關于財務公司轉型發展問題的思考

摘要：財務公司作為產融結合的典型代表在服務實體經濟發展支持產業轉型升級方面發揮了重要作用。在經濟環境日益復雜多變的今天，財務公司如何更好地與集團產業發展深度融合，發揮金融助產效能，在發展與創新方面還有許多問題值得探討。本文結合中國平煤神馬集團財務公司創立以來的發展歷程對財務公司轉型升級過程中的幾個問題進行分析并提出幾點發展思路。

關鍵詞：財務公司;轉型發展;創新

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）23-0043-03

國內財務公司的發展歷程已歷經三十余年，從1987年第一家財務公司的建立到2018年年末的253家，已經成為中國金融體系的重要組成部分。財務公司作為產業金融機構由于具有的內部資本控制、資源配置和內部金融服務等職能，促進了企業集團盈利能力、資產收益率和資金管理水平的大幅提升。在經濟環境日益復雜多變的今天，尤其是疫情形勢下，各大企業集團紛紛求變，企業改革發展邁向新的臺階，這就使財務公司的經營發展面臨更高的機遇和挑戰。平煤神馬財務公司作為一家地方國企財務公司在資金實力以及金融資源方面均不及央企財務公司，在經營的靈活性以及市場化程度上由不及民營企業財務公司，在自身發展過程中存在諸多內外部問題與限制。本文從助力集團公司轉型升級的角度出發對財務公司轉型升級過程中存在的問題進行分析并提出幾點創新發展思路。

一、平煤神馬財務公司發展現狀

中國平煤神馬集團財務公司（以下簡稱財務公司）成立于2013年，是順應集團公司整合金融資源、發展金融產業的發展戰略而籌備成立的。注冊資本10億元，由平煤神馬集團和下屬兩個上市公司共同出資，內設資金結算部、信貸管理部、風險管理部、計劃財務部、信息科技部、稽核審計部、綜合管理部七個部門，人員構成基本以集團公司原資金結算中心人員為班底。明確以“依托于集團，服務于集團”為經營宗旨，具有財務公司行業普遍特性：（1）財務公司的服務范圍嚴格限定在集團內部，服務對象主要是集團成員單位。（2）財務公司的服務與效益相結合，服務優先，追求集團整體效益是財務公司的第一目標。（3）財務公司的經營風險由集團內部承擔。（4）財務公司的發展壯大與集團公司的發展關系密切。

財務公司成立至今將近七年，業務范圍由《企業集團財務公司管理辦法》第二十八條擴展至二十九條，開戶單位逐年增加，現已覆蓋集團各級子公司、分公司，注冊資本也由成立之時的10億元增至30億元，2019年年末資產規模突破百億。但是從國內財務公司的發展歷程來看，目前平煤神馬財務公司仍處于初級發展階段。雖然業務范圍已擴大，但是已開展業務主要還是滿足成員單位存款類需求，流動資金貸款等融資需求，票據簽發、背書、貼現、調劑等需求，成員單位之間的委托貸款需求。在集團公司的支持下，財務公司經過積極探索，通過建立并不斷完善現金池、票據池等集中管理平臺，就像《企業集團財務公司管理辦法》明確的那樣，著重加強和發揮資金集中管理這一核心職能，資金集中水平和結算能力有了很大提高。

二、集團轉型發展新階段對財務公司的挑戰

中國平煤神馬集團是一家能源化工企業，以煤炭洗選、煤化工、鹽化工、尼龍化工等傳統產業為主。近年來，隨著經濟、政策、環境等變化，集團公司經過幾年的探索，走出了一條特色轉型發展道路，構建了以煤焦、尼龍化工、新能源新材料為核心產業，多元支撐、協同發展的產業新體系，打通了煤基尼龍、炭素和光伏三條全國能源化工行業獨具特色的產業鏈條。

隨著供給側改革不斷深化，集團公司產業升級、轉型發展是也將是一個長期的不斷深入的過程。很明顯，如今集團各大產業鏈條越來越完整，產品類型越來越豐富，覆蓋行業越來越全面。同時集團公司的管理模式和經營理念也在發生著深刻的變化。對財務公司來說，如何順應集團發展要求，支持集團戰略、實現集團整體利益最大化，已經越來越迫切。

