中小房地產企業內控管理的問題及對策研究

畢英君

[摘 要]自1992年房地產業實行市場經濟以來，我國房地產行業從弱到強，迎來了波瀾壯闊的大發展。房地產行業無論從經營模式還是財務管理上都具有明顯區別于傳統行業的特點，因此對房地產內控管理的研究離不開契合其行業特點。文章通過分析目前中小房地產企業內控管理方面存在的主要問題，諸如對內控重視程度不夠、制度建立不完善、執行不到位及專業人員配置不足等方面，提出有針對性的解決與完善的對策，希望為中小房地產企業的健康發展提供參考意見。

[關鍵詞]房地產;內控管理制度;中小房地產企業

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.080

1 前言

隨著城市化進程的加快和居民生活水平的不斷提高，作為國民經濟的重要支柱行業，房地產行業的持續穩定發展，將會對整個社會的發展產生深遠的影響。隨著市場日趨飽和，宏觀調控不斷加碼，房地產的暴利時代結束，逐步進入完全競爭的平穩發展階段。為了應對大環境變化帶來的各種風險，企業必須注重企業內部管理建設，從自身挖掘潛力，建立抵御風險的護城河。目前，從行業總體來看，中小房地產企業的內控管理還不完善，在由粗放式經營到精細化管理轉變的過程中，觀念的改變、制度的建立還任重道遠。文章就中小房地產企業的內控管理的問題進行探討與分析，提出合理化的改進意見，希望為中小房地產企業提升管理水平帶來指導意義。

2 房地產企業內控管理的必要性

房地產企業項目投資大，開發周期長，受國家宏觀政策影響大，因此其內控管理涉及環節多，專業性強，難度也較大。房地產企業內控管理是企業管理的重要組成部分。實施內控管理，首先，有利于規范企業經營行為，優化工作流程和組織結構;其次，有利于企業應對內外部風險，保證資產安全，減少不必要的損失;最后，有利于整合資源，提高效益，提升企業的核心競爭力，從而推動企業的全面健康發展。

3 中小房地產企業內控管理存在的問題

3.1 對建立內控管理制度的重視程度不夠

我國中小房地產企業大都起步較晚，成立時間短，很多是先有項目，再成立項目公司。在行業發展初期，房地產企業的利潤空間大，銷售難度低，很大程度上掩蓋了管理上的短板。管理層更注重開工量、銷售情況，而忽視自身的內控管理建設。中小房地產企業更注重事后解決問題，出現問題才去想補救辦法，對風險缺少預見性與防范意識。有的企業管理層信奉“用人不疑，疑人不用”的管理理念，用對個人的信任代替制度管理。或者認為建立內控會影響決策效率，會增加管理成本，費時費力，更何況內控管理無法直觀地帶來可量化的經濟效益。在管理層對短期效益更為關注的經營理念下，也使其不愿投入過多的資源與精力來加強內控管理制度的建設與完善。

3.2 未建立完善的內控管理制度

很多中小型房地產企業把內控管理制度簡單地理解為財務制度，并將其實施范圍局限在財務部門，這是很片面的。房地產企業內控管理涉及范圍廣，協同部門多，執行與監督更需要專業化與規范化。從投融資到資金監管，從概預算到成本控制，從招投標到竣工決算，環環相扣，緊密配合，任何一個環節的內控管理跟不上，都會造成無可挽回的損失。目前中小房地產企業在內控管理制度建設上主要存在以下五個方面的問題。

（1）立項缺乏可行性研究，決策不當，盲目上馬。受房地產領域巨大利益驅使，任何有機會拿到項目的企業，都想在快速發展的房地產行業分一杯羹，而忽略了自身的財務狀況與專業能力的局限。對行業前景的盲目樂觀，導致對風險的評估不足。中小房地產企業缺乏合理的決策機制，在決策方面往往是一人決策，集體討論形式化，一旦決策不當，就將企業置于巨大的風險之下。

（2）概預算編制不合理，成本無法控制。房地產行業的專業性非常強，技術人員的水平直接關系到企業的盈利能力。信息不對稱，方案落實不到位，都會導致概預算偏離實際，進而后期成本管理失控。

（3）項目招標工作“暗箱操作”，容易滋生腐敗，難以保證工程質量。工程項目的招標工作存在著巨大的利益空間，增加了監管的難度，也給內控管理提出了更高的要求。如果參與招標人員不能客觀、公正地履行職責，遵守職業道德，讓不符合條件的單位中標，參與建設，會給工程質量、工期等各方面帶來隱患，給企業的發展帶來無法估量的損失。

（4）物資采購監管不到位，價高質次。在采購環節企業管理者更愿意任用“自己人”來降低該環節的風險，其實這中間存在著很大的管理誤區，一方面“自己人”是否具有專業勝任能力，對物資的技術要求、參數、質量等方面更專業，能否在商務談判中獲得更優的價格，爭取到更有利的付款條件;另一方面，用對個人的信任代替制度管理，恰恰是對內控管理制度的最大破壞。

（5）工程項目驗收不規范，交付后存在重大隱患。竣工驗收缺乏內控管理制度，項目交付把關不嚴，追責制度不完善，導致企業在工程竣工后產生諸多的隱形損失。

3.3 內控運行效率低下，監管不到位

很多中小房地產企業有制度，但在執行過程中力度不夠，或者人員配備不齊，導致監管缺失，使內控管理的效果大打折扣。尤其是在出現集體舞弊的情況下，如果沒有監督檢查，內控管理制度就形同虛設。

