SIBIT五維度企業管理層能力模型：以復星醫藥集團投資和睦家為例

創新是現代企業管理的靈魂，對于企業風險投資而言更是如此，風險投資的投資標的一般而言都具有強烈的創新基因，或者是技術創新基因、或者是商業模式創新基因、抑或是管理創新基因，但是企業風險投資（ Gorporate venture capital，下文簡稱CVC）的資本投入到被投資企業之后，資本與企業創新發生化學反應并不是自然而然、理所應當就會發生的。管理層能力在加速和推動資本對企業創新能力與創新效率發生積極、有效的化學反應方面，發揮著極其重要的催化作用。成功的風險投資在投、融、管、退的各個環節為被投資企業注入了創新的催化劑、提供了創新的有利條件，從而為企業創新賦能并引爆企業的創新能力，獲得相應的財務收益和戰略協同價值。

優秀的管理層往往能夠識別并發現CVC的資本能力、機構資源、投資策略、投資本企業的投資意圖，在哪些領域和方面能夠對提升企業的創新能力與創新效率提供有效支撐，補短板、強弱項，能夠發現在哪些領域或者方面會阻礙企業的創新能力的發揮，包括在企業文化融合方面的障礙、共同競爭市場或產品市場的利益沖突等，從而能夠有效避免出現那些遏制創新的淺灘和暗礁。成功的風險投資離不開長期堅持的明確的投資戰略及正確的投資理念、科學的投資哲學、明確的投資原則以及嚴格的投資紀律。

本文以復星醫藥集團投資和睦家為研究案例，提出了SIBIT五維度企業管理層能力模型，分析和睦家管理層充分利用戰略投資人通過產業整合和資產配置雙輪驅動優勢，有效施展企業管理層能力促進企業創新，推動和睦家創新發展跨越S曲線的作用機制。

風險投資提升（被投資企業）創新能力的作用機制

熊彼特最早明確提出了創新理論，指出創新就是把從沒有過的全新生產要素和生產條件的組合引入到生產體系中來，從而建立起一種全新的生產函數。全新的生產組合包括新產品、新技術、新市場、新原材料供應商以及新的組織形式這五項內容。企業家通過在企業內不斷引入新組合從而完成了創新的過程。整個社會就是通過不斷完成創新的過程而實現了經濟發展（熊彼特，1 999）。

創新對于國家的經濟發展提供戰略支撐，對于企業保持競爭優勢提供持續動力，創新的重要性毋庸置疑。但是要激發創新能力和創新效率卻并非易事。對創新最好的激勵機制是短期內能夠容忍創新的失敗，允許企業的管理層就創新活動進行試錯和失敗，長期來看對企業創新的成功給予相應的回報（ Manso，2011）。可以說激勵創新的經濟邏輯奠定了研究驅動創新因素的基礎。

關于企業風險投資和傳統風險投資對于企業創新的影響以及其作用機制，清華大學教授田軒（ 2018）通過大量卓有成效的研究，論證了企業風險投資相較于傳統風險投資更能促進被投資企業的創新，提升創新能力的作用機制，一是通過企業風險投資的資本投入在被投公司與其母公司之間搭建了合作的橋梁，在技術上和商務上建立了有力的戰略協同（Fulghieri和Sevilir，2009）;二是由于企業風險投資的風險容忍度更高，主要體現在對失敗的容忍度上，綜合以上因素從而更能激勵所投資的公司從事長期而且帶有風險性的研發工作。

田軒教授（ 2018）圍繞金融與企業創新的熱點研究前沿問題進行了文獻全面回顧和梳理，并且提出了嶄新的學術研究框架剖析了這個新興領域的兩個核心問題，一是如何更好激勵管理者投資創新，另一個是如何有效地為創新融資。從微觀、中觀和宏觀三個視角探討了創新的資本邏輯。風險投資促進企業創新的作用機制是其中非常重要的組成部分，Tian和Wang（2014）的研究表明：CVC由于資金的投資期限更長，有更長期的創新耐心，更有利于CVC所支持企業的創新活動。 Ciftci和Cready（2011）研究了關于企業風險投資和傳統風險投資對于企業創新的影響以及其作用機制。從宏觀層面看風險投資的價值，風險投資激發企業創新能力對企業自身和宏觀經濟發展都具有顯著的積極意義，風險投資的增加能夠有效支持企業創新活動（Kortum和Lerner，2000）。 Ivanov和Xie（2010）通過研究發現，企業風險投資的母公司在其戰略目標與被投資企業的戰略目標達成一致時，母公司可以為所投資企業提供技術、管理、市場和行業等方面的服務和支持，從而更好地培育了企業的創新能力，提高了研發能力、培育出更多的創新產品。

