項目損益管控模式對加強業財融合的研究

秦凱

摘要：隨著信息技術與經濟的進步，企業財務管理內容和方式逐步從單一向業財融合的趨勢發展，在以項目為主的企業，要從管理存在的問題出發，通過項目損益管控模式來加強業財融合。項目損益管控模式主要從項目事前、事中以及事后的整個價值鏈進行控制，從而使得財務與業務銜接配合更加緊密，來提升項目管理水平，規避風險，進而促進企業全面發展。

關鍵詞：項目損益;預算;管控

Abstract： With the advancement of information technology and economy， the content and methods of enterprise financial management have gradually evolved from a single direction to the integration of industry and finance. In project-based enterprises， we must proceed from the problems of management and strengthen the integration of industry and finance through the project profit and loss management model. The project profit and loss management model mainly controls the entire value chain of the project before， during and after the event， so that the financial and business links are more closely coordinated to improve the project management level and avoid risks， thereby promoting the overall development of the enterprise.

Key words： project profit and loss;budget;management and control

0? 引言

在當前現代企業發展的大背景下，企業管理方式也在發生改變。尤其是傳統的財務核算與管理模式已經不能更好的適應經營發展的需要，業務與財務相結合的管理模式已被眾多企業所采納，并產生了良好的效果。業財融合的方式逐漸成為現代企業管理中的新趨勢，針對工程項目類企業，文章就如何利用項目損益管控的方法來加強業財融合，從而提升項目創效能力與管理水平，進行了研究和分析。

1? 當前項目管理的現狀

在以項目為主的工程類企業中，項目的盈利水平決定著企業的效益，是企業能否健康運營發展的關鍵，而在當前項目的管理大多較為粗放，成本核算不準確，對項目也沒有完整的損益分析，這也導致對于項目管理沒有抓手，在企業管理中經常處于失控狀態。

1.1 項目成本管控薄弱? 在項目管理的過程中，由于成本管控制度的缺失或者人員意識不強都可導致項目成本無法有效的控制。從合同的簽訂到實施，營銷部、項目部等部門是主要負責部門，在項目實施過程中，對于項目成本費用的支出較為混亂，各項支出無預算支持，采購環節審核不嚴，導致項目所耗費的材料成本金額較大并無法準確統計;對于現場人員工時統計不準，導致人工支出產生較大誤差;差旅費用管控不嚴，往往與實際差異較大。這些因素對于項目的成本核算具有較大影響，成本不準，利潤的準確性也無法保證，成本控制更無從談起。

1.2 項目損益分析不系統? 項目決算在財務部進行，一方面財務部收集原始單據，在對項目全過程消耗的人工、材料費用等進行歸集時，可能由于單據傳遞時間延期，導致費用經常跨期，當月收入與成本無法配比，影響項目階段性損益分析;業務部門對于材料出庫與人工的統計隨意，存在無法進行合理分配的問題，財務部也無法進行有效的核實，導致整個項目的損益情況無法準確核算。

另一方面大部分企業對于項目損益分析僅僅停留在財務出具的決算報告層面，而對于項目全過程的參與者沒有進行系統分析。對于與預算差異較大的也不能進行有效的原因分析，這導致了企業無法掌控項目盈虧的核心因素，加之管理的粗放，最后還是糊涂賬，更不能對后期的項目作有效的參考。

1.3 項目人員風險控制意識不強? 在售前簽約階段由于沒有預算意識，對預計收入成本計算不準導致報價產生誤差;在合同的簽訂過程中對于款項的回收時間約定不明確，造成應收賬款超期，產生合同風險。部分項目完成后，可能由于某些原因，導致尾款遲遲難以回收，但是相關部門卻無法有效跟進，產生資金回收風險。而且由于制定的考核辦法不夠科學，材料出庫和人工單純按照事后進行記錄，缺少合理性評估，存在資源浪費風險。

綜上，對于項目損益狀況缺乏體系流程式的管控，各部門各自為戰，數據無法傳遞共享和評價，業務和財務管理處于脫節的狀態，嚴重制約著項目盈利能力。也可以看出，通過有效的推動項目損益管控的財務管理方法來加強業財融合，有利于企業發展。

2? 建立項目損益管控體系

項目損益管控體系的設計要本著“業財融合，風險控制”的原則，要建立項目全過程的管控、激勵與考核制度，充分預計人天工作量，加強項目過程管控，形成項目進度、成本、質量、風險可控的全方位的管控體系（如圖1）。通過價值鏈各節點的梳理，確立從商機業務開始到項目決算關閉的全過程風險節點管控核心。

