關于煤炭企業全面預算管理的探討

楊子華

摘 要：全面預算管理主要是以預算實施分配、控制以及考核公司內部相關部門的財務、非財務資源，科學組織與協調公司各項生產經營活動的一種管理措施。然現階段煤炭企業全面預算管理所存在的問題還有很多。針對此，本文以煤炭企業全面預算管理的問題所在分析為出發點，而后探討了關于煤炭企業全面預算管理的有效對策。

關鍵詞：煤炭企業 ?全面預算 ?管理 ?策略

一、煤炭企業全面預算管理的問題所在

首先，煤炭企業在進行全面預算管理時，應進行全員性、全方位、全過程的有效管理，然個別公司在預算編制過程中，往往是為了編制而進行編制，在完成編制后，就將其擱置一邊不再理會，在執行階段也未能夠根據預算內容加以實施，如此也就難以良好進行年末預算以及預算調整。再者，還有個別公司更為注重財務預算，然卻會忽視資本以及業務預算內容，有些公司雖說實施了一定編制，然卻也只是進行淺層編制，往往流于形式。第三，推行全面預算管理需要及時準確的收集和處理大量的信息，這種信息支持已大大超出了常規財務會計信息的范疇，然而個別公司對于全面預算管理工作的全員參與度較低。

其次，煤炭企業績效考核方面也存在不科學、不合理因素。具體闡述，一方面個別公司在進行績效考核時，通常直接將上年度實際生產經營數據當作基數，而后運用增長率對下屬單位的成長狀況以及完成狀況等實施考核，然受諸多因素影響，各個下屬單位真實生產基數之間存在差異性，對于基數較大的單位來說，若想得到和基數較小單位一致的增長率，那么就代表著其需采取更多的措施，以更大的努力去實現，這種情況會在一定程度上產生對大基數單位的挫傷性，進而也會影響其發展的熱情與積極性。另一方面個別公司預算考評通常僅關注于考核各項財務指標，但卻未能注重考核于非財務指標，例如煤炭生產所承擔的質量，許多公司均運用粗放經營的形式，注重生產規模程度，但卻忽略管理所產生的效益，以及各個部門所產生的作用。

最后，煤炭企業在構建全面預算管理體制時，應以企業總體戰略目標作為導向，公司戰略主要是對于自身經營發展的有效規劃，而對于預算管理來說，主要是將年度作為周期的一種短期計劃，兩者是協調統一的整體。對于煤炭企業來說，其進行年度預算的主要目的也是為了更好的滿足于自身的發展戰略。然以真實狀況來分析，煤炭企業普遍將戰略規劃內容列入戰略分析的范圍之中，由公司治理層來予以負責，并將預算管理工作列入財務管理的范圍之中，由財務部門全權承擔與負責，而若相關部門之間未能予以有效交流，那么極易導致公司的實際戰略目標和預算管理體制二者之間存在脫節現象。

二、關于煤業公司全面預算管理的策略探討

（一）加強領導，精心組織，增強全員參與意識

對于煤炭企業來說，其在開展全面預算管理工作時，應堅持以人為本的管理理念，這是由于人才為預算的主要制定者，為各項信息的主要運用者，也為預算工作的被考核者。因此說，人才為該項工作開展的重要主體，人的意識程度以及能力方面均會對全面預算管理工作的開展效果產生直接性影響。所以，煤炭企業可以通過成立公司全面預算工作攻關小組，明確各部門預算職責，落實責任分工，制定全面預算管理實施辦法、實施細則等管理制度，來增強全員參與意識。例如，為了提升全面預算管理的科學性與合理性，S公司開展了預算工作宣傳，將預算編制工作融入公司的企業文化中，提高對各部門數據的重視程度，此外，S公司還建立了相應的財務預算工作小組，工作小組內包含各個部門成員，小組成員積極投入到編制工作中，對于企業的經營情況進行深入的了解，根據實際內容規劃下一年的工作指標，完成預算編制工作，S公司這么做不僅提升和編制的合理性，還提高了財務部門的工作效率，一舉多得。全面預算工作在開展期間，還要求相關人員具備扎實的財務知識，在日常工作之中，除去財務部門相關人員明晰該部分知識，對于其他部門相關工作人員來說，并不夠了解財務知識。在此情況下，還要求煤炭企業積極開展預算編制指導及必要的培訓等工作，促進相關人員全面認知此方面的知識。

（二）嚴格預算考評，提高預算權威性和可操作性

導致全面預算效果差的因素有很多，但最為典型的因素在于兩個層面。第一個層面為，具備信息之間不對等情況，這主要指的是下屬單位和相關人員所具備的和預算相關的信息量，要超過上級單位與管理人員所了解的信息內容，如此則會導致下級單位在進行預算編制時，刻意性修改抑或是隱瞞對自身不利的信息。第二個層面在于煤炭企業普遍把預算執行狀況當作考核目標，若預算目標制定偏高，那么在落實階段就會遇到很多阻力與壓力，所以為降低該種阻力與壓力，管理人員也會制定壓力較小的預算。

為防止上述現象的出現，煤炭企業還需強化上級與下級單位之間的有效溝通，充分使用信息技術，構建預算系統以及人力資源系統等組合而成的一種綜合性網絡，并以網絡平臺，進行信息共享，達成預算編制信息以及執行信息等的有效共享目標。再者，煤炭企業可通過簽訂的年初經營目標責任書的完成情況（包括利潤、收入、產量、銷量、成本、費用等定量指標和制度建設、機構設置、執行情況、改進措施等定性指標）作為預算考評依據，實行考核定期通報制度，并將最終的考核結果作為每年末實施獎懲的主要根據，提高預算執行力。以S公司為例，面對公司內部錯綜復雜的人際關系，為了提高考核機制的科學性與合理性，S公司深入研究考核評價機制的建立，最終選擇建立被考核人二次監督制度，形成了“主辦單位考核、考核部門抽查以及監督部門復核”的評價考核機制，使考核工作相互制衡，豐富了考核手段，并且有效避免壟斷和人情的出現，確保了考評的可靠性與準確性，有利于提升預算工作的準確率，使相關工作者能夠嚴于律己，提高工作效率，提升工作水平，推動企業的發展。

（三）將戰略目標作為導向，樹立管理觀念

煤炭企業在開展全面預算管理工作時，應將戰略目標作為導向，樹立正確的管理理念，一方面，公司應全面調查市場情況，了解與分析自身資源，確定自身在發展階段的主要目標，而后將其視做必要基礎進行預算編制，確保預算前與預算后這兩者能夠充分地進行銜接，防止全面預算工作開展階段產生盲目性開展狀態。另一方面公司明確戰略目標后，還應以年度戰略目標為根據，并衡量下年度公司資源與市場環境，科學調整下年度的全面預算指標，如此則利于防范全面預算指標以隨意方式制定，進而增強全面預算的執行效果。將戰略目標作為導向，也能夠使預算和戰略二者之間構建出良好的聯系，以拉近預算和戰略二者之間的距離，這樣做會使得全面預算戰略所制定的目標，更為科學與合理，也更利于加強預算功能，從而體現出全面預算管理的重要價值。

三、結束語

總而言之，伴隨煤炭企業對于全面預算管理工作的愈發關注與重視，已然運用了諸多措施，去提高全面預算管理工作的開展質量，如結合激勵機制與預算考核工作，將戰略目標作為導向，樹立管理理念等，上述措施均十分利于開展全面預算管理工作，同時也利于推動煤炭企業的進一步發展和飛躍，確保公司經濟效益的最大化，提高公司的市場競爭力，實現公司的長遠發展。

參考文獻

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