田軒教授大量卓有成效的研究也顯示企業風險投資相較于傳統風險投資更能促進被投資企業的創新，提升創新能力的作用機制主要是通過企業風險投資的資本投入在被投公司與其母公司之間搭建了合作的橋梁。橋梁作用能否起到對創新的顯著促進作用，被投公司的管理層能力發揮了至關重要的作用。

田軒教授（ 2018）研究框架的微觀視角深入探索了企業層面影響創新的三大要素包括：企業狀態、外部因素以及內部因素。企業狀態主要是指企業是否是上市公司，股東是CVC還是IVC，企業是否明確業務邊界。影響企業創新的外部因素包括分析師、機構投資者等外部作用力。企業的創新除了受到來自于企業外部的因素影響之外，創新的原動力以及愿意承擔風險進行創新探索的勇氣和智力還來自于企業自身的內部因素，其中在文獻中研究比較集中的內部因素包括：CEO的性格特質、股票的流動性、企業對員工的保障、高管的激勵機制、管理層梯隊的內部競爭、組織資本等。歸納起來，這三大要素通過公司治理和公司管理兩個路徑作用于企業創新行為。

從企業管理的角度來看，企業的機制建設、能力建設等因素都對企業的創新能力和創新水平發生著作用。企業的經營管理執行在于管理層，管理層能力和勝任水平決定了企業經營管理的績效，企業的創新發展能力需要企業強有力的管理能力去激發。研究發現，企業績效與首席執行官的綜合能力以及執行技能有關（Ghemmanur等，2010）。創新本質蘊含風險，創新失敗將導致管理層需要承擔相應后果（Hsu和Tian等，2014）。自信且有能力的首席執行官會增加創新投資，他們更有能力通過高風險的項目轉化為高回報，更愿意開展創新探索，能更有效地利用研發支出來獲得更多的專利成果和享受專利的收益（Low和Teoh，2012）。

復星醫藥集團通過價值投資，助力被投資企業跨越S曲線

上海復星醫藥（集團）股份有限公司（以下簡稱“復星醫藥”）作為滬港兩地上市的現代醫療健康企業，成立于1994年，業務覆蓋醫療健康行業的全產業鏈，從源頭的藥品研發生產、醫療服務、醫學診斷、醫療器械、到下游的分銷與零售渠道。

醫療服務是復星醫藥的優先領域，復星醫藥集團通過多年的細心布局，已初步形成綜合醫院、一線發達城市重點布局高端醫療、二三線城市專攻專科診療的三位一體的綜合醫療服務的戰略布局。復星醫藥集團旗下擁有和睦家醫療集團、恒生醫院、廣濟醫院、溫州老年病醫院、珠海禪誠醫院以及武漢濟和醫院等多家醫療服務診療機構，其中和睦家保持著中國知名高端醫療品牌的市場號召力和一流服務品質的市場地位。

復星醫藥集團全投資流程與價值創新路徑

復星醫藥在諸多投資項目中幫助企業在技術研發、企業管理和商業拓展方面提升了企業的整體創新能力，實現了財務收益和產業整合方面的成功。被投資企業高效創新的背后是支撐企業創新的復星醫藥所秉持的投資理念與投資策略，以及保障投資策略有效執行的嚴格的投資紀律。企業家精神是復星的企業文化核心，創新貫穿了項目投、融、管、退的投資全生命周期（見圖1）。

