基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用

武子敬

摘 要：基于崗位價值評估勝任能力模型的構建與應用，在很大程度上解決了人力資源管理中面臨的人才管理標準問題。作為一項人力資源管理的基礎性工作，基于崗位價值評估而構建的勝任能力模型，在應用過程中能夠很好地完成崗位安排、薪資配平、職級確定等工作內容，有利于在企業內部營造公平合理的任職環境，從而推動各項工作的崗位落實和有效開展。本文主要分析闡述基于崗位價值評估的勝任能力模型的構建與應用的相關內容，希望為基于崗位價值評估的勝任能力模型的構建與應用提供良好地借鑒與參考。

關鍵詞：人力資源管理? 崗位價值評估? 人才評價? 勝任能力? 模型構建? 應用

中圖分類號：F270.7? 文獻標識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）04（b）--03

崗位的安排與工作內容息息相關，不同的崗位有不同的工作內容，不同的工作內容需要有不同的素質能力保證完成與落實。所有的崗位都不是一成不變的，工作內容也會隨企業的發展而發生變化，與之相對應的人員的素質能力也要有所提升，才能實現崗位的勝任與工作的完成。為此，建立基于崗位價值評估的勝任能力模型，并根據實際情況科學應用十分必要。

1 崗位價值評估概述

在崗位價值評估中，評估的對象主要包括崗位工作條件、工作的難度與強度，以及職責權利的大小和影響范圍，通過科學合理的方法對這些內容進行價值評估，是一個系統地過程，利用量化標準對一名人員通過完成崗位職責做出相應貢獻的相對價值的管理活動，也可稱作工作評價或者職位價值評估。

1.1 崗位價值評估的作用

首先，實行崗位價值評估，能夠為人力資源管理工作的開展打下堅實的基礎，有利于將合適的人安排到合適的崗位之上，從而發揮作用，激發效能，提升勞動效率。

其次，實行崗位價值評估，能夠實現企業薪資配平、職級確定的公平合理，規范科學，能夠在企業內部營造更加和諧的工作環境和勞動關系。

最后，實行崗位價值評估，能夠推動企業建立薪酬一體化體系，提升企業管理的質量與水平，解決企業人力資源管理中面臨的諸多問題，推動企業改革的深化進行。

1.2 崗位價值評估的注意事項

首先，崗位價值評估的有效性需要有企業環境作為保障，其價值評估結果具有相對性與適用性，離開企業環境，崗位價值評估則失去意義。

其次，崗位價值評估的最終目的是對崗位貢獻價值進行排序，是一種定性判斷行為，而不是定量判定工具。

再次，崗位價值評估的核心內容是工作內容與崗位，而不針對任何一個人。

最后，崗位價值評估要在統一模型下進行，不能用不同的模型評估不同的崗位。

1.3 崗位價值評估標準的建立

建立崗位價值評估標準，要堅持通用性原則，以通用性保障客觀性。現階段，崗位價值評估標準的建立可分為生產類和管理類，在各自的類型中，建立統一標準。具體分析如下：

（1）生產類崗位價值評估標準的建立

在國際范圍內，“日內瓦操作工人崗位價值評估模型”是應用最普遍的生產類崗位價值評估標準，在該模型當中，共包括涉及技能、責任等內容的5個維度和18個子要素。

現階段，以“日內瓦操作工人崗位價值評估模型”為基礎，我國部分生產類企業進行創新，建立以職能要求和崗位職責為核心維度的新型生產類崗位價值評估標準，涉及包括專業知識技能、專業工作年限、工作質量控制、勞動強度、溝通影響、管理幅度等在內的11項評估要素，明確建立《生產崗位評估標準》。

（2）管理類崗位價值評估標準的建立

在國際范圍內，“海氏評估法”是應用最普遍的管理類崗位價值評估標準，該方法主要包括解決問題能力、職能要求等3個維度、8個評估要素。全球有超過70%的企業直接使用或者在其基礎上進行修改，以完善自己的人力資源管理工作。

現階段，以“海氏評估法”為基礎，我國部分企業已經建立了新型的管理類崗位價值評估標準，涉及職能要求、崗位職責2個維度，包括專業知識、專業職稱、角色定位、管理幅度、責任風險、影響范圍在內的10個要素。

