EPC項目成本管理探討

李玉嬋

摘要 EPC模式（Engineering Procurement Construction，即工程總承包）逐漸在市場經濟體制下活躍起來，其主要優勢在于——實現了工程管理工作和設計工作的完美融合，提升了工程的工作效率。面對競爭日益激烈的市場環境，EPC項目的成本管理能夠有效協調和解決好施工中的技術問題、安全問題和適用性問題，全面提升經濟效益。本文就EPC項目成本管理的相關內容進行探討和剖析，希望能對EPC項目成本管理質量的提升提供有價值的參考和借鑒。

關鍵詞 EPC項目;成本管理;問題探究;優化策略

一、引言

傳統項目管理模式在運作過程中承包單位的資質各不相同，必須根據項目的具體要求科學地進行選擇，按照基礎設計、物資采購、施工、試運行等順序來完成，工程成本較高，投資收益較差，對工期的控制效率較低，需對項目進行階段性的質量管控。從整體上看，工程的質量體系被人為分割，項目承包單位的利潤低。傳統的項目管理適用于周期短、投資規模小的簡單工程建設;而EPC項目主要是受業主的委托，對合同中的約定設計、采購、施工、試運行工程建設項目等各個環節實行全過程承包，在總價合同的條件下，EPC建設項目的質量、成本、安全、工程進度等由承包商全面負責。對于業主方而言，EPC工程項目無論是成本還是工期都是可以確定的，在很大程度上降低了分項工程存在的協調難度，實現了投資收益的最大化;對于承包商而言，在建設期間EPC工程項目充分發揮了各項技術的巨大優勢，全面提升了管理的自由度。在實際施工過程中，由于EPC工程項目的工序較為復雜，因此，加強對EPC項目的成本管控已經成為各企業亟待解決的問題。

二、EPC項目成本管理中存在的風險點

（一）收益最大化問題

成本管理的最終目標是在保證EPC項目價值鏈完整性的基本前提下實現經濟收益最大化。但在EPC項目管理過程中往往容易忽視有關收益的影響因素。如由于項目工期出現拖延而產生違約，或者項目提前完工產生獎勵;EPC項目總承包的范圍和內容;企業的商業信譽和外在形象;項目提前運行產生的利潤分配情況等都會對項目成本管理的最終目標產生影響，哪一個因素未考慮在內都會影響EPC項目預期收益。

（二）成本動態化管理問題

由于EPC項目建設是一項具有較強動態性的系統性過程，要求在進行成本管理時必須嚴格遵循動態性的基本原則，對成本進行全過程、全方位、動態化的管控。工程項目在實際成本管理過程中不僅要做到實事求是，結合具體的工程情況不斷進行創新，及時完善成本管控方案，同時還要求對成本進行詳細、科學的分析，為實現成本精細化管理奠定基礎。在EPC項目成本管控的過程中，企業內部各部門、生產經營的各環節、不同的成本管控點與關鍵點必須實現高度的協調與統一，這樣才能在第一時間發現在成本管控中存在的各種問題，然后及時予以糾正和調整。EPC項目成本管理從規劃直至竣工驗收，每一個環節都應該納入成本管控范疇中。但在實際成本管理中，部分管理者缺乏成本管理意識、成本管理方法滯后，不能確保項目成本實現全過程、全方位、動態化的管控。

（三）集成化管理項目成本問題

EPC項目對承包商管理水平、理念、手段等都提出了較高要求。隨著現代信息技術的發展，一些經濟發達的國家在信息化建設方面較為超前，早在項目成本管理中運用了BIM5D（建筑信息模型5D）技術手段，從而實現對項目全過程、動態化的管理。全新的管理手段進一步優化了傳統的項目協同模式，全面提升了項目成本管理水平和進度控制水平。目前我國EPC項目成本管理在信息化建設方面還處于初級階段，缺乏集成化成本管理手段，在這方面我國企業還應該不斷向國外其他企業學習先進的成本管控技術和經驗，結合我國的國情和本企業的實際狀況加強實踐和應用[1]。

（四）對績效管理不夠重視、缺乏激勵和約束機制問題

EPC項目規模大、設計周期長、采購和施工難度大，相應的管理組織機構錯綜復雜，現實的問題造成EPC項目在成本管控、工程進度把控、工程質量管理等方面出現人員分工復雜、分工不明確、職責不清晰、約束和激勵機制不到位等問題，易造成項目成本管控流于形式，嚴重的還會出現違法亂紀現象，最終為項目帶來不可挽回的經濟損失。完善EPC項目成本管控中的約束和激勵機制是實現成本管理的基本保障。