在投資環節，項目的篩選關注符合內生式增長、外延式并購和整合式發展這三項標準的項目。內生式增長是指通過對接復星體內外資源，提升被投企業戰略、組織以及價值鏈各環節管理水平、激發企業創新能力;外延式并購通過被投資企業補強復星自身的產業能力、構建商業生態，或者是提前布局新興領域、創新技術;整合式發展是推動被投企業間的深度融合創新，實現協同價值。按照哈佛大學Chesbrough教授（2002）根據CVC的戰略或財務目標兩個維度組合的分類方式，CVC投資分為四種方式：契合公司戰略的驅動型投資（ Driving investment）、補強公司能力的賦能型投資（ Enabling investment）、開拓新領域的儲備型投資（ Emergent investment）以及純財務投資（見圖2）。

復星醫藥的項目篩選基本屬于財務收益強的驅動型、賦能型和儲備型投資。在投資初始即設定了投資的目標以及后續的投后管理與創新路徑，在投資目標上契合復星醫藥強調的中國動力嫁接全球資源，尋找協同的價值創造機會、行業第一或唯一的投資藍海、挖掘價值錯配的投資標的。中國動力包括中國的市場動力、增長動力和創新動力等方面，與全球的醫療資源進行深度對接，發生創新能力的“裂變反應”通過創新為企業賦能。在投后管理與創新路徑上通過協同、創新、提升來體現復星醫藥的自身價值與能力。

在融資環節，因項目設計融資模式，融資的久期、資金流與投資相匹配，豐富融資渠道的多樣性，持續降低融資成本為被投資企業的創新提供更長的時間、更低的資金壓力、更高的失敗容忍度，為創新提供了良好的包容性創新土壤。

在投后管理環節，通過復星的ONEFOSUN智慧生態系統，在人才能力、科技創新能力、全球化能力、品牌能力等方面為被投資企業賦能，促進企業創新能力提升，創造企業價值。一方面，利用客戶引流、技術引入、業務協同等多渠道提升產品力，另一方面，通過分紅提高投資的現金流回報，更加激勵復星對被投資企業的創新賦能。

復星醫藥通過價值投資，助力被投資企業跨越S曲線

S曲線的概念最早由斯坦福大學羅杰教授在《創新的擴散》（羅杰，2002）中提出。在企業發展的初始階段，企業業務規模小，獲得的客戶數量少，隨著企業的產品、服務、品牌被客戶逐漸接受認可，企業會進入高速擴張階段并達到企業價值的巔峰，隨后市場進入平穩期，企業進入成熟階段或者出現業務發展的停滯。隨著企業尋找到新的業務模式或者開發出新的產品，企業的發展路徑再次經歷“起步→快速發展→平穩→停滯”的周期，并以此循環往替，整個過程呈現一個S型的曲線特征，因此被稱為S曲線過程。

羅杰（ 2002）認為，S曲線需要引起企業的高度重視，如果不能有效地管理S曲線，即使市場上曾經非常成功的企業也會因為業務發展后勁不足而進入S曲線后端下行區間的問題，導致企業的價值增長會漸漸趨于停滯不前。企業要想避免陷入S曲線的循環路徑，必須在S曲線見頂之前提前布局，完成業務模式和產品的創新，推動新市場和新業務的拓展，開始新的S曲線上升通道從而跨越S曲線（見圖3）。

復星醫藥積極探索多種形式的國際合作，以科技創新為驅動打造自身的健康全產業鏈產品和服務，通過其價值投資推動企業創新發展跨越S曲線。復星醫藥采用的路徑往往是借助資本的力量，通過戰略資本的注入為企業賦能，被投資企業的管理層通過有效整合戰略資本資源與企業的能力稟賦，加大研發與創新的力度，最大化地消除委托代理懷疑，激發企業的創新能力，開拓新的業務領域，持續不斷為企業注入新鮮血液，從而能夠在每一次業務停頓的拐點出現之前通過資本賦能和創新蓄勢，為業務的推進提供支撐，走出一條持續上升的高績效企業發展的路徑。在這個過程中，戰略資本注入之后，管理層的能力成為企業能否實現高質量創新的核心關鍵。

