電力檢修企業(yè)技能人才培養(yǎng)方面的探索

任菲

摘要：改革后，由于社會的發(fā)展，推動了我國電力行業(yè)的進步。現(xiàn)階段，國有電力檢修企業(yè)普遍面臨人員老化、技能人才短缺的困境，嚴重影響了工程項目的開展，雖然利用工程分包、勞務(wù)分包等模式，可部分緩解人力資源不足的矛盾，但社會化用工又存在著人員不穩(wěn)定、管理難度大等問題。為解決人才不足問題，某電力檢修企業(yè)在加強自身員工培養(yǎng)的同時，探索與分包單位進行合作，對社會化用工進行培養(yǎng)和管理，有效滿足了檢修企業(yè)對技能人才的需求。

關(guān)鍵詞：電力;檢修;人才;培養(yǎng)

引言

傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)的出發(fā)點是企業(yè)利益，其目標是完成各項工作，其主要形式是圍繞各項任務(wù)的專題培訓(xùn)，是一套站在企業(yè)管理者角度的培訓(xùn)體系，即“以企為本”思維。在這樣的理念指導(dǎo)下，培訓(xùn)變?yōu)橐豁楉椆ぷ鳌⒁患蝿?wù)，于是員工本能地視其為負擔和壓力，在培訓(xùn)工作發(fā)起之初就難以激發(fā)員工的積極性和主動性。

1電力檢修公司的人力資源現(xiàn)狀

1.1人員老化

檢修有一半以上員工是在80年代后期大規(guī)模招工進廠的，到了90年代末，發(fā)電行業(yè)實施市場化改革，控制人力成本已成為各家電廠的共識，XH電廠也嚴格控制員工數(shù)量，每年僅在上級集團審批下，招聘少量應(yīng)屆高校畢業(yè)生，主要用于補充運行崗位的缺員，只有個別分配到檢修崗位。這種情況持續(xù)十幾年后，檢修人員逐步開始老化，目前人均年齡已達49歲，60%以上的技術(shù)骨干已經(jīng)50多歲，技能人才青黃不接、后繼乏人。

1.2技術(shù)管理人員緊缺

檢修公司對外承接工程，必須要有一定規(guī)模的管理團隊，除項目經(jīng)理外，還需要安全員、技術(shù)員、質(zhì)檢員等等。但在定崗定編的國企里，各管理崗位都有人數(shù)限制，每個專業(yè)的技術(shù)管理、安全管理不超過2人。當多個項目同時開工時，各專業(yè)管理人員分身乏術(shù)，直接影響了公司可承接的工程數(shù)量。

2培養(yǎng)檢修企業(yè)技能人才的若干探索

2.1建立短期勞務(wù)用工的評價機制

檢修項目中經(jīng)常會使用一些短期勞務(wù)用工，有些是力工，有些是專業(yè)人員（如焊工等），工價根據(jù)工種及技能而定。但短期工的使用帶來很多問題，如個別人缺少安全意識，易發(fā)生安全問題，有些專業(yè)人員的技能水平與其工價不相符，還有的短期工曾發(fā)生過違紀行為，又被其他外包單位帶進項目。為解決這些問題，XH檢修專門制定出短期用工的評價體系：每項工程所使用的短期用工，在工程結(jié)束時，都由工作負責(zé)人、技術(shù)人員、管理人員進行專業(yè)技能、工作態(tài)度、遵章守紀等方面的評價。技能方面，評價該工人所擅長的技能、是否可獨立承擔工作任務(wù)、是否可帶工作組等;力工方面則區(qū)分為熟練與普通兩種;工作態(tài)度按優(yōu)良中差分級。每次評價結(jié)果都進行匯總，逐漸形成一個短期勞務(wù)用工的資料庫，今后如再次涉及該人員，XH檢修就可根據(jù)不同的評價結(jié)果給予不同的工價，還可根據(jù)工程需要，有指向性地選擇合適的人員，對于評價很差的短期工則列入黑名單，嚴禁再次進入工程項目。

2.2創(chuàng)新“師帶徒”模式

“師帶徒”人才培養(yǎng)模式是變電檢修室長期堅持的培養(yǎng)模式，并取得了十分豐厚的成果。但是傳統(tǒng)的“師帶徒”模式存在著培養(yǎng)周期長，培養(yǎng)效果波動大等問題，難以適應(yīng)快速變化的電網(wǎng)需求，同時新技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用使得部分師傅無法對徒弟進行全方位的知識和技能傳授。為此變電檢修室打破原有“師帶徒”一對一的格局，綜合利用起單位的培訓(xùn)資源，組織“開交流會、講交流課”，集中某一專業(yè)、某一技能最為突出人才進行傳授，做到培訓(xùn)資源利用的最大化。