2.1 事前控制? 項目損益的事前控制主要是指項目在合同簽約前的預算管理。售前階段項目控制，一是通過簽約前預算匯總表來加強對售前費用的控制。營銷、研發、采購、工程、財務部門要根據項目實際來制定項目的費用預算，項目的成本包括簽約前后發生的項目差旅費用、材料費用、人工費用、外包費用等，同時將風險因素進行考慮，包括項目復雜度、收款周期、壞賬風險、財務費用等，將風險成本加入，以此作為項目成本總支出。這個過程不是單個部門的工作，強調協同聯動，從項目的全壽命周期考慮，從項目的研發設計的源頭階段開始，以減少后期發生的不可逆成本。

二是通過項目損益預算分析表，合理確定報價。 營銷人員根據售前費用預算表確定預算成本，測算好項目利潤，進而確定報價。在報價階段，要通過計算項目損益預算來控制零利潤或虧損項目接單，這也是項目損益管控的重點。項目報價要設定報價的審批流程，營銷、生產、工程、財務部門要參與項目報價的審批，通過各部門的評估，項目經理確定合同金額，必要時要經過總經理辦公會審議后確定最終報價。同時要根據項目不同的利潤情況設定不同的審批流程，確保項目的盈利性。事前控制涉及到項目的預估收益，關系后期項目的實施，需要高度重視此環節。

2.2 事中控制

項目實施過程的控制要以預算為主導進行約束管控，通過項目損益預算表控制項目總支出。在項目過程中，所發生的各項明細支出都要嚴格按照預算來執行，對于超預算的支出，要根據支出情況制定預算外審批流程，經項目經理或者總經理批準后方可實施。通過預算的管控，將成本控制在預算內。

在項目實施過程中，一方面現場要對發生的人工和材料等費用進行準確的統計，將原始資料收集好并及時進行傳遞，以保證財務核算的及時準確性。而且對于人工的統計，不單純采取事后記錄的方式，而且要根據工作量進行評估，減少不合理投入，按照預算進行管控。在此環節，提倡企業使用信息化的手段，比如智慧考勤系統，網上報銷系統等。另一方面，財務要將核算數據按照月度或者階段性進行計算分析，形成分析報表，及時向相關單位進行反饋項目實時的財務狀況，達到提醒的目的，并對發現的問題及時進行糾偏。

2.3 事后控制

項目的事后控制，要通過關閉階段的項目決算管控。項目關閉后，財務要進入項目決算階段。項目組成員要在項目關閉（驗收、失敗關閉、暫停）30天內，完成所有未報費用的報銷流程，保證財務部及時進行結賬。項目結賬后，財務部要在10天內完成項目的損益決算。對于虧損的項目，由項目管理部出具虧損項目分析及總結報告，經責任單位負責審批后，報公司領導、主管預算分析部門以及審計部，對項目的全過程要進行復盤。對于項目人員的考核，要將項目賬款的回收作為重要考核部分。

項目決算結果能反映項目的損益實際情況，通過事后的分析，我們能發現各環節的問題，改進管控方式，提升管理效果。

2.4 項目損益分析報告

按照項目損益管控的方式在進行項目管理的過程中，項目管理部要將數據進行統一存儲、匯總計算。形成整套項目分析報表，比如銷售預算執行分析、合同執行情況跟蹤、項目各環節損益分析、項目投入分析、客戶損益分析等等，為各級管理人員平時的經營決策作參考。此過程涉及大量數據，具備條件的企業要通過內部信息化系統實現。

3? 結語

項目損益管控可以將風險點前移，并有效的規避。一是可以將利潤的風險點前移至銷售環節，在需求分析階段引入專門的售前費用預算與歸集模式，在售前由客戶經理對所發生的的人工等費用負責。在商務階段引入預算報價方式，加強報價審批，發揮項目財務管理人員作用。在方案實施階段，利用階段性的項目預算進行約束管控。二是將費用風險控制點前移至報銷審核階段，在項目的全壽命周期中，必須將費用支付的合規性在費用發起的源頭進行控制，既在費用申請時進行控制。三是人力成本風險前移至工作量登記時，人力成本主要包括售前營銷、實施過程中以及售后運維投入的工作量，除實際發生人力成本，將控制點前移至工作量進行，由預算進行約束管控，能夠及時糾正不合理的工作量支出，以適時作出變更預算或者減少投入等方案決策。

實施項目損益管控可以將項目生命周期涉及到的承擔單位緊密的聯系起來，共同為項目的盈利性負責，這就有力的加強了企業的業財融合度。建立標準化的項目損益管控模式，對于保證項目從簽約前到關閉后，都能圍繞既定的目標有序的開展工作，對于提升企業項目管理和經營管理水平也有重要作用。

參考文獻：

[1]李宏勝.探究建筑工程項目施工成本控制與管理措施[J].中國新技術新產品，2016（1）.

[2]孫昱琛.基于項目管理的企業全面預算管理問題[J].財會學習，2019.

[3]黃瑞香.企業如何提高項目創效能力[J].財會研究，2020（3）.