復星醫藥幫助被投資企業成功跨越S曲線可分為三個階段，第一階段為產業的培育期，復星醫藥通過長期的行業跟蹤確定投資戰略，以投資孵化進入到目標企業中，并且有針對性地進行收購補足短板，培育具有相當深度的產業人才儲備;第二階段復星醫藥通過設定激勵機制、管理制度，制定被投資產業集群的經營戰略，通過協同整合平臺實現被投資企業的協同發展，提升企業價值;第三階段為價值釋放階段，通過前兩個階段的助力，被投資企業形成了強大的規模化的經營能力，在行業內具有較強的科技創新引領能力，形成管理能力和品牌號召力（如圖4所示）。

復星醫藥投資和睦家

復星醫藥從2008年研究謀篇進入醫療器械與診療服務領域，并且于2009年與百匯醫療成立合資醫院正式進軍醫療服務行業。由于通過自建的內生性增資速度慢，為了在這個領域快速打開局面，于是復星醫藥通過其擅長的資本市場運作進行收購，快速增大市場規模。同年，復星醫藥通過二級市場收購的方式，從市場上收購了美中互利（和睦家母公司）1 52萬股股份，占比11%，從此開始了與和睦家長達十年的戰略合作。盡管當時，美中互利已經上市，但是美中互利旗下最主要的業務還是諸如西門子影像設備、Candela和古特拉醫療美容激光等跨國醫療設備公司在中國的獨家代理權，和睦家的高端醫療服務之路還處在摸索和初創階段，而這部分業務才是復星醫藥風險投資真實的投資意圖和真正的著眼點。對于復星醫藥而言，投資于正在進行艱苦商業探索中的和睦家，是十年前布局醫療診療服務領域的一次成功的CVC投資。而對于和睦家而言，引入復星醫藥CVC投資之后，和睦家開啟了其創新發展的黃金十年，以其CEO李碧菁為核心的管理團隊厥功至偉，為企業創新積累了強有力的勢能。

此后，復星醫藥逐漸在資本市場持續吸收美中互利的股份，并且在國內大量收購醫院，擴大醫療服務的布局，為美中互利從美股退市并打造中國高端醫療服務的品牌做好了充分準備，此時復星醫藥持有美中互利17.4%的股份，成為其第一大股東，但是由于美中互利創業公司AB股設計和美國資本市場同股不同權的架構，復星醫藥無法獲得其控制權。于是復星醫藥在2014年聯手美國私募TPG發起了對美中互利的下市操作。下市后，所有資產并入HHH公司，復星醫藥持有48.65%，TPG持有48.14%，和睦家創始人李碧菁及管理層持股3.21%o此舉真正開啟了和睦家高端醫療之路，從創業初期以婦產科和服務在中國的外國人為主，逐漸發展為目前的高端全科醫療知名品牌，并且在服務人群上80%以上患者都是中國人。

2019年復星醫藥向新風天域公司（以下簡稱NFC）轉讓所持有的全部和睦家醫療股權，轉讓對價約5.23億美元，其中4.29億美元以現金支付、其余9，400萬美元認購NFC新發行的940萬股股份，占NFC 6.62%的股份，實現了資本市場的獲利退出，并且在控股公司層面繼續支持和睦家的發展。在私有化之后的五年時間，和睦家在商業模式、診療運營和商業價值方面取得了巨大的成功，在醫院和診所數量上和睦家實現了翻倍，實現了床位數3倍的增長，在資產估值上，和睦家升值了2.37億美元（折合16.47億人民幣）。交易完成后，和睦家將依托NFC拓展資金渠道，在醫療領域繼續與復星醫藥開展戰略合作，開啟全新的創業征程（見圖5）。

