事業部）、職能中臺（諸如人力資源、財務、法務、生產、研發等）、區域中臺（諸如全球規模的區域分布，或全國規模的區域分布）。可以借用軍隊用語，我們可以將業務中臺視為類似軍隊中的軍兵種，屬于后中臺，負責與后臺直接連接，也將區域中臺視為類似軍隊中的戰區，屬于前中臺，負責與前臺直接連接。與中臺對應，后臺也應該包含四大組成部分，即戰略智庫、基礎研發、市場培育、文化與領導力。

在三臺建設的實踐中，一個現實問題是如何對三臺進行績效考核？現實中，很多企業在績效考核時容易一刀切，考核指標的導向很容易使組織的最終使命走形。三臺系統是否會出現職責不清，出了問題相互推諉的現象？故而，建立明晰的三臺考核思路非常重要。對前臺而言（比如長期固定的鐵三角），它是獨立核算的，不一定有股權，但由于是獨立核算，很容易根據客戶滿意度、回款速度、現金回款量等關鍵業績指標給予考核和獎勵;對中臺而言，它是由前臺來評估、考核的，因為前臺是靠顧客、市場評定的，自然就會將服務的壓力轉到中臺，從而克服財務、人力資源等部門的官僚化趨勢;對后臺而言，由于它的績效是長期的，一兩年的數據無法評定，這就需要企業高管制定長期的考核指標。

在實踐中，三臺架構的組織設計不僅可以應用到企業中，在社會治理方面，三臺架構的思想也具有指導價值和操作方案。以這次“新冠”疫情的防治為例，可以運用三臺思想來考慮——三臺是既分立、又整合的自組織系統，各組織單元可以采取最適應自己的疫情防治方案，通過中臺的數據大數據整合，快速地將各個地區不同的防疫機制、治理機制加速迭代，而后臺的參謀系統結合大數據、城市智能大腦，從中挑選出防治疫情的最佳方案，這樣就可以實現對分立知識的最佳整合與應用。三臺可以靈活地實現政府組織與各類社會公益組織的合作，例如段站江就提出如下方案：從阿里、騰訊、京東、滴滴、美團、順豐、每日優鮮、多點、壹米滴答等優秀企業抽調出高級別公司高管和互聯網技術專家，實現大數據下的聯合作戰，快速架構，高效部署。

在操作層面，段站江提出的防疫系統方案就是中臺方案，他建議： “統一技術路線，規范API開放端口，厘清平臺銜接流程，快速組建四大應急大數據智慧調度平臺：應急大數據指揮平臺、應急物流指揮平臺、應急物資保障（電商）平臺、應急城市交通指揮平臺。利用新技術力量和大數據紅利，做到關鍵數據高效匯總、應急物資精準投放和城市緊急交通調度，用大數據輔助中央政府決策，提升疫情指揮效率，幫助國家和人民度過難關。” “同步建立慈善大數據監管子平臺，做到慈善款項支出明細，定向捐贈物資流向，慈善物資質量保障（合規企業廠家直供）的全時、全鏈、全網、全方位監管，最大限度杜絕管理亂象和人性黑洞，不辜負全國人民期望，讓每一點滴的愛心，都能滋潤到最需要幫助的人和地方。”

本質而言，三臺的設計是要敏捷地處理、回應大數據時代的數據洪流中的分立知識。哈耶克在《個人主義與經濟秩序》-書中指出“人類最初是在并不理解的情況下偶然發現了某種慣例和制度的，只是在后來才慢慢學會了如何運用它們，盡管人類直到今天還遠遠沒有學會如何充分運用它們。需要指出的是，價格體系只是這些慣例和制度當中的一種而已。正是通過價格體系的作用，勞動分工和以分立知識為基礎的協調運用資源的做法才有了可能。……人類之所以能夠發展起我們的文明賴以為基礎的勞動分工制度，實是因為人類碰巧發現了一種使勞動分工成為可能的方法。……迄今為止，還沒有人能成功地設計出一種替代性的體制”。三臺的設計當然沒有設計一個替代性體制的野心，但如何敏捷地處理分立知識的挑戰，是每個組織生生不息的核心， 《易經》說“剛柔者，立本者也，變通者，趣時者也”，三臺的組織架構，本質上是剛柔相濟的，也是最能應時而變的。在黑天鵝事件發生時，三臺組織將以最敏捷的身段對應危機。

注：國家自然科學基金重點資助項目（ 71732007）

Box專欄1：

中臺提升對突發事件的敏銳反應

去年10月，香港42家銀行開始一個藍軍“壓力測試”，一個假想的情境是這樣的：印尼的豬流感疫情開始人傳人，傳人香港。香港一位工作上有怨氣的內部人員借機發動網絡攻擊。每隔10分鐘，各家銀行的團隊都會收到最新疫情的變化，包括新聞、市場行情、社交媒體上的真真假假的帖子。

每家銀行的綜合團隊包括首席運營官、法律、通信和技術人員，都要做出實時反應，包括新聞發布會、電視聲明、社交網絡上的危機溝通等。沒有通過測試的銀行則要深刻反省危機運營中暴露出來的各種問題。這些經驗使這些銀行能很好地應對今年冠狀病毒疫情的沖擊。

有近一半銀行在演習后復盤，發現演習中的疫情和員工曠職并不具有非常大的挑戰性，演習暴露出的更大的問題其實在基礎設施失靈和內部網絡攻擊——很多銀行讓員工在家辦公，但網絡攻擊的出現，加大了中臺運營的壓力。有趣的是，美國和英國銀行也進行過多起類似的藍軍模擬，分別名為量子黎明（ Quantum Dawn）和鯊魚（Waking Shark），通過藍軍模擬網絡攻擊，實現銀行的反脆弱能力。