在此基礎(chǔ)上將“師帶徒”模式分為“面授式”和“引導(dǎo)式”，分別適用于不同成長階段的員工。“面授式”通過面對面的現(xiàn)場指導(dǎo)達到新進員工的專業(yè)入門。而“引導(dǎo)式”則是針對已經(jīng)有一定的知識技能和工作經(jīng)驗的青年骨干，這類員工基礎(chǔ)好、業(yè)務(wù)精、悟性高，在開展項目、課題、重點工作等方面，由師傅在關(guān)鍵節(jié)點給予指導(dǎo)和溝通，就可以達到很好的效果。“引導(dǎo)式”師帶徒師傅的選擇擴展至檢修室乃至市公司內(nèi)各項各類專業(yè)人才。

2.3夯實基礎(chǔ)培訓(xùn)，豐富實施手段

構(gòu)建全專業(yè)知識云資源體系。通過全面梳理變電檢修全專業(yè)應(yīng)具備的知識和技能體系，合理優(yōu)化整合各個知識點和技能點，形成一套專業(yè)知識體系。同時利用當前高速發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將部分能夠快速學(xué)習(xí)和掌握的知識點進行“云資源”化，便于員工利用“碎片化”時間進行學(xué)習(xí)。

打造專業(yè)技能訓(xùn)練支撐平臺。變電檢修室依托勞模工作室平臺，打造了以二次設(shè)備實訓(xùn)為主的二次狀態(tài)評價中心，和以一次設(shè)備檢修試驗為主的青工創(chuàng)新室。青工創(chuàng)新室匯集了三型一次動態(tài)模擬系統(tǒng)以及各型主要設(shè)備的實物機構(gòu)供實操訓(xùn)練之用。通過專業(yè)技能訓(xùn)練支撐平臺的打造，為變電檢修各專業(yè)的培訓(xùn)提升活動提供了有力的保障。

2.4培養(yǎng)年輕人

每年，檢修公司可新進一到兩名大學(xué)生，對這些年輕人，檢修公司有明確的培養(yǎng)規(guī)劃，主要路徑就是從生產(chǎn)一線到班組管理再到部門技術(shù)管理。即從普通的檢修工做起，用2年左右時間，掌握一定的檢修技能，再調(diào)整到班組技術(shù)員或副班長崗位，用2年左右時間學(xué)習(xí)班組管理經(jīng)驗，幾年后，從中選拔優(yōu)秀年輕人到部門技術(shù)管理崗位上。如果崗位編制受限，沒有空額，就在工程項目中設(shè)置一些臨時性技術(shù)管理崗位，如項目經(jīng)理助理、專業(yè)技術(shù)主管等，經(jīng)過多個項目鍛煉，年輕人的技術(shù)管理經(jīng)驗會大幅提高，既可以進一步發(fā)展為部門管理人員，又可以為項目經(jīng)理、副經(jīng)理、專業(yè)主管等崗位儲備人才。

2.5打破思維固式、變革基礎(chǔ)理念

傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)的出發(fā)點是企業(yè)的利益，其目標是完成各項工作，其主要形式是圍繞各項任務(wù)的專題培訓(xùn)，是一套站在企業(yè)管理者角度的培訓(xùn)體系，即“以企為本”思維。在這樣的理念指導(dǎo)下，培訓(xùn)變?yōu)橐豁楉椆ぷ鳌⒁患蝿?wù)，于是員工本能地視其為負擔和壓力，在培訓(xùn)工作發(fā)起之初就難以激發(fā)員工的積極性和主動性。變電檢修室正是抓住這一癥結(jié)，打破思維固式，提出培訓(xùn)工作企業(yè)員工“雙贏”理念，堅持“以人為本”的培訓(xùn)原則。切實地為員工的需求考慮，幫助員工規(guī)劃自身發(fā)展方向，量體裁衣地為其設(shè)計發(fā)展路徑，在其發(fā)展路徑上提供有力的支撐條件，監(jiān)督提醒他提升自我，從而促進其自我價值的實現(xiàn)。在員工的不斷成長的過程中完成各項工作任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的價值，并且為企業(yè)發(fā)展提供更為持續(xù)有力的人才支撐，從而實現(xiàn)“雙贏”。

2.6指明發(fā)展目標、規(guī)劃成長路徑

變電檢修室深入分析內(nèi)部以及相關(guān)部門的崗位能力需求，結(jié)合國家電網(wǎng)公司的人才發(fā)展通道機制，順應(yīng)員工發(fā)展的客觀規(guī)律，形成了檢修室“五級、兩通道”的人才梯隊架構(gòu)，自下而上、由淺入深地搭建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道。

結(jié)語

以上就是基于國有電力檢修企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，在無法補充大量正式員工的情況下，在人才培養(yǎng)方面的若干探索，通過這些探索，旨在建立一個相對穩(wěn)定的、可控的、素質(zhì)較高的正式員工與非正式員工相結(jié)合的檢修隊伍，用以彌補自身人才不足，滿足企業(yè)長期發(fā)展需要。

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