國有企業全面預算管理存在的問題與對策

摘要：全面預算管理是連接企業戰略目標和員工具體行動的橋梁，是把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。當前，國有企業全面預算管理基礎比較薄弱，加強國有企業全面預算管理有助于國有企業優化資源配置、提高管理效能、提升經濟效能。本文介紹了國有企業實行全面預算管理的必要性，依據全面預算管理的實踐分析了國有企業在實施全面預算管理的過程中存在的主要問題，并在此基礎上提出具體的對策建議。

關鍵詞：國有企業;全面預算管理;企業管理

中圖分類號：F279??文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）01-0055-02

黨的十九大報告指出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，經濟提質增效、加快轉型升級是必然之舉，這也要求會計進行轉型升級，由傳統核算型會計向管理會計轉型。管理會計的根基是成本管理與預算控制，財政部發布的《管理會計應用指引第200號——預算管理》（征求意見稿）進一步強調了發揮預算在規劃、決策、控制、評價活動中的作用。國有企業作為關系國計民生的重要經濟力量，更需要積極運用全面預算管理這一有效的管理工具提高管理效能、提升經濟效能，在市場競爭中取得核心競爭能力。

一、國有企業實行全面預算管理概述

1?全面預算管理基本內涵

（1）以戰略目標為導向。企業如何將戰略轉化為具體的行動，全面預算管理在企業戰略和具體執行、操作的鴻溝之間搭起一座橋梁，有效地將制定的戰略轉化為商業結果。

（2）通過對經營活動的預測和籌劃優化資源配置。全面預算管理采用的不是單一預測模式，而是復合預測模式，通過對企業的經營活動進行籌劃，找出收益最優的資源配置模式。

（3）注重過程監督和執行中的分析。全面預算設置了經營目標，并對經營目標進行了提前籌劃和推演，有利于精準識別執行過程中的偏差，對有效進行過程監督和偏差分析奠定了基礎。

（4）通過預算考評和激勵驅動公司發展。預算考評和激勵是全面預算管理得以有效執行的重要保證，是驅動公司發展的正能量。

（5）強調全員參與、業務范圍全覆蓋和管理流程全跟蹤。全面預算管理強調全體員工的有效積極參與，強調全業務范圍的有效覆蓋和整個管理流程的有效跟蹤，只有這樣才能充分發揮全面預算管理作用。

2?國有企業實行全面預算管理的必要性

（1）有助于實現企業戰略目標。國有企業因其權屬關系的歷史復雜性，通常母子公司層級多，管理鏈條長，企業集團下屬企業遠離總部，企業高度自營權，集團對其控制力度弱，集團整體發展戰略難以實施和落地。集團全面預算管理體系將集團整體發展戰略具體化為各級子公司看得見摸得著的目標，有利于集團整體發展目標的實現。

（2）有助于促進資源合理配置。全面預算管理通過對經營活動的預測和籌劃，合理配置資源。國有企業因其歷史特殊性及全民所有制產權歸屬，承擔著更多的社會責任，合理配置資源難度更大，更復雜。一些老牌國有企業承擔著各種社會職能，不能根據經濟效益一刀切的進行關停轉并。國有企業的轉型需要全面籌劃，穩步推進，合理配置資源需要權衡的因素更多，更需要全面預算管理這種新型的、先進的、有效的管理工具。

（3）有助于促進經濟社會發展。國有企業目前在我國各種所有制經濟中仍然占據主導地位，體量龐大，尤其是在基礎設施領域、關系民生領域及金融領域中發揮著重要的支撐作用。在國有企業中實行全面預算管理，能夠促進經濟社會的全面、協調、可持續發展，為全面建成小康社會發揮關鍵支撐作用。

二、國有企業實施全面預算管理面臨的問題

1?全面預算管理意識不足

因為歷史沿革問題，國有企業分布于壟斷程度較高的行業，整體資金實力及市場占有率都比較具有優勢。這使得部分國有企業管理者尤其是高層管理者處于較為自信、盲目樂觀的狀態中，對于市場反應比較遲鈍，對全面深化國有企業改革抱著觀望的態度，不求有功但求無過，帶領企業盈利動機不足。因此，對于全面預算管理這一新型管理模式認識不足，使得全面預算管理無法發揮其應有的作用。

2?全面預算編制不準確

（1）預算編制水平不高。目前，國有企業普遍引入了績效考核體系。領導班子成員、中層管理者、普通員工的績效都和企業的經濟效益掛鉤，普遍按照預算指標完成百分比進行考核，這就使得國有企業從上而下都有保守編制預算的動機。而且，全面預算的各種編制方法只有財務部比較熟悉，其他業務部門及職能部門完全不懂預算編制的各種方法，所有指標統一采用增量預算法進行編制，導致預算編制的準確性不高。

（2）國有企業內外部信息溝通不暢。國有企業在編制全面預算時，最常用的方法就是增量預算法，基本上缺乏對企業所處的外部市場環境進行深入調研的動力，也未借鑒全面預算管理先進企業的經驗，完全是關起門來搞預算編制。這樣的預算很難對經營起到良好的指導作用，相反很有可能成為阻礙企業發展的絆腳石。同時，國有企業進行全面預算編制的內部信息溝通不暢，集團總部和子公司之間、子公司內各部門之間均缺乏有效的溝通。集團總部僅負責下發預算編制通知，對預算編制工作缺乏應有的指導，導致各子公司根據各自的理解對預算指標進行編制，降低了全面預算編制的準確性。