這個案例也說明中臺應該更敏銳地回應突發危機。卡爾·維克（ Karl Weick）與凱瑟琳·薩特克列弗（ Kathleen Sutcliffe）兩位教授在《應對突發事件》-書中提出了一些提高中臺敏銳性的原則。他們首先比較了英國在處理空難、爆炸等災害時制定的三層指揮控制系統：第一是戰術層面的，前線團隊在現場執行的任務;第二層級是部署層面的，涉及確定分配資源和協調行動的優先級，這一層面通常依賴于第一層面人員的一手觀察和判斷;第三層面則是戰略層面的，是司令部，需要制定對危機的總體政策，并確保戰術優先級得到執行。這種官僚架構看似分工明確，但信息層層上遞，總會有失真;而且司令部通常不在事件現場，各種政策可能遠離現場的需要。

對比之下，三臺架構中將中臺的運營作為核心，打破層級官僚，一切以加速數據流動、敏捷應對為導向，這也意味著中臺關注各種意外事件， “它向所有人提供正在發生事件的各種詳細實時信息，并且它們指示所有人隨時待命，隨時回應事件的非線性發展。”同時，中臺鼓勵跨學科和跨部門的會議溝通與協作，從而加深了人們對復雜系統本身相互依存的理解，使組織各個層級的人都能更有效地應對、協作、解決問題。這樣，就可以提高整個組織對運營的敏感性，及早發現問題，在問題變得過于嚴重之前就能采取行動。

卡爾·維克與凱瑟琳·薩特克列弗根據一些實際案例，總結了一些經驗，這些經驗也適用于三臺架構：

◎中臺可以支持所有前臺成員保持面對各種意外的敏感性，前臺人員可以利用中臺的數據以及后臺的大腦，大膽假設，小心驗證各種可能性;

◎努力營造一種氛圍，使人們可以質疑各種假設，坦率地報告問題或失敗;

◎中臺記錄各種無關緊要的數據，使三臺的人員可以對各種意外事件進行事件審查，從而利于復盤;

◎中臺可以為前臺人員可能遇到的各種不良后果提供資源支持，幫助他們及時采取預防措施，例如在這次疫情中，各個醫院對口罩、防護服、呼吸機的采購與儲備就起到了這樣的作用;

◎努力營造一種氣氛，鼓勵人們對組織中的技術和生產過程進行多方面分析，從而可以聽見這些觀點并暴露出不常見信息;

◎中臺為前臺人員的誤操作、缺陷反應提供各種冗余與備份;可以幫助前線員工建立起集體性的認知地圖，提供各種最佳實踐作為行動的參考，可以不斷評估事件的進展。

Box專欄2：

3M與百思買的組織創新

美國3M公司特別重視產品創新。 3M全球每年30%以上的銷售額來源于最近4年的創新產品。 3M創新分為兩大類型：市場導向型創新，緊跟客戶需要，這約占70%-80%;技術導向型創新，先有技術，再去找應用，這約占20%-30%。3M在產品創新方面的成功經驗對國內企業嘗試三臺架構可以提供有益參考。

在產品創新方面，3 M采用全球著名的“15%規則”，這有助于創新團隊靈活組建，符合自組織原則，也是前臺的雛形。此外，3M新產品研發需要經過包括技術專家、營銷專家和制造專家等三名專家在內的團隊的審核，而內部創業者同樣必須招聘至少上述3個領域的人才，這類似華為鐵三角前臺。最后，3M所有創新緊緊圍繞公司46個核心平臺進行，這就是中臺的雛形。此外，3M年度技術論壇（Tech Forum）鼓勵內部跨領域溝通，也是中臺的雛形。

美國百思買（Best Buy）雖然在國際業務方面非常失敗，但其國內業務轉型（ 2003-2009）相當成功。百思買轉型成功的經驗對國內企業嘗試三臺架構也可提供有益啟發。

在2003年轉型以前，百思買由兩大組織體系組成：一是零售部分，這類似戰區，二是采購部分，這類似軍兵種，但是沒有顧客群體系。這一架構就是美國企業90年代涌現的所謂“銷售前臺”（ front-end）與“供應鏈后臺”（ back-end）混合的前后搭配架構（front-back structure）0 2003年開始轉型以后，百思買新建獨立的顧客群體系，一共有5大團隊，專注5個不同顧客群體。顧客群團隊于2003年6月在6個模擬試點店開始試錯，之后于2003年9月在32個真實店里開始試點，再后于2004年4月在加州68個真實店里開始推廣，然后于2005年12月在284個真實店里進一步推廣，最后于2009年在全國全面推廣。百思買與三臺架構有關的具體措施包括以顧客需求為導向采用1對1個人定制全面導購咨詢服務，尤其是對于女性顧客;這種高度授權的導購咨詢服務人員類似前臺;此外，百思買進行了全面組織重組，以顧客服務為導向整合跨部門橫向合作，這類似中臺。

本文責任編輯：劉永選liuvx6@sem.tsinqhua.edu.cn

李平：美國創新領導力中心大中華區研究總監/寧波諾丁漢大學李達三首席教授

孫黎：馬薩諸塞大學洛厄爾分校創業與創新副教授

鄒波：哈爾濱工業大學經濟與管理學院教授

薄清文：哈爾濱工業大學經濟與管理學院博士研究生