業財融合背景下集團公司財務轉型實現路徑研究

畢鐵映

摘 要：近年來，隨著我國經濟高速發展，業務和財務的有機融合成為企業管理會計的重要原則，業財融合已被越來越多的中國本土企業視為提高管理水平的重要手段。在此背景下，傳統核算型財務越來越不能滿足企業管理需要，財務轉型成為大勢所趨。通過對M集團公司業財融合背景下財務工作存在的問題進行分析，針對性提出了財務轉型實現路徑，以期為其他企業在業財融合背景下實現財務轉型提供一定程度的借鑒。

關鍵詞：業財融合;財務轉型;實施路徑

1 研究背景

黨的十九大報告全面闡述了貫徹新發展理念，中國經濟將由高速增長階段向高質量發展階段進行轉變，經濟增長方式將由粗放型增長方式向集約型增長方式轉變。企業要想在激烈的競爭中發展壯大，必須加快轉型升級，而財務管理作為企業轉型升級的重要支撐手段，是組織轉型實現資源優化配置的有效工具。而傳統財務工作更側重于事后、被動的核算，新的經濟增長需要的是以價值創造為核心的管理決策型財務，因此財務工作需要轉型才能滿足企業發展的需要。

與此同時，“業財融合”這個概念在財務實務界非常流行。所謂“業財融合”是指在企業資源有限的前提下，業務部門與財務部門通過信息化手段實現有機融合，促使企業實現有效的資源配置。業財融合理念的深入，也使得更多的企業家寄希望財務人員在掌握財務目標的同時，主動深入地了解企業的實際運作狀況，不僅能夠對業務實施管控，還能對其提供決策支撐。財務人員的工作中心將由事后核算和監督轉移到預測、決策、控制、分析上來，從核算型向管理決策型轉變，堅持以價值創造為核心，扮演策略咨詢專家的角色。

然而，業財融合背景下財務轉型如何實現，國內外研究不多，需要在理論上對其實現路徑進行探索，這也是本文寫作的動機。

2 M集團公司業財融合背景下財務工作存在的問題

M集團公司是國務院國有資產監督管理委員會直接監管的中央企業，2008年由兩家中央企業合并組件，是一家綜合性煤炭科技創新型企業。集團公司現有30家直屬企業、1家控股高科技上市公司，業務范圍涵蓋煤機智能制造、安全技術裝備、清潔能源、設計建設、示范工程、新興產業等六大板塊。集團公司目前采用總部和各分子公司兩級核算，各分子公司獨立核算，在崗財務人員近650人。在管理層倡導業財融合背景下，集團公司財務工作存在較多問題，面臨轉型任務。

2.1 財務工作不受重視，財務管理職能不能有效發揮

M集團公司前身的兩家中央企業均是科研事業單位轉制為中央直屬的科技型企業，集團公司及所屬各級企業管理層多為科研人員背景，對科研工作和業務運營更為重視，對管理工作尤其是財務管理工作關注不多，財務工作以被動的會計核算為主要內容，財務管理職能不能得到有效發揮。近期，面臨著激烈的市場競爭，管理層開始意識到提高企業管理水平尤其是財務管理水平的重要性，并在全集團范圍內號召全樹立業財融合的理念，但因為未能出具具體實施措施，財務工作目前未有明顯改變，財務管理職能不能有效發揮。

2.2 財務管理理念落后

M集團公司執行統一的會計制度和會計政策，但各單位財務管理水平參差不齊，實際財務工作主要停留在資金收付、會計核算、報表編制、成本核算、稅務申報等基礎工作層面，財務人員工作中普遍存在重視會計核算、輕視財務管控，重視事后監督、輕視事前規劃，重視提供財務數據，輕視分享財務信息的觀念，主要體現在財務活動與業務環節相脫離，財務人員參與公司戰略、規劃、考核等程度較低，提供的會計信息難于支持企業決策，財務管理理念落后，財務管理在集團公司整體經營管理環節未能完全發揮作用。

2.3 信息化程度薄弱，財務手段落后

業財融合背景下，更強調信息的實時傳遞和共享，企業要想實現深入的業財融合，必須借助信息化作為主要工具，信息化發展水平已成為衡量一個企業財務工作質量的重要標準。M集團公司目前未能實現統一的信息化管理，集團所屬企業實現ERP管理的只有十余家，其他單位只是采用財務軟件開展財務工作，業務數據和財務數據不能實時共享。由于集團公司未能對財務信息系統進行整體規劃，各財務軟件存在差異，集團層面數據提供不統一、準確、完整，數據傳遞也不夠及時。信息化程度薄弱，與集團公司發展戰略不匹配，無法有效支撐財務工作高質量運行。

