績效管理循環在員工管理工作中的應用

曹平

[摘 要] 績效管理是企業管理中非常重要的一項管理活動，也是衡量企業生命力的一項重要指標。優秀的企業都有適合于自己的績效管理循環系統，這個系統包括了制定績效目標、績效溝通、績效反饋與績效診斷等多個步驟。該如何將績管理循環系統鑲嵌到企業的日常管理工作中，在此過程中組織、管理人員和員工都應該扮演怎樣的角色，又該如何進行三方協調。文章重點討論了企業應用績效管理循環的優勢及各方人員在整個績效管理循環中應注意的事項。

[關鍵詞] 企業管理；績效管理；持續改進

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

當前的組織機構管理中，績效管理是衡量該組織生命力的一項重要工作。出色的績效管理工作可以為組織帶來更強的生命力，以此來幫助和適應組織不斷發展的愿景。反之，如果績效管理工作沒有起到相應作用，則會拖累組織發展步伐，相應的員工管理、激勵制度也會成為空談。本文將以員工管理實例，闡述績效管理循環在實際工作中的應用問題。

作為應用非常廣泛的管理應用工具，PDCA循環又稱戴明環，通常分為四個階段：計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）和處理（Act）。四個階段的串聯將管理工作形成閉環，在不斷的改進提高中獲得進步，組織也將得以發展壯大。

成熟的企業均有運行較為暢通的管理體系，這可以是企業內部的績效管理，也可以是通過認證評價活動所建立的管理體系，其實無論采取何種方式，企業應該對PDCA循環比較熟悉。

目前，很多企業或組織考慮到組織成本和業務的特殊性，需要聘用較多的具有專業技術人員，按照聘用人員的類型，大致可以分為專職人員、兼職人員和管理崗人員共同組成。專職人員指無需坐班辦公，工作全部為外派參加工作；兼職人員指有臨時工作時邀請參加工作的外部人員；管理崗人員指作為企業日常坐班管理人員，在工作需要時，外派參加具體業務工作的人員。綜合上面三種工作的特殊性與管理難題，組織內部進行了分析梳理，并將PDCA績效管理工具良好地應用其中。

一、制定績效計劃

績效管理工作是由管理者和員工共同承擔的。績效計劃是績效管理流程中的第一個環節，是實現新的績效目標的開始。管理者應根據組織的戰略目標和年度工作重點來制定績效計劃，并就計劃的內容與員工間形成統一意見，只有這樣才能取得成功。管理者要有一個清晰且堅定的績效目標，否則，績效目標的貫徹工作將難以實施。為此，機構績效管理人員要做好以下幾項工作：

（一）分解績效目標

管理者需要根據組織的工作目標制定員工的績效目標，并將目標細化分解到具體項目。首先，這些具體項目一定是關鍵績效指標，這里我們要杜絕將員工所有工作內容事無巨細的羅列，造成無法識別關鍵指標，造成績效評價工作內容冗長，影響績效評價工作的效率；其次，關鍵績效指標應該符合SMART原則，可以解釋為：具體的（Specific）、可度量的（Measurable）、可實現的（Attainable）、現實的（Relevant）、有截止期限的（Time-bound）。

（二）制定績效目標

績效目標的制定通常為年初，每年制定一次，績效目標一旦制定和發布便不可輕易修改。如果組織的管理基礎較為薄弱，績效目標可半年制定一次，目的是確保制定的目標符合組織發展的預期。但是如果績效目標的周期過短，也會造成管理成本的增加，員工會將更多的精力浪費在溝通、了解個人績效目標上。另外，績效目標的制定要充分與被評價人溝通，讓員工理解績效方向，從而可以更好地幫助員工達成目標。切記不可在未充分與員工溝通的情況下，簡單粗暴地下達任務、提出要求。管理者需要了解，此時員工與管理者的利益是一致的，組織需要員工去達成工作目標。

作為管理者，我們需要準備的文件包括：員工崗位職責、員工績效考核表等。績效原則：PDCA績效管理循環。工具：SMART原則等。績效制定的主要流程有：發布績效考核目標進行征求意見；按照各部門提出的績效目標分配權重；確定員工績效考核表；發布評價要求。

二、績效溝通

績效目標考核表確定后，管理人員首先要對績效目標進行培訓，逐項對績效目標進行講解，幫助員工梳理清晰的工作思路，并匹配適當的資源。績效溝通就是與被評價人建立持續的績效溝通，確保員工可以達到或者超越績效目標。如此循環往復使員工的工作能力不斷得到提升，從而為組織的發展不斷提供動力。同時，也有利于鍛煉員工在下一年度績效周期中可以達成更高的績效目標。

