全面預算管理體系應用存在的問題及對策分析

馬君君 鄭曉旭

摘要：全面預算管理作為管理企業，實現企業目標的一種管理手段，在美國通用電氣、杜邦公司等企業實行這一管理方法并獲得一定成就之后，全面預算管理體系逐漸被世界各地的企業重視。全面預算管理體系的制定和實施都是圍繞著企業的發展和經營戰略，是以貨幣為其計量手段，對企業擁有的各項經濟、人力，貨物等資源進行科學合理的分配。

關鍵詞：全面預算;管理體系;對策分析

一、全面預算管理體系的概念

全面預算管理體系的制定和實施都是圍繞著企業的發展和經營戰略，是以貨幣為其計量手段，對企業擁有的各項經濟、人力，貨物等資源進行科學合理的分配。全面預算體系不僅制定企業的整體目標，而且還為企業的各個部門確立了明確的目標。同時，全面預算管理體系最基本的職能就是評價企業經營效績和目標實現情況。通過全面預算管理體系，企業的管理人員就可以通過其各個指標來評價和監督各部門及經營活動，并且，基層員工也可以通過預算指標來判斷自己工作的完成情況。預算管理體系由預算實體，預算周期，預算指標和預算維度組成。

二、全面預算的發展現狀

到了20世紀80年代，隨著西方全面預算管理體系的引入以及在我國的推廣，企業對全面預算管理有了更深一步的認識，一些例如以成本、銷售、現金流量以及利潤為導向的預算管理模式也相繼出現，國有企業開始獨立于國家政治，國有企業成為了市場的主體。同時，在此期間，由于非國有企業的迅猛發展，帶來了非常激烈的競爭，再加上80年代預算管理在企業中的推行以及企業銷售不暢的原因，各個企業都迫切地希望改變原有的經營模式。因此，全面預算管理體系得到了巨大的發展和關注。

雖然全面預算管理體系從20世紀80年代開始有了迅猛的發展，也有大部分企業開始實施全面預算管理體系，但企業在運用全面預算管理體系的同時，仍存在很大的問題。現在仍有很多小企業沒有采取全面預算管理體系，或者是一些中小企業實施了全面預算管理體系，但是卻不了解什么是全面預算而導致全面預算管理體系不能發揮它應有的作用，因此，全面預算管理體系還有很大的發展空間。

三、現行全面預算管理體系存在的問題

預算管理作為企業制度建設與強化管理的基本策略己經受到有關政府、研究企業管理理論的學術界和各類大中型企業的廣泛關注。但是隨著世界格局以及科學技術的發展，世界經濟進入了信息經濟時代。近年來，在企業全面預算管理的實際實施過程中存在著一些認識和實務上的誤區，預算管理體系也在實施過程中逐漸暴露出它的不足：預算與企業戰略之間脫節，觀念落后、認知誤區以及企業的不重視，全面預算管理的實施缺乏一套完整且有效的體系，全面預算管理隨意性強，預算指標有效性差。

四、關于完善企業應用預算管理體系的政策建議

（一）強調全面預算的重要性

全面預算管理的有效實施是離不開專業人員以及各員工的專業素養，因此，高層管理人員在強調全面預算管理體系的同時也要應該積極組織員工培訓鼓勵員工主動提高自己的專業知識含量，通過專業的培訓，使員工能夠認知到全面預算管理的重要性，提高員工參與全面預算管理的積極性，最重要的是提高員工綜合素質和業務能力，能夠認識到全面預算管理的實質。在組織培訓的同時，高層管理人員要將全面預算管理與企業各部門各員工有機的結合到一起，將預算管理的各個步驟各個環節與職工日常工作緊密地聯系在一起，這樣能夠使員工深入了解全面預算管理的實施過程。同時，在實施全面預算管理的同時各個部門要經常開內部會議，高層管理人員也要定期針對預算管理的實施情況開展會議，總結近段時間預算管理工作的完成情況 ，做到真正的重視全面預算管理體系。