三、財務公司轉型發展存在的問題

財務公司需要積極轉型，推動創新發展，全面提升金融服務職能，形成金融合力，以適應集團公司高質量協調發展的要求。然而就目前階段還存在一些內外部的問題需要重視。

1.嚴監管下過于穩健，規劃不充分

近年來，隨著風險事件頻發，金融監管政策和態勢發生較大的變化，嚴監管已經成為新常態。近幾年監管的層面趨廣趨細，再加上不斷曝出的巨額罰單，對金融行業的影響無疑是重大的，其中財務公司也不例外。本身財務公司的業務開展都是在參照學習中摸索開展的，對自身什么方向發展、怎么發展等重大戰略問題難有長遠的規劃安排。同時集團公司對涉及財務公司發展的政策措施也缺乏深入研究，這就形成了財務公司受監管態勢影響業務發展過于穩健，且自身發展戰略研究不足，發展規劃不夠充分。

2.績效考核簡單，發展動能不足

財務公司與集團內部其他生產單位一樣被定位為利潤中心，考核指標以營業收入和凈利潤為導向，而且受初期增速影響，經營指標年年加碼，財務公司經營壓力也越來越大。財務公司為集團節省的成本和費用被視為理所當然，在考核的時候并未考慮。迫于考核壓力，在為企業集團節約成本方面不能做到最大化，同時這種考核機制在某種程度上也會影響財務公司在業務設計方面追求回報率，而提高金融服務質量的積極性不高，并不利于集團整體利益最大目標的實現。

3.與集團產業融合不夠深入，金融職能發揮不充分

財務公司的服務對象為集團成員單位，但是在財務公司發展初期存在一定的目標偏好。一方面，財務公司成立時間短，尚未形成品牌效應，并不是所有的成員單位都對財務公司有一個正確的認識。另一方面，由于從業經驗尚淺，風險防控能力不足，對服務對象偏向于集團母公司及二級子公司，對于集團內部產業鏈條上的直接需求并不能有效滿足，與集團公司的發展要求還存在一定差距。

4.業務單一，創新能力不足

平煤神馬財務公司目前已開辦的業務主要還是吸收存款、貸款、貼現等傳統業務，雖然近兩年在債券投資和信貸資產轉讓進行了初步嘗試，目仍是財務公司經營范圍內的很小一部分，開拓性業務就更少了。在近七年的發展過程中，財務公司存在人員內部流動快以及外聯度不高等情況在業務經驗積累上存在較大局限性。

財務公司與同業之間的交流主要是面向商業銀行和財務公司。商業銀行具有人力資源和金融資源優勢，金融體系健全，且服務對象廣泛，業務創新的靈活性更高。財務公司之間雖然也會通過行業交流、業務培訓等方式學習先進經驗，往往受區域差異和行業差異的影響，很多經驗具有不可重復性。

5.資金來源簡單，融資渠道受限

財務公司目前的資金來源主要是成員單位的吸收存款和資金本，且其中短期存款的比例很大，雖然目前來說財務公司流動性普遍較為充足，但是對企業資金情況的依賴性很大，缺乏調節流動性的靈活性。財務公司尤其是地方性國有企業財務公司獲取商業銀行同業授信十分有限，且往往受制于集團統一授信限額的影響。另外，財務公司同業拆借最長7天，一旦頭寸緊張時，同業拆借受到額度和期限的限制，頭寸資金管理難度較大。受此影響，財務公司業務創新與公司發展將會受到諸多限制。

6.專業金融人才不足

目前財務公司從業人員基本來自于集團公司財務人員隊伍，雖然人員構成能夠符合《企業集團財務公司管理辦法》的規定，但是具有專業從事金融業務能力的人才比例極低，這也是當前財務公司普遍存在的現狀。根本原因還是激勵機制的欠缺以及競爭意識的薄弱，使財務公司作為金融機構對金融人才的吸引力遠遠低于商業銀行。