3.4 專業人員配備不足與措施不力

缺乏專業內控設計與執行的專業人員。內控管理理念落后，理論知識不足，實踐能力有限，嚴重制約了內控制度的建立與實施。對信息技術的運用不足，導致信息傳遞滯后，監管跟不上。

4 改善對策

4.1 提高對內控管理的重視

企業管理層要了解內控的重要性，加強內控建設。首先，良好的內控制度能夠提高資產的安全性，提高財務會計信息質量的可靠性，以及強化企業管理水平，對落實企業戰略目標至關重要。其次，全員參與，形成常規化、制度化。通過制度管理，形成指導工作的基礎和標準，分清職責，做到有章可循。強化風險意識，具備識別風險的能力。最后，在執行過程中，不斷完善監督機制的透明性和科學性，讓內控管理成為企業文化的一部分。

4.2 建立完善的企業內控管理制度

在各個部門、各個環節，建立起完善的內控管理制度。設置合理的崗位分工，科學的管理流程，加強重要環節的控制監管。

（1）建立科學的決策機制。企業應當組織規劃、工程、技術、財會、法律等部門聯合對項目的可行性進行分析研究，出具意見，作為決策的重要參考依據。在決策的過程中，從正反兩方面分析其可行性，從多個角度，聽取專業人員的意見。發揮各自專業優勢，群策群力。也可以委托具有相應資質的專業機構對可行性報告進行評估，充分考慮風險，把可能遇到的問題進行預先分析，并提出合理的應對措施。

（2）加強造價管理工作，確保成本可控。企業應當與設計單位充分溝通，提供詳盡的基礎資料和設計要求，進行有效的經濟、技術信息交流。建立起針對設計變更的管理制度，對變更過程中產生的不必要損失，分清責任，進行追責。組織專業人員或者委托有資質的第三方機構對概預算進行審核，按照規定的權限和流程審批后執行。在概預算的執行過程中，成本部要嚴格把關，與工程、財務、法律等部門及時溝通，最大限度保證成本核算的及時且準確。

（3）工程項目采取公開招標的方式。好的合作伙伴，對項目的順利推進具有決定性的作用。選擇專業技術好、責任心強、品質優秀的專業人員組成評標委員會，客觀公正地開展招標工作。采取必要的措施，如設置舉報信箱或者舉報電話，杜絕商業賄賂和不正當競爭。對投標單位進行有效的盡職調查，關注其在過往的建設項目中是否具有誠實守信的良好信譽。通過內控管理保證評標的公開公正，選擇優質承包單位和監理單位。

（4）建立物資采購內控制度。對重大設備和大宗材料采購要按招標采購規定執行，實行不相容職務的分離;合理安排采購計劃，按預算辦理請購手續;選擇合理的采購方式和定價模式，合理確定采購價格;建立嚴格的驗收制度。針對甲方供料情況，要與乙方辦理完備的物資交接手續。

（5）重視竣工驗收工作。工程項目完工后，企業應及時組織設計、施工、監理等相關部門進行驗收，各施工單位的完工質量、責任分攤和工程簽證都要有嚴格的規范要求。制定完備的驗收流程，相關部門責任人要履行職責，對交接中產生的問題要明確責任，及時處理。建立完備的檔案管理制度，對項目完工后進行評估，總結經驗與教訓，獎懲分明。

4.3 保證內控管理執行高效，監管可靠

內控管理制度的建立與完善是一項系統化的工程。首先，要確保制定的內控管理制度的可操作性，貼合企業實際，兼顧成本效益原則。比如執行不相容崗位相分離，不一定要另外設立專人負責，也可以在考慮業務層面的需要上，由不同職能部門的人員兼任。在不增加企業管理成本的基礎上，達到內控要求的效果。其次，要在企業內宣傳執行到位，讓內控管理與企業的日常經營活動融為一體。最后，內控管理制度不是一成不變的，它要根據企業的具體情況，在執行的過程中不斷豐富與改進。

企業應設置專門的具有獨立性的審計部門或崗位，對內控的執行情況進行定期與不定期的檢查，發現執行中的薄弱環節和制度設計中的缺陷，對內控執行情況進行考核。

4.4 注重人才培養與信息應用

房地產企業從業人員的整體素質水平，是內控管理制度有效運行的保障。要有計劃地推行對企業員工的專業知識與業務管理方面的指導與培訓，提高內控管理水平。加強管理人員與關鍵崗位的職業道德教育，結合企業的實際情況，推行輪崗制度與休假制度。運用信息技術管理手段，使各部門各環節之間的信息傳遞及時順暢，建立風險預警制度與應急機制。

5 結論

綜上所述，近些年，我國的房地產行業發展比較快，企業數量眾多，規模大小不一，結構千差萬別，其所面臨的風險和挑戰也各不相同。一些規模較大的房地產企業在汲取國外企業管理經驗的基礎上，結合自身實踐，形成了比較科學的內控管理體系。這是值得中小房地產企業學習和借鑒的。在平衡企業效益與效率的前提下，建立適合自身發展的內控管理制度，才能更好地實現經濟效益與社會效益。在這個過程中，企業應當關注影響企業發展的內部因素與外部因素的變化情況，對內控管理制度進行相應地調整與創新，使內控管理緊緊圍繞著企業的戰略目標服務，為企業的發展保駕護航。

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