可以說，和睦家的發展路徑就是高績效企業超越S曲線的發展路徑。 2008年在復星醫藥戰略入資之前，美中互利旗下最主要的業務還是代理西門子影像設備、Can dela和古特拉醫療美容激光等跨國醫療設備公司在中國的產品，這部分獨家代理業務幫助美中互利在中國醫療產業發展的起步階段得以在中國市場取得了不錯的開局，立住了腳跟打開了局面。在引入復星醫藥的戰略投資后，和睦家開始逐步培育高端醫療服務產業，有針對性地引入相應人才、設備和管理理念，在2014年聯手美國私募TPC發起了對美中互利的下市后，和睦家的高端醫療服務板塊進入快速發展，制定了長期的運營戰略、激勵機制和管理機制，復星醫藥為此項投資引入了大量的協同資源，因此在十年之后，和睦家在中國的高端醫療服務市場，在北京、上海、廣州等核心市場形成了廣泛的市場影響力和品牌號召力，其運營體系、安全體系、質量體系、技術能力成為了行業的標桿，并且逐步地由做產品服務開始布局管理輸出和品牌輸出，逐步托管合作伙伴在一二線城市投資建設的醫療服務平臺，實現了盈利模式和商業模式上的再次創新，并且引入了新一輪的戰略投資人新風天域。新風天域為和睦家第三次地超越S曲線也做好了充分的準備，在并購和睦家之前已經投資11.2億元收購深圳華潤三九醫院的醫療資產并將繼續增加投資規模，在并購和睦家之后，該資產將交由和睦家經營管理，從而很快地構建起整個醫療服務模式的全新生態體系。和睦家成功借助資本的力量，通過戰略資本的注入為企業賦能，在S曲線見頂之前提前布局，戰略資本注入之后和睦家的管理層通過有效整合戰略資本資源與企業的能力稟賦，完成了業務模式和產品的創新，推動新市場和新業務的拓展，開始新的S曲線上升通道從而跨越S曲線，走出了一條獨具特色的持續上升的高績效企業發展的路徑（如圖6所示）。

和睦家SIBIT五維度管理能力模型

筆者提出了SIBIT五維度企業管理層能力模型（如圖7所示），即戰略能力（ Strategy）、資源整合能力（ResourceIntegration）、激勵能力（Incentive）、品牌能力（ Branding）和科技能力（Technology）o下面將詳細闡述和睦家管理層是如何發揮這SIBIT五維度企業管理層能力，充分利用CVC的資本賦能作用，推動企業不斷創新發展。

資源整合能力

管理層的資源整合能力（ ResourceIntegration）能夠有效將企業創新對制度、資源、監管、渠道、人才等方面的需求與CVC的資源優勢有效嫁接。優秀的管理層能夠識別并發現CVC的資本能力、機構資源、投資策略、投資本企業的投資意圖，在哪些領域和方面能夠對提升企業的創新能力與創新效率提供有效支撐，補短板、強弱項。在哪些領域或者方面會阻礙企業的創新能力的發揮，包括在企業文化融合方面的障礙、共同競爭市場或產品市場的利益沖突等，從而能夠有效避免出現遏制創新的淺灘和暗礁。

戰略能力

管理層的戰略能力（ Strategy）能夠合理設定企業創新發展的戰略和目標，并且能夠將一個目標接一個目標地轉化為切實可行的實施計劃，并且按照計劃實現這些目標，從而能夠獲得資本的認可和支持。

和睦家的愿景、使命和價值實質上就是和睦家最大的稟賦，和睦家的價值體系中第一條就是持續創新，追求高遠，愿意接受挑戰性目標。和睦家作為外資辦醫的先例，是按照西方醫療體系建立的中國最早的國際醫院，又在中國的醫療市場環境中成長，適應著中國醫療體系以及社會經濟環境的不斷改革發展，滿足著不斷發展的中國的就醫需要。和睦家一直是在持續創新、調整，以不斷適應中國消費者就醫需求的快速發展。尤其是最近十年，中國經濟快速發展，醫療體制改革也步入了快車道，和睦家主動適應醫療服務需求的變化實現閉環自我提升。和睦家的成功離不開管理層很好地為企業制定了一個又一個正確的行動計劃，很好地將和睦家的價值觀通過西方醫療管理模式有效地植入了中國市場的土壤，得到了出資人的認可與扶持。這種創新的能力和意識是一種基因，已經成為了和睦家染色體編碼中的一部分，深植于和睦家的所有管理體系之中。

激勵能力

企業的激勵能力（ Incentive）能夠將企業的創新發展與CVC的戰略目標相統一，激勵相容性保證了CVC愿意對于企業的創新發展做出長期承諾。管理層的激勵能力反映在對于股東的雙向激勵和雙向賦能、對于客戶的激勵以及對于企業內部的激勵。