三、EPC項目成本管理的有效措施

（一）充分開展市場調研，降低成本管控中的風險點，實現收益最大化

EPC項目在實施過程中存在成本風險，要求企業必須做好相關的準備工作，開展充分、科學的市場調研，全面了解項目實施環境，及時、準確地識別項目成本管控中存在的風險點。財務人員和企業管理者可以結合以往成本管理工作經驗，對可預見的費用成本進行科學評估，明確在合同中可預見的費用和成本。若投標人未對市場風險、項目風險進行評估，簽訂合同時就會導致各種風險發生，增加項目成本，影響成本的整體管控效果[2]。因此，做好項目調研工作，并科學地對調研結果進行評估，使企業進一步明確EPC項目成本中存在的合同風險、定價風險，為成本管控工作的順利實施奠定基礎。

（二）構建完善科學的內部控制管理體系，實現成本動態化管控

EPC項目成本管理集中在設計、采購、施工3個環節中，企業必須始終掌控主動權，構建完善而科學的內部控制管理體系。在談判階段應明確合同中的設計權利，注重設計能力的提升;熟悉和掌握國內外相關技術標準，結合企業自身實際狀況，形成獨具特色的技術創新能力;社會環境、經濟環境、自然環境都會對項目的設計產生重要的影響，可以從材料、設備、人工等不同的方面著手制訂科學、完善的內控計劃;切實落實圖紙會審，對招標文件中存在的錯誤點進行充分、全面的分析，以此來避免在施工中出現不必要的矛盾與糾紛。

（三）完善成本數據系統，實現成本集成化管控

EPC項目成本管控中應充分借助先進的大數據技術、現代信息技術和互聯網技術，建設和完善成本數據系統。由于EPC項目獨具特征，在對其成本進行管控時很難掌控資源消耗標準，這要求企業對EPC項目建設制定出相應的規范和標準，充分利用準確的信息數據對成本進行管控。為確保相關成本數據信息的準確度，應盡快完善成本數據系統，在大數據技術的支撐下收集相關成本數據，并對其進行分析處理，以便為成本管控提供強有力的數據支撐。企業可以根據不同業務性質對費用類型進行合理劃分，包括項目立項前的商務談判費用、項目直接和間接費用等。企業應該對差旅費票據進行閉環式管理，結合本企業人員的級別權限制定業務招待費報銷標準，實現分支機構費用本地化管理等創新舉措，給成本費用管控帶來成效[3]。

（四）分階段完善項目成本的管控

首先，應該在設計階段將責任下分。可以根據責任成本工作對結構進行分解，分別將總成本分解到不同的成本責任中心。這樣就能使每個責任成本中心都能夠承擔一定的設計限額，為責任成本的精細化管理奠定了基礎。設計人員通過對方案的連續調整，對比每次調整后的設計限額與施工圖方案限額，從中遴選出最佳的設計限額成本指標。

其次，在采購階段，驗收和儲存材料的過程中，項目的管理部門應該嚴格按照相關的要求驗收材料、實現材料的規范化存儲、合理化堆放。另外，對材料進行配額和使用時，要嚴格執行項目配額機制，在提升設備、物資利用率的同時減少不必要的浪費和損耗。

最后，加強對施工階段各項費用的控制。很多EPC項目在施工過程中由于缺乏動態化的科學管控，導致實際成本遠遠高于預算成本。因此，為了能夠對項目施工過程中的成本進行精準管控，有效防止預算超支，可以在EPC項目中引入凈值法實現對施工環節的科學化、動態化管控。

（五）完善激勵機制

企業應組織專業人才團隊，通過完善激勵機制培養和引進專業人才。EPC項目經理必須具備貫穿設計、采購、施工等多個環節的能力，在激勵機制的制約下有效整合多個環節的資源，實現各階段的相互融合，以此來保證項目成本管控效率。

四、結語

EPC項目管理是我國建筑企業實現跨越式發展的必然選擇，也適應我國建筑市場未來的發展趨勢。因此，工程建筑施工企業必須轉變觀念、樹立全新的管理思維，不斷提升自身素養，從內部著手加強成本管控，并積極參與到國際建筑工程市場的激烈競爭中。同時，根據工程設計施工的不同階段加強對成本的管控，為實現工程項目建設的經濟效益和社會效益奠定堅實的基礎。

（作者單位為華藍設計<集團>有限公司）

參考文獻

[1] 段云輝. EPC模式下的工程建設成本控制研究[J].建筑機械，2019（06）：100-103.

[2] 黎嬡鎏. EPC模式下建設項目工程造價風險防范和成本控制探討[J].住宅與房地產，2018（27）：43.

[3] 華國芳. EPC模式下建設項目成本控制研究[J].建材發展導向，2019，17（4）：59-60.