3?全面預算管理信息化落后

我國國有企業全面預算管理起步較晚，全面預算管理信息化落后。很多國有企業通過手工Excel編制全面預算，這種預算編制方式信息傳遞較慢，工作量大，出錯率高，無法實現及時反饋。而且全面預算的編制、分析、考核都需要花費大量時間，進行大量繁雜性工作，相關預算編制人員、分析人員、考核人員都不堪其重，漸漸對全面預算管理產生了抵觸心理，嚴重限制了全面預算管理功能的發揮。

4?全面預算調整機制不健全

目前國有企業的全面預算管理重剛性而缺乏柔性，尤其是對指標向下調整格外慎重。當內外部環境已經發生重大變化時，因預算調整程序過于繁瑣且審批人員過于慎重，導致預算執行與預算指標發生較大偏差而置之不理。當內外部條件發生不利變化時，預算單位出現放任自流的現象，預算失去了指導和激勵意義。而當內外部環境發生有利變化時，預算單位出于美化考核結果考慮，也選擇不進行預算調整，甚至通過技術手段隱藏指標真實完成情況，為下一年度輕松實現預算指標留下空間。

5?全面預算考核機制不完善

目前我國國有企業全面預算管理尚處于起步階段，大多數國有企業未建立一套完善的全面預算考核機制，部分國有企業雖然預算考核和績效及薪酬掛鉤，但是選取的指標較少且未按預算考核指標分配權重，考核指標單一、過分注重財務指標忽視非財務指標、只重結果忽視全面預算的過程等問題較為普遍。

三、優化企業全面預算管理的對策建議

1?強化全面預算的意識

首先，國企總部的高層管理者要統一思想認識，深入學習和了解全面預算管理的理論框架，并結合公司實際情況對全面預算管理的應用進行個性化改造，使得全面預算管理能夠切合企業實際。國企總部高層管理者統一思想認識后，再統一下一級高層管理者思想認識，這樣逐級統一，直到國企最末級子公司的普通員工，形成從上而下，責任明確，按級次進行的統一機制，使得全面預算管理的指導思想貫穿到每一個員工。

2?提高預算編制水平

為防止預算編制人員主觀上保守編制企業預算指標，股東會、董事會作為公司的權力機構，必須切實履行預算審批職責，對預算編制中存在的虛報行為予以制止和糾正。加強內外部信息溝通，及時關注企業外部市場環境及競爭環境變化，保持市場敏銳性。同時加強內部溝通，集團總部及公司內預算管理部門要認真履行預算編制的指導、審核、匯總工作，并根據企業發展階段和產品生命周期調整各預算指標權重，根據預算指標選擇合適的預算編制方法，形成既考慮各企業、各指標個性化又能夠根據企業發展階段和產品生命周期進行動態調整的預算編制體系。

3?建立科學的全面預算管理信息化系統

集團總部可以考慮在統一的會計核算系統或ERP系統上建立統一的全面預算管理系統，使得會計核算系統或ERP系統和全面預算管理系統有機的融合起來。實現信息相互傳遞，自動生成預算執行分析報告和考核報告，并在系統中設置預警機制，通過實際指標偏離預算指標的程度進行不同層級的預警，并觸發不同的糾偏措施。通過強大的信息系統使得全面預算管理不再是繁雜的體力活，所有相關人員都能及時便捷的查詢自己職責范圍內預算指標執行情況，提高全體員工運用全面預算管理這一管理工具的主動性和積極性。

4?建立剛性為主、柔性為輔的科學全面預算調整機制

解決全面預算調整中過分強調剛性而忽視柔性的問題，關鍵是建立一套科學的以剛性為主、柔性為輔、剛柔有機結合的全面預算調整機制。根據企業不同發展階段和產品生命周期并結合企業實際情況，每年對預算指標進行動態調整。對于預算單位故意隱瞞預算執行過程中的有利偏差，可以考慮建立常態化的自上而下和內部交叉審計機制。審計過程中對于故意隱瞞有利偏差的單位和人員進行通報批評，并對主要領導人進行誡勉談話，在以后的審計中加大對該預算單位的審計力度，在年終考核時對預算指標完成情況進行扣分處罰，對不正之風堅決予以糾正。

5?建立科學的全面預算考核機制

能否建立一套科學的、全面的預算考核機制對全面預算管理的有效運用至關重要。建議從以下三方面入手：首先，預算考核體系涵蓋預算編制、預算執行、預算調整、預算分析、預算結果全過程，并對各過程分配不同的權重。其次，綜合考慮各項財務指標和非財務指標，在指標的選取上可以安排有相關專業經驗的人員參與，也可以考慮借鑒先進企業的經驗和聘請專業的咨詢機構。對于不同對象的考核選取不同的指標并分配不同的權重，盡量做到科學合理并根據執行的經驗每年進行動態調整。最后，預算考核必須和全體員工的績效和薪酬掛鉤，不同層次人員預算考核占績效及薪酬的比例不同，既要兼顧考核的全員性，又要保證考核的公平性與合理性。

參考文獻：

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作者簡介：

申卓慧，供職于山西國新科萊天然氣有限公司。