2 勝任能力模型概述

20世紀70年代，哈佛大學的邁克蘭德教授首次提出“勝任能力”的概念，在他的陳述中，“勝任能力”主要包括動機、知識、特質、態度，或者價值觀、行為技能等可被測量，且測量結果可以被用來區分優秀者與一般者的個體特征。

這些個體特征要具備一定的共通性，主要包括三個方面，即與工作績效密切相關，可以此預測員工未來的工作業績;與工作情景密切相關，具有動態持續性;能夠成為選拔優秀者，定位一般者，淘汰較差者的標準。

在勝任能力的特征要素中，知識、技能等被視為淺層要素，比較容易發現和發展，而動機、個性、自我認知等被視作深層要素，不易變化，但往往發揮著關鍵性作用。

“勝任力模型”是“勝任力”的內容提升，更具有應用價值。其主要是指勝任某一崗位或完成某一任務所具備的勝任力特征總和。“勝任力模型”主要包括三方面要素，分別是勝任力的名稱、關鍵特征和行為指標等級。

通過“勝任力模型”，可以為使用者提供一個勝任崗位的成功模型，從而反映出實現成功勝任所需的行為、技能和知識。

3 基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用

崗位價值評估與勝任能力模型的不同在于崗位價值評估更加關注共性特征，而勝任能力模型更加關注個性特征。前者是通過對崗位工作內容的難易程度、責權大小等進行相對價值評價，從而幫助企業確定薪酬激勵體系，而后者則是分析績效較優者的行為特征，以完善人力資源管理工作，實現對優秀人才的選拔和培養。

總體來說，二者雖有不同，但實行的源點與依據都是崗位分析與價值評價，這一點也成為崗位價值評估與勝任能力模型的重要結合點，為基于崗位價值評估的勝任能力模型的構建與應用創造了可能和可行性。

3.1 基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用的注意事項

通常要想在基于崗位價值評估的情況下，建立勝任能力模型并實現應用，注意事項包括以下三點：

首先，基于崗位價值評估的勝任力模型要結合組織的戰略發展規劃，從而確定崗位價值評估的方向與勝任力模型的框架體系。

其次，要注意對崗位價值評估和勝任力模型的分層分類，要使這些分層與分類切實貼合組織的發展需要，使得員工的發展和組織的發展形成關聯性。

最后，要結合員工的具體特點，確保基于崗位價值評估的勝任能力模型具有適用性和實用性。

3.2 基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用的方法

（1）績效標準的制定

對于績效標準的制定，可使用的方法主要是專家論證討論和工作分析研判兩種。一般情況下，制定績效標準，首先要確定論證討論或分析研判所涉及的信息用途，以此確定收集的信息類型和收集信息的方式方法，這些信息主要來自于工作流程圖、崗位說明書及組織架構圖等相關文件，通過這些相關文件，可以提煉出具有典型意義的崗位，并將論證討論或分析研判的信息內容細化到工作中的活動、行為、效率等方面，再通過對這些細化內容的整理，從而制定出可以區分優秀與一般的績效標準。

（2）分析樣本的選取

對于分析樣本的選取，要根據崗位價值評估的共性特征與勝任能力模型的個性特征進行，人力資源管理部門作為分析樣本選取的主要負責部門，應注重針對基于崗位價值評估而構建的勝任能力模型的實際崗位需要，在相應崗位中選擇相對價值評價高和一般，績效水平優秀和普通的員工，堅持隨機取樣的原則，進行調查研究。

（3）相關數據的收集

在樣本的選取和分析工作完成后，要注意對相關數據進行整理和收集工作，以使這些數據信息得以記錄和保存。這項工作在構建基于崗位價值評價的勝任能力模型時十分重要，只有通過對相關數據的收集，才能確保這些數據在構建基于崗位價值評價的勝任能力模型時的有效性，有效的取樣數據信息是構建基于崗位價值評價的勝任能力模型的重要指標和體系支撐。通常情況下，進行相關數據收集的方法包括問卷調查、走訪訪談、職位分析問卷法和職能工作分析法等。

（4）原始數據的提煉

在經過分析樣本的選取和相關數據的收集工作之后，基本滿足了構建基于崗位價值評價的勝任能力模型所需的原始數據條件，為最終達成體系模型構建的目的，還需要對這些原始數據進行提煉，從而確定基于崗位價值評估的勝任能力模型所包括的模塊。

