淺析房地產開發項目成本管理

邱琳

摘 要 近年來，國家制定了相對嚴格的調價政策。在這一趨勢下，我國房地產開發商的經濟效益處于下滑趨勢。為了保證經濟的穩定，不少房地產公司都打算對開發成本和所需的費用進行管控，從而保證在成本壓縮的基礎上穩定以往的經濟效益，即便面對國家對房價的調控，也不會存在過多的項目開發風險。本文從項目成本的角度對房地產公司項目WBS結構分解、項目成本預算以及基于掙得值的項目成本糾偏進行分析，并提出相應的對策。

關鍵詞 房地產開發 項目成本預算 項目成本管理

近年來，社會主義市場經濟的高速發展，為我國各領域的創新和改革均帶來了重大的機遇，特別是在經濟騰飛所帶來的泡沫需求的強烈刺激下，房地產價格呈現出持續上升的態勢。這一態勢也在無形中為居民的購房帶來了巨大的壓力。為了避免這一問題的持續，控制房價從而保證社會的和諧穩定，黨中央國務院開始注重房價的調整，制定了相對嚴格的調價政策。在這一趨勢下，我國房地產開發商的經濟效益處于下滑狀態，為了保證經濟的穩定，并維持原有的水平，不少房地產公司都打算對開發成本和所需的費用進行管控，從而保證在成本壓縮的基礎上穩定以往的經濟效益，即便面對國家對房價的調控，也不會存在過多的項目開發風險。

一、房地產開發項目成本管理的概念

房地產開發項目成本管理指的是為了完成房地產開發的需要所進行的各種耗費過程的管理，包括材料、人力以及機械等成本費用總和。

房地產開發項目成本管理需要將保證工期和質量作為重要的前提，并且將項目實際成本開支和預算開支進行對比，重點進行成本費用開支等方面的管理。通過上述管理來保證房地產開發項目的一切工作有秩序，降低生產成本，從而實現目標利潤。一般來說，房地產開發項目成本管理包括成本控制、成本預測、成本監控和目標的下達等多個方面，并且在上述環節中，從成本預測到成本監控評估是一個動態循環的過程，也是房地產開發項目能否達到預期的收益，實現經濟效益最大化的重要內容。

二、房地產開發項目成本管理的實施——以A項目為例

（一）項目WBS結構分解

項目WBS結構分解是將項目按照其結構以及具體實施過程的順序展開逐層分解，從而形成的一種結構示意圖。以A房地產開發項目為例，該項目任務分解的原則是結合工程特點、項目自身的規律、管理者對項目的相關要求以及預算成本的目標進行。在進行工作分解中，需要保證各個層次的內容具有完整性，不會遺留其他必要的組成部分。項目WBS結構分解按照以下步驟進行：一是將工程項目分解成單一定義，并且任務范圍明確的子項目;二是將子項目可能出現的結果進一步分解，直到分項工程;三是采用列表的方式分析評價分項工程的分解結果;四是用系統來分組項目單元，形成系統結構圖;五是分析討論工程分解后的完整性;六是決策者決定結構圖，并形成對應的文件內容;七是建立工程項目的相關編碼規則。表1為A房地產開發項目采用WBS方式對整個施工內容進行的分解，其目的是細化項目成本內容。

（二）項目成本預算

在進行A房地產開發項目的項目成本預算時，要意識到成本管理的內容主要是審核各個費用是否按照成本計劃發放。費用的主要內容包括人工費、材料費和機械費。之前對項目WBS結構分解進行的分析，沒有既考慮到項目的具體時間安排，但在設置WBS網絡結構圖后，發現計劃時間比預計的時間更長，并且也有人工費、材料費和機械費方面的超額支出。由于時間增加，說明了實際的工程量更大，需要聘用更多的施工技術人員。對于材料費用而言，在估算時沒能考慮到材料的使用過程中可能產生的浪費。對機械費估算的過程中忽視了施工機械的租賃以及磨損和維修等方面的費用，僅僅注重設備的完好率，從而造成了A房地產開發項目的成本預算超出了成本估算數額，如表2所示：

通過表2得知，A房地產開發項目成本預算與成本估算之間存在一定的出入，特別是綠化費用和前期建設費和管理費用，這幾項超出的偏差占比均在5%以上，而其他施工建設環節的偏差都在預期之內。這一情況出現的主要原因是，前期工程費用、管理費用以及綠化費用方面的成本大多屬于隱形成本，并且前期的工程費用屬于事前控制階段，這也是A房地產開發項目成本所在公司以往項目成本管理中最容易忽視的地方，在后續的成本管理中，需要著重對各個環節的施工進行管理，即便是前提成本和隱形成本也需要給予足夠的重視。

（三）基于掙得值的項目成本糾偏

掙得法是項目成本管理中的一項重要管理方式方法，指的是在預定的工期內，保證控制成本的基礎上，保質保量地完成整個工程任務，從而保證企業的經濟效益達標的一種方法。當前掙值法也是國際上公認的一種重要的方式方法。這種方法也稱為偏差分析法，一般計算實際預算和計劃預算，也就是某一時刻工作任務的計劃預算值與已經完成的預算值進行估計和對比計算，達到監控和調整項目成本開支的重要目的。其3個重要的基本參數分別為計劃值，掙值和實際成本。可以采用掙得值方式對A房地產開發項目的建筑工程項目進行成本方面的糾偏。按照每個月作為一個建筑周期來算，整個建筑工程一共經歷了12個建筑周期。那么就要建立指標體系：計劃工作預算、已完成工作實際費用、已經完成工作的具體預算。上述預算內容均是在A房地產開發項目管理者成本報表統計中得出的。在此基礎上需要建立分析評價指標，具體包括費用偏差、進度偏差、進度執行指標、費用執行指標、成本偏差率、進度偏差率等。

在明確上述的相應指標后，需要以圖表的形式展開分析，A房地產開發項目的相關設計人員將成本偏差程度控制目標制定為=合同價*成本偏差程度=成本偏差程度控制目標，并確定其成本偏差程度為3%。在此基礎上，A房地產開發項目所在公司與開發承包公司一同認定并通過了這一值，也就是盡可能將成本控制在合同價格中，得出的A房地產開發項目成本偏差控制目標。

一般情況下，造成超支的主要原因是施工中的某建筑材料供應商并沒能在工期末尾對其進行及時供應，造成工期未能按照實際進行，也無形中增加了施工企業的物流成本，造成了物資延誤的情況。在了解偏差產生的原因后，該項目管理人員需要為物料的運輸預留出充足的時間，還要保證材料調配到位，催促供應商按照約定將施工材料完好無損地運送到施工現場，還可以采用更換物流隊伍達到解決成本的目的，也能證明掙值法的效果理想。