上市公司全面預算管理問題與對策

張超

摘 要：當前市場經濟環境下，上市公司之間的競爭力度日益加強。在上市公司的發展過程中，公司加強全面預算管理的落地實施，從而實現對未來業務運營、財務結果、資金收支的科學、全面地預測，進而合理調配公司內部業務資源、財務資源、人力資源，在平衡各類資金收支及資源的基礎上，助力公司發展戰略和經營目標的實現。

關鍵詞：上市公司;全面預算;問題與對策

一、上市公司實行全面預算管理的意義

上市公司全面預算可以助推公司戰略的實現。上市公司編制全面預算時，將公司的發展戰略目標、經營計劃分解到各單位和各部門的年度目標中，實現公司各職能部門、各分子公司與各事業部的目標協同、統一。同時，全面預算針對預算執行過程進行檢查、分析和監督，通過得出來的預算執行結果，與設置的預算目標進行對比分析，來檢查經營中存在的各類問題并及時糾偏，能夠確保公司戰略和經營目標的落地實施。此外，上市公司全面預算還有助于公司內部資源的有效調配。全面預算可以對未來一定時期內公司業務運營和財務結果進行科學地預測，從而能指導公司科學配置資源、實現資金收支平衡，助推公司穩步發展。

二、上市公司全面預算管理問題分析

（一）對全面預算重視程度不夠

公司的全面預算關系到公司戰略的實現，需要公司的董事會、高管以及全體員工的積極參與。目前上市公司會在董事會下面設置預算管理委員會，大部分公司也能夠設置預算管理部門或財務部門來組織編制預算及進行預算跟蹤分析等相關工作。但實際運行過程中，仍然有很多公司高管及員工，沒有充分認識到全面預算的戰略意義，對全面預算能夠發揮的指導性、監督性缺乏足夠的重視，導致在全面預算編制和執行的過程中不積極、不主動，未能全員參與到預算編制、實施和控制的過程中來，使得全面預算的執行效果大打折扣。

（二）預算方案的編制不夠科學

公司通過編制預算方案、實施預算管控和預算方案調整的方式，來輔助實現預算目標。實施預算管控的主要方式是將公司實際運行數據與預算目標進行對比分析，來了解實際數據與目標之間存在的差異，并針對這些差異原因，開展細致的分析研究，采取有效的措施糾偏。一些上市公司預算編制的不合理、不科學，導致預算分析無法做到有的放矢，預算管控流于形式。具體表現為，一些上市公司預算編制未能合理預測實際業務需要，導致預算外事項占比過高，為了滿足公司運營發展需要，只能不斷追加預算，預算缺乏剛性;還有一些上市公司預算編制過于機械，缺乏彈性。即使外面的經營環境、市場環境發生較大變化，預算仍然不進行調整，這就會造成單位的預算方案與實際執行情況有較大的偏離，失去了預算控制和指導的作用。

（三）預算考核獎懲機制不健全

全面預算管理是一種控制機制，所有預算執行主體都應該通過預算知道自己的目標是什么，預算完成與否應與所有預算執行主體的自身利益休戚相關，從而起到引導、約束和激勵的作用。一些上市公司的預算管理沒有將考核獎懲機制納入進來，造成預算考核流于形式，出現“干多干少一個樣”，甚至在一些上市公司內部出現“吃大鍋飯”的問題。公司的預算考核獎懲機制不健全，預算考核不夠公正、公平、公開，就無法引導全員積極執行預算，造成預算目標無法有效達成。

（四）預算信息系統不完善

預算管理通過規劃未來的發展指導當前的實踐，具有戰略支持功能，而這種功能的發揮更多需要在動態預算中去體現，通過滾動預算和彈性預算，將未來置于現實之中。一些上市公司的預算系統比較陳舊，無法支持滾動預算和彈性預算，也無法及時收集、分析實際經營數據信息，導致公司的預算無法對實際經營活動發揮有效的指導作用。