2.4 高級財務管理人員匱乏，財務人員整體素質不高

M集團公司有102個獨立核算的法人單位，在崗財務人員近650人，其中高級會計師僅有59人，財務人員整體素質不高，專業知識、技能不夠，管理經驗不足。財務人員整體短缺，管理會計和高級財務管理人員更是匱乏，財務部門力量薄弱，難以實現和助力企業財務管理水平的不斷提升。

3 集團公司財務轉型實現路徑

3.1 構建與業財融合匹配的企業文化

構建與業財融合匹配的企業文化是推動財務轉型的前提。企業文化是指在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態，價值觀念是企業文化的核心，決定了企業文化的發展戰略。業財融合背景下，管理者必須要擯棄長期存在的思維模式。業財融合強調的是財務與業務的協同、內部資源的整合與利用，對財務的定位更多的是“服務、溝通、協同、咨詢診斷、參謀顧問”。財務人員要突破原用工作模式，不僅要核算財務信息，還要提供業務信息;不僅要進行事后監督，還要借助了解掌握的業務信息進行事先預測;不僅要進行財務管控，還要提供咨詢服務。這就要求管理者要正視財務的作用，與財務團隊協同工作，謀求企業優化資源配置、提高效益，也力求達成財務與業務信任合作的企業文化。

3.2 樹立以企業價值創造為核心的財務理念

樹立以企業價值創造為核心的財務理念是實現財務轉型的內在動力。業財融合理念下，財務工作者被定義為業務人員的合作伙伴，他們不僅要了解熟悉業務環節，還要將內部管理會計系統、財務管理體系與業務流程緊密結合，準確反映和傳遞業財信息，并應用到研發、采購、生產、銷售等各個環節，為業務發展提供有益的指導，參與價值創造環節，并將財務工作重心放在決策支持、資源配置、咨詢診斷上來，從傳統核算型財務轉型為管理決策型財務，建立以企業價值創造為核心的財務理念。為此要樹立“四種觀念”。

3.2.1 樹立價值觀念

企業價值是企業經營決策的結果，企業要想實現價值創造需要積極加強財務風險管理，有效利用投資決策提高現金流量，制定科學合理的融資政策，降低融資成本。為此，財務人員應該深刻理解價值創造內涵，并將其作為財務工作目標。積極參與企業資源配置，樹立資源有償和風險管理理念，扣除時間價值和風險補償因素，合理評估投資回報，將資源分配到效益高的領域，提升企業價值。財務人員必須提升自身能力，揚棄會計要素，緊盯企業價值鏈各項內容，參與到價值創造環節。

3.2.2 樹立效益觀念

效益是指經濟活動中投入的資源、費用與產出的有用成果的比率。如果產出高于投入形成盈利，就有效益;反之出現虧損，就沒有效益。效益是價值的基礎，在市場經濟條件下，只有樹立強烈的效益觀念，才能在競爭中立于不敗之地。企業必須創造效益，財務工作必須服從和服務這一基本要求。降低投入、增加產出的方法是財務工作對盈利的追求和態度。財務人員需要用專業的方法，指導收入創造環節、加強成本管控、合理安排投資、融資，確保企業效益最大化。

3.2.3 樹立市場觀念

市場是資源配置的基本手段，在資源配置中起決定性的作用。企業只有緊盯市場，迎合和滿足客戶的需求才能在激烈的競爭中立于不敗之地。財務工作必須秉承市場觀念和市場視野。業財融合背景下，財務人員應關注市場信息，打通交流壁壘，深入業務環節，實現業財聯動，滿足客戶需要，促使企業不斷增強競爭力。

3.2.4 樹立法制觀念

企業在法制經濟下運行，必須遵守法律。財務工作的開展必須時刻堅守在合規運營和依法經營的道路上，要求財務人員必須了解財稅法律法規和行業政策，樹立法制觀念，堅守職業道德、規范職業操守，確保企業合規經營、健康持續發展。

3.3 實施財務業務信息一體化管理，打造共享服務平臺

業財融合背景下，企業管理者需要財務人員既要做好會計核算，又要做好財務管理工作，財務工作要和業務緊密結合。然而傳統的財務核算工作任務繁重，為了實現財務轉型，需要建立財務共享服務中心將基礎財務核算等重復性工作集中，釋放財務人員精力，把工作重點轉移到計劃、預測、決策、控制、分析上來。財務共享可以深化業財融合，加強企業財務集中管理，對于推動管理會計在企業應用，加快企業財務轉型具有重要意義。

