企業全面預算管理在中小型房地產公司中的應用

張淑玲

摘要：對于三線和四線城市的中小型房地產公司而言，其企業利潤空間不大。因此，中小型房地產公司必須在財務的管理方面更加嚴格。近年來，全面預算管理是解決此問題的有效策略，本文詳細地闡述了全面預算管理在中小型房地產企業中應用時所面臨的問題及改善這些問題的解決措施。

關鍵詞：中小型房地產企業;全面預算;管理

對比其他的發達國家來說，中國的房地產產業誕生較晚、發展也較為緩慢，因此對于我國的房地產來說，其盈利主要依靠土地的自然升值。隨著市場的發展，房地產企業的盈利能力不斷增強。但發展過快也帶來了許多弊端。如今行業和市場的進步和變化較快，管理環節的缺失和不完善導致了許多中小型房地產企業的倒閉。更加先進和標準的管理模式吸引了中小型房地產企業管理者的目光，其中，全面預算管理被廣泛的認識和投入使用。

一、全面預算管理的含義及其在中小型房地產中的應用

全面預算管理的含義是，將預算工作作為企業的發展戰略，對企業的發展方向和目標進行全面的規劃，對企業的經營計劃進行細化，將利益最大化作為終極目的，對企業的各環節進行全面預算管理，達到企業的人力、物力和成本信息一體化。全面預算管理對企業來說是一個非常有效的方法，通過它可以對企業的戰略目標和資金管理做出計劃，可以對管理水平有提高，對利益最大化的實現有正面影響。

將預算管理上升到全面預算管理有助于中小型房地產企業把控運營成本。但值得注意的是，其要求多部門、多崗位的協同性和合作性，以此保證全面預算的準確性。此外，通過全面預算管理可以對企業的所有資源進行整合，不僅優化了資源的配置還提高了企業的效益。

二、全面預算管理在中小型房地產企業中應用時存在的問題

（一）未結合戰略與預算

在房地產企業的經營過程中，對其資金進行全面預算管理，這種管理主要是運用在精細的管理過程中。為了可持續地經營和長遠發展，中小型房地產企業在漸漸運用全面預算管理，通過這一手段可以實現企業的精細化管理。目前，在執行全面預算管理的企業中，往往仍沿用預算管理的管理模式，部門之間的關聯性和戰略導向性較弱，且在制度的落實上以及標準化、信息化管理的落實上有所欠缺，各項目缺乏戰略的指引，因此全面預算管理的效果通常無法達到所計劃的目標，對資源協調和配置的功能也沒有充分利用。

（二）未結合預算與實際

部分中小型房地產企業無法分清戰略目標和計劃目標，導致實際和計劃不匹配，無法實施。在實施全面預算管理的過程中，中小型房地產企業沒有區分清楚項目公司中存在多個開發項目和項目公司的預算指定方法，會導致預算管理難以被執行。部分中小型房地產企業無法分清年度預算和全面預算管理的概念，導致預算制定時缺失了統籌性和前瞻性。此外，全面預算管理也離不開預算制度及額度和費用執行標準等內容的支持，而大多數中小型房地產企業并沒有這些內容，這也是預算與實際無法結合的原因之一。

（三）未結合全面預算管理和績效考核

目前，多數中小型房地產企業的預算管理還只在財務預算階段，制定預算計劃時，業務部門也沒有將績效考核添加到全面預算的環節中，沒有有效的衡量方式。因此，各部門的執行能力沒有被激發。同時，有關績效考核的機制和制度有缺陷，無法充分發揮全面預算管理的優點。

三、改進中小型房地產企業全面預算管理的措施

（一）加強企業戰略規劃的制定

企業戰略指的是，在結合自身所擁有的資源和各種外界因素的情況下，發掘更多的潛力，擴大經營的領域和改善產品的質量。企業通過制定合適的戰略規劃有利于企業的長期發展，對企業的核心競爭力的確定也有幫助作用，對企業品牌價值的樹立和對企業資源的優化組合有正面影響，可實現企業的利益最大化。企業制定戰略目標也會給其全面預算提供了指導意義，全面預算也為實現企業的戰略提供了具體方法，最終可以實現對公司的發展和擴大。