具體對于原始數據的提煉可以分成三個階段，首先，對已經完成取樣收集整理的數據信息進行整理，并出具相關的報告說明，在報告說明中要對所需勝任力要素出現的次數和頻率進行標注。其次，分別對優秀績效和普通績效的勝任力特征要素進行次數和頻率的統計，統計完成后進行系統比較，以確定二者在崗位價值評估中的共性和在勝任力模型中的個性。最后，將共性與個性所對應的勝任力模塊進行歸類，并根據勝任力要素出現的次數和頻次，對各類勝任力要素進行權重的判斷與估算。

（5）模型作用的驗證

一般情況對基于崗位價值評估的勝任能力模型作用的驗證，可以使用以下三種方法，分別是效度預測、標桿比較和戰略文化匹配度分析。

首先，效度預測。效度預測的使用具有實踐性，需要運用基于崗位價值評估的勝任能力模型，在每個勝任力要素中選擇5～10名具有潛力的績優對象，對他們的崗位行為進行持續跟進與關注，經過一段時間后，觀察其能否取得優秀的業績。

其次，標桿比較。在使用標桿比較進行基于崗位價值評估的勝任能力模型作用的驗證時，重點是要確定關鍵的勝任力指標和要素，關鍵與否的確認要以組織或企業的實際情況為準。

最后，戰略文化匹配度分析。所謂匹配度，是指基于崗位價值評估的勝任能力模型中的關鍵勝任力要素與組織或企業戰略規劃、文化愿景的匹配度，驗看這些確定的關鍵勝任力要素是否在組織或企業的戰略規劃、文化愿景中能夠起到關鍵的作用，以及組織或企業的戰略規劃、文化愿景中實際需要、實際涉及的關鍵勝任力要素是否已經被包含到基于崗位價值評估的勝任能力模型中。

（6）基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用的發展趨勢

現階段，越來越多的組織或企業有意愿或者已經建立了基于崗位價值評估的勝任能力模型，并不斷在借鑒國際先進方法的基礎上推陳出新，建立更具有適用性的基于崗位價值評估的勝任能力模型。

總體來看，基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用的發展趨勢有兩種可能，一是更加貼合于戰略的發展需要，二是重心由內向外的偏移。具體分析如下：

（1）基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用更加貼合于戰略的發展需要

其解決的最主要問題是幫助企業進行薪酬制度的調整，實現企業薪酬制度由競爭性向戰略性轉移，從而推動企業改革的深入推進。

在企業薪酬制度由競爭性向戰略性轉移的過程中，可能會出現由于基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用，使得職位對應薪酬略高于市場水準的情況，但是從長遠來看，這樣的薪酬結構有利于員工將主要精力集中于完成職位工作，提高工作效率;從本質上看，略高于市場水準的薪酬是可以換回更高的崗位價值和貢獻度的，為此，基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用的薪酬轉移是合理的、有效地，有利于企業發展進步的。

（2）基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用的重心由內向外發生偏移

無論是崗位價值評估，還是勝任能力模型都是在企業內部環境中才具有實際意義，脫離內部環境，進入市場，往往不具備說服力或者存在偏差。但是隨著市場經濟體制的不斷完善，以及崗位信息、薪資水平的透明程度提高，崗位價值評估和勝任能力模型的內部環境有效性正逐漸被打破，在這一背景條件下，如果基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用不發生轉變，就會引發絕對薪酬與相對薪酬的對比，從而大概率出現消極怠工、跳槽離職情況的發生。

為此，基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用要將重心由內向外偏移，在更加廣泛的領域內實現絕對薪酬與相對薪酬的匹配，以保證內部與外部崗位的公平性。以員工為核心，建立不同情況下不同職位的評價方法與體系，確立新的要素與特征。

4 結語

綜上所述，基于崗位價值評估的勝任能力模型構建與應用是一種具有較強目的的企業管理活動，是人力資管理的重要內容和工作項目，是實現崗位價值評估和勝任能力模型結合的有效方式，在共性與個性的加持之下，能夠更加準確有效地實現人才的選拔管理、培養晉升，從而更好地服務于企業發展。

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