核電工程EPC總承包管理模式的研究與分析

史慶軍

摘 要：通過對某核電工程總承包管理模式的分析，查找存在的風險和問題，并通過梳理項目管理界面、優化總承包合同、建立風險管理體系等方式，提升工程項目管理成效，為在建核電項目工程總承包管理模式的確定提供參考和借鑒。

關鍵詞：核電;總承包;管理模式

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2020）12-0181-02

1 背景

隨著工程建設項目日趨大型化，項目發包方式也發生了巨大變革。目前，國際工程市場上廣泛采用的工程總承包和項目管理模式，主要包括傳統的平行發包模式、DBB（設計-招標-建造）、DB（設計-建造）、CM（施工管理）、BOT（建造-運營-移交）、PMC（項目管理總承包）、EPC（工程總承包）等。演變的一個趨勢是：承包商的工程建設項目周期中滯留的時間更長、服務范圍更廣，盈利的機會隨之更多;同時，所承擔的風險更大。

核電工程一般具有嚴格的核安全與核級質量要求、專業多、技術含量高、接口復雜、建設周期長、投資大等特點，所以核電工程建造模式對業主項目管理深度、合同定價、風險分擔等均有較大影響。目前國際、國內核電工程建設模式因各自的核電工業體系不同而不同，且在不斷的變化中。

（1）美國的核電機組數、核電裝機量和發電量均居世界第一。截至2018年年底，美國現有98臺核電機組運行，2臺機組在建，35臺永久關停等待退役。據統計，美國在運的98臺機組中，8.7%由主供應商聯合AE公司總承包建設，72.1%由AE公司協助業主建設，19.2%由業主自行承擔工程建設。

（2）法國是世界上核電比例最高的國家。截至2018年年底，法國58臺核電機組在運，1臺在建，12臺永久關停等待退役。由于法國政府只授權EDF為唯一的法國核電廠的業主、運營商以及核電工程建設管理單位（AE公司），法國核電廠建設基本屬于業主自建的分塊承包模式。

（3）日本作為一個能源嚴重匱乏的國家，截至2018年年底，日本42臺核電機組在運（其中只有9臺處于運行狀態），2臺在建，18臺永久關停等待退役。日本的核電建設實行多業主、主供應商兼AE的體制，AE的功能主要集成于三菱、日立、東芝這三大集團公司，并與核電工程系統設計、成套設備供貨等結合在一起，直接向九大業主提供總承包服務，基本屬于小業主總承包模式。

（4）俄羅斯目前共有37臺機組在運，6臺機組在建。俄羅斯現行法律禁止企業擁有核能設施，俄羅斯所有核電廠的建設、運營、維修以及相關核設施的設計研發等，都高度集中在AEP，其核電建設屬于大業主自建模式。

（5）韓國的核電廠建設基本屬于由AE參與下的業主自建模式。

（6）加拿大的核電廠建設采用了由業主、AE、供應商一體化的建設模式。

（7）中國核電工程建設模式（在建+已建），如表1所示。

2 某核電工程建造管理模式分析

某核電工程總承包合同于2014年簽訂，由同一廠址兩家業主單位作為共同甲方是該核電工程的建設和運營單位;由三家單位組成聯合體共同作為乙方。

經分析，該核電工程參建單位多，接口關系非常復雜，與目前國際、國內通用的核電工程建設模式有較大區別，實踐中也將面臨較多困難，對于業主和所有參建單位均是一個不小的挑戰，主要表現為以下幾點：

（1）該核電工程與其他核電機組共用核電廠址，部分子項為兩家單位共用（如混凝土攪拌站、環境監測站、大件碼頭、海工中排等），征地、征海、架空線等工作需兩家單位共同或協助開展。