績效溝通包括但不限于考核人員與員工之間，有時績效指標是由整個工作流程中涉及的多個部門共同制定的。溝通結論通常要形成記錄，這是非常重要的步驟。這些記錄將作為績效證據材料得以保存，為將來的績效反饋時提供佐證。在日常工作中，經常會發生被考核人對于考核低分項產生異議，如果管理人員沒有保留當時的證據，那么將無法說服員工，考核工作的公平性也會受到質疑[1]。

適宜的績效考核通常比較符合“印象”。所謂的符合“印象”是指管理人員在向員工通報考核結論的時候，結論比較符合雙方的預期，即考核結論對員工來說沒有過度的驚喜與意外。因為所有的考核目標完成情況都有日常績效證據的支撐，所以結論顯得比較公平、公正且讓人信服。通常情況下，管理人員在績效溝通時的態度表現對員工產生比較大的影響。這種溝通應該是開放性的、引導性的、鼓勵性的，不要急于對被考核人下結論，應當全面地了解員工在執行績效目標時遇到困難，達成目標的難易程度等。另外要引導員工在無法達成或者較困難達成目標時，需要分析難點在哪里，并及時提供必要的支持，如必要的知識和技能的培訓等。最后，溝通的目的在于促使員工達成績效目標，通過鼓勵的方式讓員工增強信心，并利用好這個機會表達出改進建議，這樣從對方的角度來說更容易接受。

三、績效結論反饋

由于績效考核目標是由使用到員工的所有部門共同商議組成的，那么在這個環節需要績效考核管理人員收集并整理各個部門對于員工的績效反饋信息，可以是打分或者評價等方式，但應提供相應的員工表現證據來支持考核結論。此時，為避免因評價人的個人偏見產生不公平的現象，應建立考核小組來對考核結論進行評價[2]。必須經過考核小組共同商議確定的考核結論才能作為最終的績效結論予以公示。此時考核小組的成員應來自各個部門，本著公開、公平、公正的原則，根據績效評價要求做出公正的評價。通常情況下，個人績效與獎金掛鉤，為了體現績效考核的公開性，可對考核結論在一定范圍內進行公示，一是可以接受員工的監督，體現考核的公開性，同時也可以對員工產生一定的激勵作用。相信經過上述的評價環節，考核結論是具有公信力的。

四、績效診斷與改進

在經歷過一個考核周期后，我們需要識別績效考核目標是否持續滿足組織的發展需要，并重新審視當初建立考核目標所期望達成的效果是否已經實現。績效診斷就是對績效考核工作的適宜性進行診斷，表現為管理人員組織實施的績效目標是否具有可操作性。通過一個周期的實行是否可以滿足組織的年度目標等。另一層意思是對被考核人員出具診斷結論，應包括績效不足的具體方面，后續需要改進提高的建議等。將改進項作為下一個周期PDCA績效循環的輸入，達到持續改進的目的。

績效結果應用的范圍非常廣，可以作為員工晉級、淘汰和發放獎金的依據，對于績效考核結論較好的員工，也可以為組織篩選出優秀的人才，讓組織形成氛圍良好的競爭環境。

作為績效考核工作的末期，績效診斷工作不僅是管理人員與員工之間的單向行為，還應包括員工與管理人員，員工與組織領導層的雙向行為。雖然績效考核工作是對員工的考核，但是員工作為實際參與人，他們對績效目標的制定和效果擁有很高的話語權。

制度是否合身需要試過才知道，所以對管理層來說，員工對于績效考核工作的滿意度也是很重要的。績效考核工作不能是管理人員紙上談兵，需要向員工了解考核規則中存在的不足并加以改進。每個員工的成長離不開PDCA循環，每個組織的成長也離不開PDCA循環，同樣，每個績效管理制度也離不開PDCA循環。因為沒有一項管理制度是萬能的，都需要績效管理部門加以調整和適應，所以我們的績效管理制度本身也是PDCA的循環，這也是開篇提到的PDCA績效管理循環。優秀的企業都有一套適合自己的績效管理體系，這樣的管理體系往往并不是節點繁多，而是潛移默化的鑲嵌在日常工作流程之中。很多時候是我們自己把管理學想復雜了，往往為了所謂的高深理論而將自己困在了填寫各種復雜表單、記錄，增加過多不必要的管理流程等，這些都大大地增加了組織的負擔，使其與優秀的企業相向而行。

參考文獻：

[1]彭劍鋒主編.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2003.

[2]王壘.實用人事測量[M].北京：經濟科學出版社，2002.