（二）深入了解預算指標之間的關系，總結經驗積極改正

在預算執行過程中，要定期進行預算進度分析，找到各個指標之間潛在的聯系而不僅僅看這些指標的表面聯系，實時跟蹤分析各項預算指標的執行情況，分析預算指標與現實情況的偏差，找出導致差異的主觀原因、客觀原因以及內部原因和外部原因，不能過于注重員工的客觀原因而忽視預算本身的問題，對于外部原因要做到適應其環境和發展方向管，對企業戰略和發展方向而導致的內部原因要及時調整，改正。在預算執行過程中，由于外部市場變化，企業內部戰略調整等原因造成預算與現實情況偏差較大，應該及時調整預算指標和評估，使調整后的預算基本符合企業發展現狀與市場的發展方向。最終實現全面預算管理的作用。經過有效的分析與改正不僅不會浪費企業資源，破壞企業內部秩序，也不會因為忽視企業戰略與預算管理之間的聯系而造成企業決策管理失衡。

（三）堅持以人為本，加強內部管理

預算管理的制定者是企業的高層管理人員，實施者是企業全體上下所有員工，同時，預算管理的制定者也要負責對預算管理的評估工作，因此，全面預算管理要貫徹“以人為本”的理念，不能放寬員工的價值觀。同時，還要堅持預算管理的嚴格的制度，嚴格遵守程序，確保預算管理的準確性和預算控制的有效性。在制定預算管理的實施計劃時，要參考上一年或近幾年的預算實施情況，總結出以往實施預算時的經驗。并且，要通過對市場環境以及企業內部情況的調查研究，及時對預算管理的方向做出變動。在執行預算管理是，要加強內部管理，杜絕個別部門或者員工故意夸大資金使用的行為，防止財物資源的浪費，消滅預算管理的隨意性。

但是在實行“以人為本，加強內部管理”的同時，不能對員工在工作過程中有過多的限制。在執行全面預算管理的同時，應該對員工進行適當的放權，通過適當的放權，使員工能夠更加深入的參與到全面預算管理的實施過程中，并且會使員工增加認同感，參與到全面預算管理的各個步驟里，能夠調動員工的積極性和責任感，同時也能構建一個員工之間能夠相互信任的環境。

（四）制定和完善考核評估機制

第一，企業應成立由高級管理人員領導的預算管理委員會，負責預算的整體組織，審批，協調和監督檢查，在制定預算時，還要從各個部門選擇一個員工代表參與到預算制定的過程中。全面預算要求財政部門和各職能部門相互配合，做好準備和控制。在實施計劃時，預算管理委員會還應加入熟悉企業發展戰略，車間生產，銷售和銷售業務的環節流程以及各部門財務預算的專業人員，深入了解企業的各個經營生產環節，了解整個企業的工作以及組織結構，以確保整體預算的有效實施并。為確保預算管理順暢，還要完善考核機制，做好考核工作，使預算管理能夠在企業的控制下進行。

第二，預算評估和評估工作是企業全面預算管理的重要組成部分。當評估機制和激勵評估系統建立時，企業在制定發展戰略考慮到全面預算管理體系，使企業戰略與全面預算管理體系相結合，并將預算評估與企業績效相結合，是全面預算管理系統的實行情況與員工切身利益相結合，以便實現企業的戰略發展目標。要建立合理，公平、科學的部門和員工的考核指標和獎懲機制。在評估時，還應分析造成差異的原因，分析其是由全面預算管理體系存在問題還是員工在執行時的客觀原因造成的。

全面預算須要全員參與，全面預算若由少數人制定經營目標，那么就容易脫離實際，特別是企業規模較大，因為規模大，所以員工會有更多而且經營情況和組織結構也會更加復雜。如果是由少數人編制預算，那么就會導致預算管理與企業實際情況不相匹配，目標與現實之間存在差距，從而會造成全面預算的執行效率就會比較差。并且如果樹立全員參與的意識，那么就會減少信息在傳遞過程中由于上一層信息傳遞者或者信息接受者對全面預算管理認識的不充分而造成對全面預算管理的負面影響。

參考文獻：

[1]賴淑瓊.全面預算管理在企業中的應用[J].現代經濟信息，2015（20）.

[2]楊茂東.基于成本控制視角的集團預算激勵機制設計[J].財會學習，2016（23）.

[3]趙靜.基于現代信息系統的物流企業全面預算管理[J].財會通訊，2016（23）.

[4]張慧.全面預算管理在企業中的應用研究[J].財會學習，2017（22）.