（2）該核電工程涉及多家總承包單位（主體工程總承包、海工總承包、大吊車管理），需業主參與進度計劃接口、施工等協調工作。

（3）主體工程總承包商首次采用聯合體的形式開展，在國內尚屬首次，聯合體的運作模式、內部接口、管理效率等對工程項目管理開展影響較大。

（4）該聯合體首次采用EPC總承包模式開展的項目，設計、采購、施工實際均由兩家單位負責，調試工作為國核工程首次獨立開展，無形中產生較多管理屏障。

（5）該核電工程兩臺機組核島安裝、常規島建安承包商不一樣，現場施工接口多，對項目管理帶來困難。

（6）該核電工程1號機組是全球首堆，計劃工期較為緊張，部分施工技術為國際、國內首次使用，工期緊、任務重。

3 某核電工程建造管理模式優化

針對以上現狀和問題，項目所屬集團、業主公司高度重視，在落實好國家法律法規、集團和項目業主管理文件的基礎上，通過同行調研、行業評估等方式，采取了一系列的管理手段梳理、解決相關問題。

3.1 編制、發布項目管理界面

2017年，組織對項目管理界面進行梳理，厘清總承包模式下業主、總包方、監理單位的責權利關系，規范管理。

該文件是基于工程總承包模式下相關法律法規、集團的規章制度、總承包合同及行業標準規范等依據文件，經過長時間的積累和研究梳理完成的。

通過梳理，各方工程管理人員都加深了對工程建設相關法律法規、集團規章制度、總承包合同、行業標準規范等的研究和了解;期間共同研討、解決了工程總承包合同、工程監理合同履行過程中項目管理存在的問題，并提出了項目管理優化的良好建議。

3.2 理清總承包合同雙方各自內部關系

通過集團層面的協商，將該項目交由單一業主建設和運營，有效解決了一個項目兩個共同甲方的情況;通過集團決策，優化資源配置，創新體制機制，組建了定位明確、資源集約、運作高效的核能技術創新與工程建設平臺，全面履行工程總承包合同，最終以向業主“交鑰匙”方式完成工程建設，解決了聯合體“聯而不合”的情況。

3.3 優化總承包合同

為進一步明確總包范圍、業主和總承包方責權利關系，補充完善雙方權力和義務，體現責權利對等的要求，2018年12月起，啟動工程總承包合同優化工作。

本次工程總承包合同優化工作全面梳理了業主、總包方責權利關系，總包方承擔工程六大控制（安全、質量、進度、投資、技術、環境）全部責任，對工程實施負責，實現真正意義上的全廠總承包，業主承擔監督和控制責任。

同時，優化了業主與總包方在設計、采購、施工、調試、信息文檔等領域管理責任與界面，補充完善了雙方權力和義務。

3.4 建立風險管理體系

編制風險管理手冊，以實現項目風險管理的體系化、系統化、程序化。定期梳理項目TOP10風險和領域TOP10風險，對應成立專項推進小組，制定專項管控方案，推動各項風險應對措施的落地。

建立較為完善的協調機制，分層級、分領域協調解決工程建設過程中發現的問題，并采用實施了沙盤推演、智慧電站、HSE國際標桿建設、工程創優的管理方法，推動了工程建設各項工作的有序開展。

對照工程建設創一流標桿的要求，持續開展工程項目指標的實施、分析和優化工作，通過開展指標數據收集、分析和優化，監測工程管理狀況，反映項目各領域管理工作的效率和水平，及時發現并糾正偏差，為后續管理工作的改進、優化提供評估依據。

3.5 建立評估和激勵機制

為保證項目管理考核工作的有效實施，雙方成立考核工作組織機構，共同制定工程項目管理考核實施辦法，并負責根據考核實施辦法開展考核工作的具體組織。

通過設置安全質量獎勵、工期激勵、設計滿意度評價等方法，充分調動各參建單位的工作積極性和主動性，協調各方優質資源投入，形成良好的工程建設氛圍，在確保安全、質量的前提下有力推進工程建設，全面完成各工程節點。

4 結語

通過對某核電工程總承包管理模式的分析，查找存在的風險和問題，并通過梳理項目管理界面、優化總承包合同、建立風險管理體系等方式，提升了工程項目管理成效，讓業主、總包方、監理單位管理力量有機整合到一起，從而形成使命共同體、利益共同體、命運共同體、文化共同體，推動核能產業研發、設計、制造、建造、運行能力水平實現跨越式發展具有重要意義。