（二）加強對全面預算的管理

做好項目的預算管理是確保公司可以實現整體戰略目標的前提。做好項目預算主要可分為以下三個部分：

首先，明確全面預算的內容，全面預算指的是全面包括公司全部項目的預算，應該將獨立的建設開發項目作為每個項目的制定主體。其次，全面預算目標的制定方法，公司的預算目標采用混合式預算的制定方法。混合式預算指的是將上下級結合、分級制定和逐級匯總三種方法使用。混合式項目預算的步驟主要可分為以下五步：第一，發布預算制定計劃。確定參與預算制定人員：各層級管理者和相關員工，計劃制定部門與參與預算的人員進行溝通。第二，制定預算初稿。公司根據預算制定的總體要求制定預算初稿，根據單個項目編寫總體的項目計劃方案，總體方案包含從項目立項到項目結束過程中的所有流程的計劃方案。項目的全流程預算根據單獨的項目總體方案為依據制定，再根據不同時間段的計劃制定全面預算。第三，預算初審。公司應將所有的項目的實施情況與預算目標及時統計，以保證總預算的準確性。在項目匯總完畢之后，預算相關部門需要進行評估與審核，對可行性與戰略性予以核查。在預算執行前，若經分析后具體預算需要調整，應盡快與項目部門進行探討，根據討論結果確定是否需要修改。第四，批準預算。在預算部門初審完成并確定預算方案后，還需通過預算管理委員會的復審，以及股東會、董事會等決策層最終確定。第五，執行預算。通過公司相關部門批準后的總預算方案，下發預算文件給各個職能部門，保證業務部門和財務部門之間的有效配合和執行。最后，全面預算管理和成本管控的融合：要梳理清楚公司的業務和資金流動情況和數目，對公司的運營所需的成本有清晰的認知，根據自身實際情況制定獨有的標準成本體系。在制定成本體系時要盡量詳細準確，避免或減少不在成本體系的花銷。在制定時，應盡可能細化各項開支，具體分散到各項目、部門和環節，嚴格按照成本計劃施行，盡量不發生超標。企業全面預算的內容可分為業務預算和財務預算兩個部分。企業的財務部門負責全面預算管理，并監督對企業的成本管理。按照項目結構，將企業的各項成本指標分解為由各業務部門負責的具體指標，業務部門按照業務職責，處理和實施成本的控制工作。在執行和管理預算過程中，財務部門應綜合考慮實際中的業務變動和預算的差異，及時調整計劃，把執行預算變為管理預算。通過財務部門的資金流動性大的優勢，將成本控制和管理預算工作的部門相連接。

（三）建立執行預算和考核的機制

為了使與全面預算管理相關的工作可以落到實處，企業必須建立執行預算管理和考核的機制以預算管理工作可以有效地展開。第一，預算管理機構的成立：企業應該成立預算決策、工作和執行機構。預算決策機構是預算管理體系的核心;預算工作機構負責預算管理中的日常工作，主要負責內容為預算的制定、查驗、修改和考核等工作;結合戰略的分解和執行，將預算目標細化至各職能部門以及預算管理委員會。第二，建立執行制度保障：在保證制定依據、具體方案以及責任歸屬的情況下，根據預算目標和項目節點制定匹配的制度框架。對業務流程及預算執行的全過程實施有效監管，保障企業在部門間的調控能力。將預算績效考核明確納入各業務部門，保證預算工作的有效實施。第三，預算管理評估機制的建立：預算的管理和評估機制是以預算的執行情況為依據，做好制定和執行的預算考核工作，才可以提高預算管理的水平。

四、結語

全面預算管理對于中小型房地產的發展有著非常重要的意義，但還面臨著戰略與預算未結合、預算與實際未結合和全面預算管理和績效考核未結合等三個問題。目前，這三個問題已經得到了有效的解決方案，將全面預算管理應用到中小型房地產公司中才能使其更加健康和良好地發展。

參考文獻：

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