企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中的問題及對策探討

褚峰

摘 要 隨著企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展壯大、業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，全面預(yù)算管理作為有效的管理手段，在企業(yè)成本控制、績效考核等方面發(fā)揮了很大的作用。但是在預(yù)算全員參與、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核以及預(yù)算管理信息化等方面還存在一些短板，不能很好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的效果。本文主要通過對企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題及對策進(jìn)行探究，期望能夠為企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 全面預(yù)算 對策探討

一、引言

企業(yè)全面預(yù)算管理是落實發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置、加強(qiáng)企業(yè)管控、提升效益普遍采用的管理方法。全面預(yù)算管理是具有計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合功能的內(nèi)控管理職能，可以通過全方位、全過程、全員參與的管理模式，實現(xiàn)包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算評價等眾多環(huán)節(jié)于一體的閉環(huán)管理模式。本文從企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中預(yù)算全員參與、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核以及預(yù)算管理信息化等方面入手，對制約企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理實施的問題進(jìn)行探討，提出管理對策，從而有效提高企業(yè)運行的效率和質(zhì)量。

二、企業(yè)集團(tuán)特點及實施全面預(yù)算管理的必要性

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的加快，集團(tuán)化企業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的主要形式。企業(yè)集團(tuán)一般具有經(jīng)營規(guī)模大，經(jīng)營范圍廣，多元化、綜合化發(fā)展的特征，很多企業(yè)集團(tuán)都跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)甚至跨國經(jīng)營。在集團(tuán)化經(jīng)營的模式下，企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理，可以在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部資源分配等方面實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）明確企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

全面預(yù)算管理可以站在集團(tuán)層面，規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊未來的發(fā)展，在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過年度預(yù)算將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)板塊，并根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊的目標(biāo)配置不同的企業(yè)資源，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)，使企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)更加明晰。

（二）科學(xué)整合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源

全面預(yù)算管理通過事前規(guī)劃全面配置、整合企業(yè)集團(tuán)的各種資源，資源在符合企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，在各板塊中得到配置，從而可以實現(xiàn)整體利益的最大化。

（三）減少企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)營風(fēng)險

全面預(yù)算管理在實施過程中，可以通過預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)偏離預(yù)算的事項，分析差異出現(xiàn)的原因，在企業(yè)集團(tuán)層面及時進(jìn)行干預(yù)，使風(fēng)險在可控范圍內(nèi)，降低企業(yè)集團(tuán)整體的風(fēng)險水平。

三、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

目前，我國企業(yè)集團(tuán)特別是一些國有企業(yè)集團(tuán)，近年來大部分都已引入了全面預(yù)算管理，但在具體實施過程中，很多都是拿來主義，直接使用一些在全面預(yù)算管理方面做得比較好的企業(yè)的做法，存在對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足、與企業(yè)自身特點結(jié)合不緊密、與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不緊湊等問題，未發(fā)揮全面預(yù)算管理的真正作用。問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）不能做到全員全過程參與

由于管理模式、企業(yè)制度文化的影響，全面預(yù)算管理很難做到全員、全過程參與。很多企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)層面積極推動全面預(yù)算管理模式的實施，通過自上而下行政命令的手段推動其落地，這種方式可以快速在全集團(tuán)實施全面預(yù)算管理，效率很高。但在快速推進(jìn)的過程中，往往相應(yīng)的制度建設(shè)不及時，全面預(yù)算管理的理念不清晰，到了基層單位，便會對預(yù)算工作認(rèn)識不足，甚至認(rèn)為全面預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算，是財務(wù)部門控制資金收支的工具。這不僅對生產(chǎn)經(jīng)營沒有益處，還會因為預(yù)算控制影響業(yè)務(wù)的開展。因此在全面預(yù)算管理過程中，基層的有些業(yè)務(wù)沒有真正參與進(jìn)來，導(dǎo)致預(yù)算管理工作流于形式。

