國內外石油公司員工的培養

王強 杜孟云

[摘 要] 員工培養是各大石油公司人才發展的一部分內容，人才發展又是各大石油公司長期可持續發展的基石。石油公司的競爭從表面看是科技的競爭、裝備的競爭，從深層看是制度的競爭、人才的競爭。文章從石油公司員工培養的角度出發，比較國內外石油公司的人才培養模式，通過分析得出國內石油公司需要加強和改進之處。

[關鍵詞] 石油公司；人才；培養

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

由于新冠疫情、經濟低迷和市場需求乏力，國際油價再次進入低潮期，各大石油公司采取技術革新、數字化、業務重組、降薪、裁員等手段，既要確保度過目前的艱難階段，又要為恢復后的市場與自身業務做打算。

當市場重啟的時候，什么樣的公司才是有競爭力、有發展潛力的？一流的設備需要人才有效且合理地使用，尖端的技術需要人才與時俱進的創新，商務條款的博弈需要人才豐富的理論與實戰經驗。因此，擁有優秀人才的公司才能在疫情過后、經濟重啟之時，具備強大的競爭力[1]。

一、人才來自哪里

經常在各大石油公司年報或分析報告中看到人才不足的語句，在市場化、國際化競爭中，常常因為參與項目的人員業務不熟練、實戰經驗不足、語言能力不夠、法律法規不熟等因素而導致失標、談判被動、項目虧損等現象。這些現象的發生是否真的歸因于個體能力問題，還需要深入去看。

按照正常情況，參與人員的選擇是有一定標準的，能夠參與進項目，特別是國外項目，本身就說明了這些人員在公司內部是相對優秀的，但是對于人員和人才的標準，可能還有很大的距離。

我們常說“十年樹木、百年樹人”，指的是一個國家的人才培養是長久之計。同樣，石油公司的人才培養是公司長期高質量發展與核心競爭力之本。因此，人才來自于從頂層設計開始，公司全產業鏈對于員工理論學習與實踐經驗積累的打造[2]。

二、國內外石油公司人才培養模式簡要比較

（一）員工入職階段培養比較

這一階段分為幾個部分，包括招聘、面試、雙向選擇、入職、公司培訓、試用期培養和階段性定崗等。當然，在公司與大學生互相見面前，雙方各自還有很多準備工作要做，對于公司來講，人員的數量、結構、需求是一些最基本的準備；對于大學生來講，公司性質、經營情況、發展前景也是需要了解的。在這些基礎上，根據雙向選擇確定了大學生成為國內石油公司的員工，然后例行的培訓、定崗，一名新員工就這樣開始了在石油行業的職業生涯。而國外石油公司在這一階段會更細致一些，對于公司來講，他們會有一套關于人員與發展的系統性分析，不限于數量、結構、需求，會跟蹤到以往每年入職員工的發展情況、能力增值情況、對于公司的價值貢獻、個人勞動生產率變化情況、公司人員技能短板、人員依專業與性質的流失率情況、結合發展愿景的各專業需求數量等，會有詳細的分析報告，然后經過雙向選擇，對大學生在試用期階段進行高強度的學習與考核，不合格者將被淘汰。如全球最大的油田技術服務公司斯倫貝謝，在經過層層篩選招聘優秀畢業生后，經過系統的入職培訓后，安排嚴苛的考核，兩次不通過就解除勞動合同，并嚴格執行?？梢韵胍?，能夠留下來的大學生學習能力與抗壓能力，將是今后這名員工個人發展與對公司價值貢獻的保證[3]。

（二）員工前三年培養與發展比較

國內石油公司常用的做法是將大學生派至基層單位或項目組，安排一名師傅，通過傳幫帶和實踐學習業務知識，提升個人能力并融入公司，過程中會有一些講堂式培訓，但針對性是整體的“面”，而不是個體的“點”。如果新員工學習能力不足或對所分派的任務投入不夠，很可能個人的工作激情與發展趨勢會趨于平緩。