財務公司也會組織有針對性的培訓，但是覆蓋面較小，而且大多限于財務公司之間的交流與學習，收效較慢，專業性不強。財務公司不僅要面對金融業務的競爭，更要面對優秀人才的競爭。金融人才的匱乏，使財務公司創新金融業務開展受阻，業務開展單一，業務主要集中于存貸款，缺乏創新精神，在面對集團公司轉型過程中產生新的融資需求時往往捉襟見肘。例如在財務公司外幣業務、債券投資、保險代理、承銷債券等業務都對相應的人員專業資質要求較高，不僅要取得相應的資格還要具有一定的經驗。

四、財務公司轉型發展的幾點建議

1.細化功能定位，做好發展規劃

《企業集團財務公司管理辦法》明確了財務公司的核心職能是資金集中管理，提高資金效率。同時財務公司又是立足于集團，服務于集團，兼具有服務職能和管理職能。集團應該對財務公司的功能定位有更清晰明確的認識。雖然財務公司作為獨立經營的金融實體應該保持一定的創利能力，但不應作為唯一目標，而應該更加注重三個方面的職能：一是從成本控制促進集團整體利益最大化;二是提升集團風險管控水平;三是促進集團戰略協同發展。

2.適時調整考核機制，服務集團降本增效

隨著央行多次下調存貸款利率以及利率市場化的深入運行，財務公司的存貸利差也越來越小，傳統業務利潤空間也在逐漸減少。財務公司業務范圍較窄，經營效益提高的空間非常有限。集團公司應該根據形勢適時調整對財務公司的考核要素和指標，使財務公司能夠充分讓利于成員單位，最大限度的支持集團公司降成本，保證集團整體利益最大化。

集團公司對財務公司業績考核應該考慮其雙重職責特點，應弱化營業收入、凈利潤等指標考核，著重圍繞財務公司功能定位設計科學的考核評價機制。考核機制設置應該綜合化，全面化，可以在資金集中結算、信貸服務等方面節約成本費用以及資產結構優化的貢獻度等方面均可以按不同的權重來體現。以此為導向，財務公司便可對自身發展方向、如何轉型升級等重大戰略問題進行長遠規劃安排。

3.轉變觀念，內外兼修，帶動服務升級

隨著利率市場化持續深化，存貸息差持續收窄，財務公司利潤空間被壓縮，因此必須轉變觀念，以被動執業向主動服務轉型，提升服務附加值。一方面要深入調研，了解成員單位業務需求，結合成員單位的業務特點和實際需求提供精準化的金融服務，同時要做好規劃，加強客戶、業務儲備，提升長期的持續性服務水平。另一方向，針對財務公司自身專業人才相對缺乏的現實條件，不僅要加強業務人員的學習和培訓，也可以通過與銀行、信托、證券公司等外部金融機構的合作，逐步積累經驗、培養人才，提升財務公司業務創新能力，增強服務能力。

4.以管理創新促進轉型升級

財務公司轉型期普遍存在人員少、業務量大的矛盾，提高管理質量和業務效率就顯得尤為重要。一是梳理各項規章制度，優化業務流程，需要根據業務規劃建立跨部門的業務組合。由傳統直線職能模式向縱橫結合的矩陣式管理模式轉變，不僅能夠提高工作效能，有效應對臨時性、創新性、高強度、高時效的工作任務，同時也能達到復合型人才培養和人力資源優化配置的目的。二是根據前中后臺不同的管理要求，建立前臺與市場機制接軌，中臺與監管層級對接，后臺與集團管控協調的管理體制。前臺要形成與金融同業的市場競爭優勢，中臺要提高與監管部門的有效溝通，后臺要做好內部協調保障供給。

5.科技創新助力集團管理升級

依托財務公司現有的資金結算系統進行升級延伸，與集團公司的預管理系統、核算系統以及人事管理系統對接。一方面為集團公司強化預算管控和人力資源管理提供服務，另一方面實現信息系統一體化，提升成員單位工作效率和客戶滿意度。對于集團二級結算中心，在符合集團資金管理要求的前提下，可以為其量身定做差異化的資金管理子系統，進一步滿足成員單位的精細化資金管理需求。