（二）預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定不合理

企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)層級多、范圍廣，預(yù)算目標(biāo)往往不能準(zhǔn)確反映集團(tuán)的實際情況。預(yù)算目標(biāo)的制定是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，很多企業(yè)集團(tuán)在制定預(yù)算目標(biāo)時，一般通過所屬單位提報，集團(tuán)層面在進(jìn)行專業(yè)研究后制定，這種方式可以保證預(yù)算項目的全面，一般不會遺漏業(yè)務(wù)內(nèi)容。同時，企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)范圍比較廣，對主業(yè)的預(yù)算目標(biāo)制定會進(jìn)行充分、專業(yè)的分析判斷，但對非主要業(yè)務(wù)或者新增業(yè)務(wù)進(jìn)行充分、專業(yè)分析判斷的能力較弱，主要參考基層單位上報的數(shù)據(jù)。基層單位為了較好地完成預(yù)算目標(biāo)，往往上報的目標(biāo)數(shù)據(jù)較低，導(dǎo)致整個集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不準(zhǔn)確。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性約束

有些市場化程度較高的行業(yè)，受市場影響，預(yù)算調(diào)整頻繁，使得預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性約束，管控效果不理想。很多企業(yè)集團(tuán)在實施全面預(yù)算管理時，僅對下屬企業(yè)全年的利潤指標(biāo)進(jìn)行考核、管控，將成本費用等預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整權(quán)限下放至基層單位，這種預(yù)算管理模式可以給基層單位生產(chǎn)管理增加一定活力，鼓勵積極開拓市場、提高售價。同時由于僅考核利潤指標(biāo)，在市場銷售情況良好、售價較高時，只控制成本的增幅低于收入的增幅，所以出現(xiàn)一些不合理的成本費用，雖然年末的利潤指標(biāo)能夠完成，但同時對成本費用缺乏必要的控制，導(dǎo)致整個集團(tuán)的利益受損。

（四）對全面預(yù)算執(zhí)行的分析評價及考核不到位

很多企業(yè)集團(tuán)缺乏科學(xué)的預(yù)算分析體系，從而影響了預(yù)算評價、考核的準(zhǔn)確性。大多企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理部門都在財務(wù)部，集團(tuán)財務(wù)部門可以快速準(zhǔn)確地對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，預(yù)算執(zhí)行分析的準(zhǔn)確性和及時性較高。集團(tuán)財務(wù)部門員工往往對基層業(yè)務(wù)不是很熟悉，在分析全面預(yù)算執(zhí)行情況時，往往注重對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，對有些數(shù)據(jù)的偏差不能進(jìn)行專業(yè)分析，同時對預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)考評不足，導(dǎo)致對預(yù)算執(zhí)行情況的評價不全面，進(jìn)而影響預(yù)算考核的有效性。

（五）全面預(yù)算管理的信息化程度不高

預(yù)算管理信息化程度低，缺乏對大數(shù)據(jù)的及時準(zhǔn)確分析，預(yù)算管理不能及時、準(zhǔn)確地反映企業(yè)經(jīng)營情況。有些企業(yè)集團(tuán)沒有先進(jìn)的預(yù)算管理系統(tǒng)，全面預(yù)算管理主要依賴于財務(wù)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)。財務(wù)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)一般準(zhǔn)確性強(qiáng)，可以為預(yù)算分析及考核提供數(shù)據(jù)支持，但是財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)也存在一些缺點。一方面，財務(wù)核算有一定的滯后性，不能及時反映出預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差;另一方面，財務(wù)核算數(shù)據(jù)有一定的片面性，無法全面反映企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營，導(dǎo)致全面預(yù)算不全面。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的對策

（一）必須做到全員、全過程參與

首先，集團(tuán)化的企業(yè)管理模式下，如果要推行全面預(yù)算管理，就要保證預(yù)算管理層級與企業(yè)的組織產(chǎn)權(quán)架構(gòu)層級一致，下屬公司始終將集團(tuán)的發(fā)展作為根本的出發(fā)點和落腳點，成立專門的管理機(jī)構(gòu)以及制定相應(yīng)的管理制度、操作細(xì)則并在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行宣貫，創(chuàng)建企業(yè)集團(tuán)全員參與預(yù)算管理的制度環(huán)境。其次，企業(yè)集團(tuán)要組織成立全面預(yù)算管理委員會，成員包括集團(tuán)總部職能部門，下屬單位分管領(lǐng)導(dǎo)，專業(yè)技術(shù)人員，采辦、銷售工作人員等。全面預(yù)算管理委員會要始終根據(jù)集團(tuán)提供的總體目標(biāo)，對專項預(yù)算，例如維修費、行政費用、大宗原材料采購成本等進(jìn)行審核，以及全過程參與預(yù)算執(zhí)行、考核。