三、優化完善上市公司全面預算管理的對策

（一）引導全員參與全面預算管理

全面預算，就是要體現全員、全方位、全過程參與預算編制與實施的預算管理模式。要實現全面預算在公司落地實施，就要引導全員都參與到預算管理中來。公司高管包括全體員工，都要深刻認識到：全面預算不僅僅是預算管理部門或財務部門的事項，也是公司內部全體人員的工作事項。這就要求公司從上至下的董事會、監事會、經營班子、部門中層管理人員、基層員工都要積極參與到預算方案編制和執行的過程中來，建立一個完善的、完整的全面預算管理組織體系。其中，董事會下設的預算管理委員會，作為上市公司最高層級的預算管理組織機構，負責制定公司的預算管理政策、預算方案;預算管理部門或財務部門負責組織方案編制，并對預算執行過程進行監督審查，預算執行情況由預算管理部門直接向預算管理委員會匯報;其他相關部門根據全面預算管理目標的分解情況，大力配合預算管理部門或財務部門，從產品生產制造、研發、物資管理，到信息管理、供應鏈管理等環節，將全面預算融入到全部運營流程，并跟蹤各業務運營活動的發展狀況，實現全面預算的統一協調。

（二）優化完善預算編制流程

上市公司全面預算管理工作的起點就是啟動編制全面預算方案，科學、合理的全面預算方案既要能夠與戰略目標有很高的銜接度，又要使制定出來的預算目標具有科學性、可行性，使預算管控工作能夠落到實處。這就要求上市公司在啟動編制全面預算時，能夠充分地去研究當前國內外經濟形勢和市場趨勢，加強對行業政策、競爭對手的研究分析，確保對公司的經營發展有合理的預判。同時，深入研究公司內部存在的各類管理問題，在公司整體預算目標確定之后，要將預算目標分解、落實到各部門、各事業部、各分子公司。這個分解預算目標的過程，也是一個反復的上下協調、上下溝通的過程，分解后的目標只有經過各部門、各事業部、各分子公司的認可，才能夠成為公司整體預算的組成部分，這就確保了全面預算編制分解的目標符合實際，同時能夠征得實際執行預算的部門最大限度的支持，有利于預算目標的最終達成。

（三）加強預算執行的監督與考核

上市公司為了能夠實現預算目標，需要對預算執行過程進行“全過程”監督管理，加強預算執行的監督與考核。一方面，要實現對預算的剛性控制，優化設計預算授權審批機制，將預算區分為預算內、預算外兩個層級，針對預算內的事項，可以適當簡化審批程序，重點審核項目可行性及資金支出的合規性。針對預算外事項，要嚴格按照授權審批執行各層審批程序，超過一定權限的要提交董事會審批;另一方面，在預算的實際執行過程中，如果國家的宏觀政策、相關法律法規，以及公司所處的經營環境、市場環境發生重大變動，導致之前的預算方案嚴重脫離實際的情況，也能夠及時、積極地對預算方案進行調整，保證預算能夠切合實際;最后，在跟蹤預算執行的基礎上，及時對預算執行結果與預算目標進行對比分析，了解差異的深層次原因，及時進行考核和糾偏。對于達成預算目標的，要及時獎勵，未達成預算目標的，要嚴格考核，將預算目標達成與否作為員工業績評價及獎懲的重要指標。

（四）建設預算管理信息系統

公司要大力建設預算管理信息系統，給予預算信息系統搭建更多資金方面、人力方面的支持，使公司的預算系統與業務系統、財務系統對接，預算系統可以及時抓取業務經營數據和財務數據，實現公司內部數據信息的共享互聯。同時，建立預算管理信息系統，也能夠減少手工輸入量，提高數據的準確性和全面預算管理的效率。

四、結束語

全面預算管理作為一種管理機制，對于上市公司未來的可持續發展非常重要，當前國內大多數的上市公司也都引入了全面預算管理機制。但是一些上市公司對全面預算的重視程度不夠，預算方案編制不科學，預算執行考核不健全，預算信息系統不完善等，出現了一系列的全面預算管理問題。針對這些問題，上市公司要充分認識全面預算管理的“全員、全方位、全過程”的管理屬性和意義，針對公司存在的各類問題，制定切實可行的全面預算管理對策，助力公司發展戰略和經營目標的實現。

參考文獻：

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