相對而言，國外石油公司常用的做法與國內石油公司相近，但大多不固定崗位，同樣有導師制和實踐鍛煉。但關鍵是過程中的互動比較充分，新員工與導師、基層單位領導會有階段性交流，這種交流為強制性，一方面聽取新員工發展方向與工作需求，另一方面提出公司對于新員工目標的設置，在雙方認可的需求與目標基礎上開展下一階段工作。同時，過程中培訓針對性較強，即員工個體培訓需求，當然，此種培訓模式會伴隨員工在公司的全工作周期。這樣，員工學習動力更足，學以致用的效果會更好，也避免了培訓全額成本投入高與產出效果低的情況[4]。

（三）員工職業生涯全周期培養比較

國內石油公司在全周期培養方面，主要是采用講堂式培訓、選取優秀員工專項培訓、領導干部專項培訓等方式，對于培訓效果與應用情況多數缺乏事后跟蹤，可能造成培訓無應用、單純領證班的情況。

從公司角度出發，成本與產出不匹配，也達不到人才培養與使用的目的，很多情況是員工因參與某一項目，自費學習某一知識、購買某一軟件或資料。國外石油公司多數情況下，它的基層單位會安排一名導師在前三年、一名基層領導在全周期，跟進員工的工作、學習與發展情況。同時，上級單位會安排一名專員對某一批員工的發展數據進行收集、分析與提供報告給決策部門，以便在下一階段對這一批員工因才施策，并對未來的員工策略做一改進與調整。因此，國外石油公司的實時性會更強，對于員工培養的力度與回報效果會更好。

三、國內外石油公司人才培養對比的啟示

（一）建立公司人員分析數據庫

要想對公司人才進行有針對性地培養，需要首先建立人員分析系統，用科學的方法、依靠有效數據，對公司人員結構、成本、勞動生產率、結合公司需求的發展潛力、方向，需要有多維度的分析。只有深入、具體的掌握自有人員的各項數據，才能將招聘新員工、培養已有員工的實施策略更有針對性，員工在公司的發展進程中才能更有效地向人才邁進。

（二）全周期跟蹤與實時分析

在這一點上，國外石油公司目前有較大優勢，它們已經建立起了一套從上至下的跟蹤模式，不論是基層的一對一跟蹤，還是上級單位的一對多跟蹤，各層級對人員發展狀況的及時跟進，保證了公司整體人才水準的不斷提高，進而推動公司在各項競爭中占據優勢地位。

（三）透明與科學的目標設置

首先，人才的培養需要以不斷達到某一設定目標為階段，而目標的設置需要以員工和公司雙方的約定為基礎。過高的目標，員工可能會因實際性不強或信心不足而放棄；過低的目標，公司可能會對員工采取的激勵措施或控制不足而不符合公司發展需要。因此，科學的目標設置是人才培養所必需的。其次，目標設置與考核透明化是員工與公司更進一步的必要條件，如部分企業采用的打星模式，所有員工都認可且可見，為獲取更多的績效打星，員工會努力達到目標，進而有利于公司發展。

（四）針對“點”的培訓與事后應用

“大水漫灌”式的培訓，不但費用較高，而且效果相對較低。如果采取針對“點”的培訓，既調動了員工學習的主觀能動性，又能利用針對性較強的特點，使員工學習的知識更好地應用于實際工作中。通過實際參與項目或業務運行，成功的經驗保留，失敗的教訓補齊短板，將人才的能力與標準漸進式地提高，通過實踐經驗的積累與知識及時的補充，高技能的復合型人才或專業性人才將成為石油公司未來成功發展的保證。

綜上，石油公司間的競爭，既是科技、設備的競爭，又是體系、人才的競爭，人才的培養不是一朝一夕的事，國際知名石油公司強大的競爭力也不是一夜爆發式的達成。只有將人才培養作為公司長期發展戰略的重要一環，決策層、執行層、人力分析部門、培訓部門共同發力，具有競爭力、符合行業與公司需求的人才才能層出不窮。

參考文獻：

[1]楊廷偉.極簡公司：把公司做小、把用戶做大的新型企業運營模式[M].北京：金城出版社，2018：35.

[2]陳新彬，劉彥，張旻，等.國際石油公司員工培訓體系借鑒及啟示[J].石油教育，2016，32（3）：108-111.

[3]姚偉強.企業新員工培訓培養模式開發與研究[D].上海：上海交通大學，2011.

[4]繆維軍.M公司大學生新員工前三年培養方案研究[D].南京：南京理工大學，2016.