6.廣泛合作，拓寬渠道

財務公司作為持牌機構又有集團產業為依托，可以利用產業背景的優勢，廣泛開展外部合作，在合作中尋找機會，為集團轉型發展提供更廣泛的服務。

一是加強與外部銀行的“財銀”合作。在當前深入推進供給側結構性改革的形勢下，商業銀行和財務公司在同業拆借、商業票據、金融債等方面都可以進行多種方式的探索。財務公司作為主體，由商業銀行提供金融產品、開展聯合貸款等方式引進外部資金來支持集團產業結構調整。財務公司也可以利用商業銀行渠道和產品，來創建和完善現金池和票據池等資金管理手段，服務集團優化資源配置，支持集團提質增效。

二是加強與其他財務公司的“財財”合作。財務公司相對于其他金融機構尤其是銀行金融機構起步晚，規模小，在商業銀行的合作對象中往往是定位為企業客戶，授信政策無疑受到集團及下屬成員單位的影響很大，金融機構的特性無法凸顯。因此尋求與其他財務公司進行合作就具有很大的空間，尤其是集團上下游財務公司之間合作就具有較大的可操作性。

三是引進戰略投資。銀監會2006年12月修改了《企業集團財務公司管理辦法》放寬了財務公司吸收成員單位以外的機構投資者的要求，機構投資者禁止轉讓股份的期限由原來的5年改為3年。這對財務公司引進戰略投資是一個利好。財務公司可以嘗試向集團外的大型企業、其他金融機構，乃至境外戰略投資者建立戰略合作關系，不僅可以提高財務公司的資金實力，也可以引進先進的管理經驗和理念、金融創新品種，增強抵抗風險的能力得同時提高支持集團轉型升級的服務能力。

7.積極探索，以業務創新作為突破點

財務公司的轉型發展最直接的外在表現是業務品種的多元化和業務模式的創新。財務公司業務創新可以從兩個方向進行實踐探索。一是對標財務公司同業創新模式，吸收借鑒成功經驗。這種方式，較為直接且易于實施。比如在財務公司現有業務范圍內的融資租賃業務、保函業務、保理業務、銀團貸款、固定收益類有價證券投資等業務均已具備相應的條件，需要做的是完善制度流程、健全系統支撐、學習研究業務開展要點、發展目標客戶等工作。二是從集團企業經營環境和管理特點出發，進行開創式創新。這種業務創新是在現有業務品種的基礎上研究集團企業自身的經營特點和需求，研發適合本集團的特有業務類型或者業務模式，比如量身定制的票據池、資產池等業務，超短貸、專利質押產品等。

8.加強人才引進和培養，提升金融服務能力

財務公司為集團結構調整轉型升級提供支持效果如何，最終要落實在自身的經營管理水平上。能否為集團提供滿意的金融服務很大程度上與從業人員的業務素質和能力有關，因為人力資源狀況直接決定企業的經營水平和發展趨勢。首先，應該建立以人為本的用人機制，建立科學有效的考核機制和激勵機制。條件允許的情況下積極采用年薪制等方式激勵人才，吸引人才。其次，切實重視從業人員業務素質的提高，通過多種形式的培訓和交流來提高員工的業務水平和服務能力。堅持內部培養和外部引進相結合的人才培養觀念，才能保證財務公司經營的安全和高效。

五、財務公司轉型升級展望

1.主導健全集團金融風險管理體系

近年來隨著金融體系的快速發展，集團內部控股了多個“類金融機構”，金融產業迅速發展，同時集團面臨的金融風險也在擴張。作為集團公司內部唯一掛牌機構，可以充分發揮財務公司在集團金融產業中的主力優勢和牽頭作用，建立集團公司金融風險防控體系。一是建立各類金融機構之間以及金融機構和集團其他產業之間的防火墻，防范風險傳遞。二是協助集團建立現金、融資、投資等風險管理，做好金融風險管理服務。

2.全能型模式助力集團產業發展

在當前金融混業經營的發展環境中，隨著財務公司業務拓展與創新，金融功能逐步健全，逐步成長為集團的資金管理中心、資金結算中心、投融資中心、咨詢顧問中心，未來向全能型財務公司發展的條件會逐漸成熟。成為全能型財務公司對于集團公司的發展必然能夠發揮更重要的支持與推動作用。

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作者簡介：

齊金偉，供職于中國平煤神馬集團財務公司，中級會計師。