品牌能力

對于企業的品牌塑造的能力（ Branding），能夠強化企業的市場感召力，將資本的力量和資源優勢，企業的愿景抽象為企業的形象和品牌，通過品牌故事和理念被受眾所接受，品牌塑造能力為企業的創新鋪平道路。規范的治理體系、管理體系、質量體系、安全體系以及社區回饋體系成就了企業的品牌能力。除了過硬的醫療技術和細致入微的醫療服務之外，和睦家的創新也反映在對于品牌運作方面的創新，手術直播、科普軟文、新媒體矩陣、線下活動，通過不斷地創新品牌運作的思路、技術手段和傳播方式，管理層成功地將“高端、優質、安全、可信賴”的品牌形象和生命力深植于客戶心里，成為中國非公醫療的第一品牌。品牌運作創新帶來品牌內涵與外延的放大，這個過程是和睦家在專業、用心和愛心三維度品牌運營方面的一點一滴的長期積累，將客戶對于和睦家品牌的認知轉化成為對和睦家品牌的信賴。

科技能力

醫療健康企業的科技能力（ Technology）決定了醫療健康機構的服務能力和服務品質基礎。醫療健康服務能力的高品質其核心于醫療服務技術能力和裝備水平的不斷創新，技術創新對于醫療健康行業而言意味著更低的社會成本、更舒適的就醫體驗、更高的治愈率和康復效率。醫療健康行業的科技創新需要前瞻性的布局和長期的積累，需要科技創新領域的人才梯隊儲備以及強有力的學科帶頭人的引領。

和睦家在科技創新能力方面非常注重外部新技術和新裝備的引入，同時也非常注重內部創新能力的培養。和睦家一直以提供高品質的專業醫療服務而享譽于業界，在引入世界先進技術和裝備方面，有兩個比較典型的例子。和睦家作為第一家引入達芬奇外科手術機器人的國內非公醫療機構，于2015年最新開始實施達芬奇外科手術。和睦家也是國內最早引入MAKO骨科手術機器人開展骨科手術的高品質的醫療服務機構，以及最早在中國落地的針對腫瘤進行免疫治療的腫瘤中心之一。先進技術和裝備的引入不僅可以使患者能夠享受到最好的治療，也能夠培養更多能夠駕馭先進科技的醫療服務人員，并且逐步培養了基于先進科技水平開展二次創新的能力和機會。

小結

通過案例分析我們得到了如下兩方面有價值的政策建議，一方面為CVC考察被投資企業管理層能力提供了框架指引，另一方為CVC投資的被投資企業發揮好CVC的戰略投資人價值，充分發揮自身管理能力跨越S曲線實現高質量發展提供了路徑：

對于CVC投資的被投資企業而言：

1.企業通過引入CVC的戰略投資，應用好超越S曲線的創新時間窗口，把握創新規律，未雨綢繆為企業的戰略和產品創新提前布局謀劃，為企業商業模式、產品的更新換代打好基礎，從而持續形成企業的核心競爭優勢，走出一條高績效企業跨越S曲線的路徑。

2.企業管理層應充分釋放自身在戰略、資源整合、激勵、品牌和科技的SIBIT五維度企業管理層能力，利用好CVC的股東優勢，引入股東的戰略資源，實現企業的創新升級，提升企業價值。

對于CVC選擇投資標的而言：

1.CVC在投資階段應重點考察被投資企業的SIBIT管理層能力，確保在投后管理階段，CVC的投資意圖能夠被管理層很好地把握和貫徹，實現投資人和被投資企業的雙贏。作為積極投資人或者戰略投資人，在為被投資企業物色新的管理層時，也需要高度重視對于管理層的SIBIT能力考察。

2.CVC應明確投資意圖，明確被投資企業屬于契合公司戰略的驅動型投資、補強公司能力的賦能型投資、開拓新領域的儲備型投資還是純財務投資。找準戰略定位，部署相應資源制定相應的投后管理策略，為投資企業融入CVC的產業生態發揮相應的結點作用打開便利之門。

本文責任編輯：高菁陽gaojy@sem.tsinghua.edu.cn

陳超：中國中鐵香港投資有限公司副總經理（主持工作）