財務共享作為一種新的管理模式，其本質是通過網絡信息技術下運營管理模式的變革與創新來提升會計信息在管理活動中應用的廣度和寬度。集團公司實現財務共享，需要加大信息化建設，具體需要注意以下幾個方面：

（1）建立統一的企業信息化管理系統。

共享服務需要一個統一的系統來支持，為促進財務轉型需要建立統一的企業信息化管理系統。集團公司分子公司較多，業務數據分散，構建信息化管理系統需要搭建標準化平臺，統一體系標準、統一崗位和權限設置、統一流程、統一主數據口徑，確保按統一規則開展系統建設，有力促進財務標準化水平。通過財務數據、業務數據、流程數據的標準化，實現業財一體化。

（2）整合信息系統，將管理會計系統融入各業務子系統。

業財融合背景下，管理會計職能愈發重要，管理會計強調業財聯動，財務人員需參與企業經營全過程，因此管理會計信息系統建設必須緊緊圍繞這一目標，并在企業整體信息化管理系統規劃中得以充分的體現。企業的信息化管理系統由多個子系統組成，不能簡單的將管理會計信息系統建立在孤立的信息化平臺上，獨立的會計信息并不能真實反映企業經營情況，財務信息共享更能充分發揮財務信息的整合以及規范財務流程的作用。各系統之間存在著緊密的聯系，互相獨立，又相互交叉，彼此支撐，共同發揮作用。

（3）建立財務共享服務中心，搭建共享平臺。

業財融合背景下，會計職責將更為多元豐富，根據財務工作內容可將財務劃分為財務管理中心、業務管控中心、數據信息中心、價值創造中心，并按照四個中心維度搭建共享平臺，借助共享平臺，實現財務轉型。財務管理中心，主要負責會計核算、報表編制、資金收付等傳統會計工作，致力于標準化建設，在財務人員集中的基礎上，完成相應工作;業務管控中心，主要負責管理會計建設，以促進業財一體化為目標，重點圍繞具體業務環節開展工作;數據信息中心，主要負責大數據分析，以支持戰略財務決策;價值創造中心，主要通過流程再造、收入創造、成本管控等工作，參與企業價值創造環節。

3.4 強化財務隊伍建設，打造高素質財務人員

業財融合背景下，對財務人員的要求越來越高，財務隊伍素質決定著財務轉型能否最終實現。為了推進財務轉型，必須加強財務隊伍建設，打造高素質財務人員。

（1）強化專業能力。

全球化經濟時代，企業競爭激烈，形勢錯綜復雜，知識更新迅速，面對不確定的環境，財務人員必須不斷地更新專業知識，豐富專業技能，運用先進的財務管理理念指導財務工作，運用專業判斷來評價數據、參與經營決策，提高企業整體財務管理水平。

（2）提高管理水平。

業財融合背景下，財務人員要積極參與業務環節，提供咨詢服務，有效管理團隊和資源，為企業的管理作出貢獻，因此財務人員要提高管理能力，學會制定目標，合理規劃時間、激發團隊潛力、提高溝通、談判技能，爭做一名合格的管理人員。

（3）熟知信息技術。

社會經濟的發展，特別是“互聯網+”時代的到來，大數據整合與分析技術對提高企業經濟效益越來越突出，業財融合、財務共享也需要運用信息化手段才能實現，信息技術已對財務工作產生了巨大影響，信息技術能力也轉變為財務人員必須具備的能力。財務人員必須時刻關注和了解信息技術，才能不斷完善和發展財務信息化應用，實現財務對企業經營的有力支撐。

（4）培養洞察業務能力。

業財融合背景下，財務人員扮演內部顧問角色，必須學會培養洞察業務的能力，從客觀的角度審視業務的健康狀態，發現需要解決的問題，并給出合理化建議，深入價值鏈各個環節，挖掘有用信息，為企業發展和經營決策提供支持。

（5）樹立戰略眼光。

社會的發展日新月異，面臨著激烈的競爭，“不變”意味著落后，企業應根據外界環境變化隨時調整戰略，財務戰略對企業總體戰略的制定和實施具有重要影響，財務人員不僅要有科學精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想，樹立戰略眼光，促進企業長遠和健康發展。

4 結語

本文基于業財融合背景下對M集團公司財務工作存在的問題進行分析，針對性提出了集團公司財務轉型實現路徑。在市場經濟浪潮中，在激烈的競爭環境下，在互聯網信息技術的推動下，隨著財務人員隊伍的不斷強大，相信越來越多的集團公司會走上適應自己財務轉型的道路，成功實現財務轉型。

參考文獻

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