（二）預(yù)算目標(biāo)設(shè)定要科學(xué)、全面

企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍廣、層級多的特點，要求我們在制定預(yù)算目標(biāo)時，必須重視前期調(diào)研工作。集團(tuán)公司必須對下屬公司的經(jīng)營管理情況有一定了解，分析生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和資金需求量，對影響其生產(chǎn)經(jīng)營的瓶頸因素進(jìn)行研究，掌握下屬公司最真實的經(jīng)營情況，并以此為基礎(chǔ)，按照主業(yè)、非主業(yè)分別制定預(yù)算目標(biāo)。主業(yè)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定一般應(yīng)采取自下而上、自上而下多次上報審核的程序完成。預(yù)算目標(biāo)設(shè)定要合理，目標(biāo)設(shè)定過高，企業(yè)員工就無法完成，失去信心;目標(biāo)設(shè)定過低，企業(yè)就會缺乏動力，造成損失。對非主要業(yè)務(wù)及新業(yè)務(wù)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定，應(yīng)加強(qiáng)科學(xué)的判斷，必要時可邀請行業(yè)的專家進(jìn)行專業(yè)判斷，使目標(biāo)設(shè)定趨于合理。

（三）重視預(yù)算的執(zhí)行和控制

企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理過程中，要特別重視預(yù)算的執(zhí)行和控制。全面預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)下達(dá)，原則上不再調(diào)整。生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化的，要履行嚴(yán)格的追加預(yù)算程序。一是要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)、全程、動態(tài)跟蹤。首先要將各業(yè)務(wù)部門及所屬公司的重點預(yù)算指標(biāo)層層分解，指標(biāo)到人。其次，將年度預(yù)算指標(biāo)細(xì)化為季度、月度預(yù)算，層層落實相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任。通過對指標(biāo)按不同維度的分解，達(dá)到對預(yù)算的全過程動態(tài)追蹤。二是加大預(yù)算管控的力度，提高時效性與全面性。建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警體系。明確集團(tuán)各單位責(zé)任、權(quán)限和利益，重點管控經(jīng)營中難以控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過預(yù)算執(zhí)行與管控體系的結(jié)合，及時跟蹤預(yù)算的具體執(zhí)行情況，確保集團(tuán)全面預(yù)算管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（四）預(yù)算執(zhí)行考核要全面

對集團(tuán)化管理的企業(yè)來說，公正、規(guī)范、合理的績效考核機(jī)制，是全面預(yù)算管理的質(zhì)量保障。全面預(yù)算管理的考核既要對年度總經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行考核，也要對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)考核。全面預(yù)算考核可以將預(yù)算管理與平衡計分卡相結(jié)合，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行中的動態(tài)管理。通過運用平衡計分卡，考評企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)市場情況變化及時調(diào)整考核指標(biāo)，對預(yù)算目標(biāo)實施動態(tài)控制，加強(qiáng)預(yù)算控制中的事中控制。同時，要將全面預(yù)算管理全部參與者的業(yè)績與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤，使考評指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相契合。充分地發(fā)揮每一名員工的能動性，保障全面預(yù)算管理工作的順利開展，快速有效地實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展預(yù)算目標(biāo)。

（五）提高全面預(yù)算管理的信息化程度

通過開發(fā)預(yù)算管理系統(tǒng)，與企業(yè)的ERP系統(tǒng)對接，集團(tuán)總部可以及時看到所屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況，以便及時調(diào)整經(jīng)營策略，確保集團(tuán)任務(wù)目標(biāo)的完成。

五、結(jié)語

隨著規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)集團(tuán)要善于運用全面預(yù)算管理工具，在實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)、成本控制、績效考核等方面發(fā)揮作用，同時還應(yīng)不斷加強(qiáng)信息化建設(shè)，通過信息化的手段，更快更準(zhǔn)確地處理大量的預(yù)算數(shù)據(jù)，發(fā)揮預(yù)算管控的作用，為企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

（作者單位為山東海化股份有限公司）

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