激勵理論及其在高職師資管理中的運用

曾閱林 徐有華

摘 要：近幾年來，各所高職院校越來越意識到，師資力量才是行業競爭的核心力量，因此越來越重視教師的管理工作。而激勵理論，更能以人為本，通過獎勵機制，滿足員工心理需求，從而充分調動員工積極性，讓員工的工作狀態更為飽滿。在此，文章著重探討了激勵理論的含義、內容及其在高職師資管理中的運用。

關鍵詞：激勵理論;高職院校;師資管理;運用

隨著我國現代化建設的飛速發展，各行各業對人力資源的需求也在不斷增加。高職教育以社會需求為導向，以技術性教育為核心，培養了一代又一代專業人才，為我國的經濟建設做出了重要貢獻。但決定高職院校水平的不僅是學科水平，還有其師資力量。如果一所高職院校的管理制度不夠完善，相應激勵制度不能有效實行，會影響員工工作狀態，降低其工作效率，并造成大量的人才流失，繼而影響教學水平。

一、激勵理論的含義與內容

（一）激勵理論的含義

心理學家發現，人在社會中生存，不僅需要依靠物質滿足，還需要社會外界的肯定，來進一步滿足自我實現。而激勵理論的核心正是針對這種心理模式，通過一定的獎勵給予，激發人們更大的工作潛能，從而提高其工作效率。

（二）激勵機制的內容

激勵機制主要有薪酬、精神和工作三種方式。其中薪酬激勵是最直觀的激勵方式，即員工出色完成任務后，給予其相應的獎金或是福利，員工會因此獲得更大的工作動力，積極投入到后續工作中。但一旦激勵停止，員工態度可能會因此改變，產生負面情緒。而精神激勵，則是給予員工表揚、榮譽或是社會資源，認可員工工作，滿足員工的內心需要，實現高層面的自我肯定，這種激勵方式雖然成本低，但是給員工帶來的滿足感較強，有利于穩定員工工作狀態。第三種工作激勵模式，則是以工作內容為出發點，通過讓員工完成一些具有挑戰力或是創新的工作，使其獲得成就感。這類激勵制度對員工的能力培養起到了輔助作用，其所完成的困難工作越多，工作經驗就更豐富，自我認同感就越強，同時其社會價值也就越大。

二、激勵理論在高職院校師資管理中的必要性

（一）滿足教師需求，吸引優秀人才

高職院校的學生水平參差不齊，在學習習慣、行為養成方面與傳統高校學生差別較大，而其上學的目的主要是學習技能，這就增加了教學難度，需要教師花費更多的心力。因此，高職院校更需要制定完善的激勵制度，來滿足教師生活、心理需要，讓其將更多的熱情投入教研中。而且近些年，社會發展較快，因此學校更需要一個合理的激勵制度，來吸引更多優秀教師，提高教學實力。[1]

（二）完善學校建設，提高綜合實力

教育，是一個以人為本的行業，因此更注重人在行業內的作用。而激勵制度，對內能完善學校建設，穩定人力資源，讓教師在工作中被尊重、被肯定，在學校內形成良好的競爭機制，從而激發教職工的主動性，提高工作效率。對外能吸引更多的優秀人才，積攢社會資源，使學校緊跟時代腳步，為學生爭取更多的實踐機會，提升學校聲譽，擴大生源，提高學校綜合實力。[2]

三、高職院校激勵機制運用現狀

（一）高職院校薪酬體系不完善

工作薪酬取決于工作價值的作用，理論上員工所創造的價值越大，其工資薪酬也該達到相應水平。但是目前很多高職院校，其薪酬制度在建校時就制定了，雖然近年來也有變化，但調整幅度較小，而且關于教師薪酬，也有相應的文件規定，所以學校分配較為被動，不能按照教師所創造的價值進行合理分配。加之高職院校教師整體薪資都處于中等偏下水平，這也是很多教師的不滿之處，教師們更愿意在空余時間做一些兼職，或是直接轉行，很多優秀人才都因此流失。

（二）崗位評定不客觀

高職院校教師與其他職業相同，也存在職稱等級，等級代表教師本人的學術水平和技能掌握程度，不同職稱等級所處的崗位也會不同，享受的待遇也有所差異。理論上，這本來是學校管理制度中激勵理論的最佳體現，但實際情況卻與理論大相徑庭。很多學校管理部門把職稱與崗位混為一談，在崗位考核中，評選過程常被形式化。這不利于學校內部形成良性競爭，而且會打壓一些年輕教師的工作積極性，不利于人才穩定。[3]

（三）績效考核不科學

績效考核，主要是考察教師的職能履行程度，是對教師實行激勵或懲罰的重要參考。通過績效考核，教師也可以反思總結自己在工作中還存有哪些不足，從而積極調整工作狀態與方向。[4]但目前國內一些高職院校的評定標準不夠科學，其考核依據呈現扁平化，主要是通過教學和科研及他人評價來考核。第一，教學質量評價，考核部門只是考察教師是否按照進度完成教學任務，并沒有參考學生實際的掌握情況與進步與否，這樣不能客觀反映教師的教學成果。第二，科研成果重量不重質。一些教師的學術論文科研成果一大堆，但有實際利用價值的卻很少，這種浮夸的學術風氣也不利于教師個人成長，不能激發教師潛能與創造性，不符合前文所提到的工作激勵。

四、對應不足提出的運用對策

（一）管理部門應提高重視程度

管理部門應該意識到激勵制度在師資管理中的重要性，按照教師工作情況，建立相應的激勵制度，在建立激勵制度時要遵循以下原則：

第一，制度既要公正還要照顧到崗位差異。因為教師級別不同，其在工作成果展示方面肯定存在差異，所以在制度制定時要有針對性，如果還是統一模式、統一標準進行考核和激勵，就失去了制度的公平性。

第二，豐富激勵方式，建立動態制度。管理部門應該多了解教師需求，依據不同教師層次，為其提供精神或是物質上的激勵。如對一些新進教師，學校應該給予其更多鼓勵性獎勵，并為其多提供一些科研機會，幫助其積累研究經驗，讓其享受工作帶來的滿足感與成就感。[5]

第三，既要滿足教師需要，還要注重引導。管理部門在設置激勵制度時，應該軟硬兼施，配合相應的懲罰措施，從另一方面鞭策教師向前，而不只是一味滿足。

（二）建立完善的薪酬管理體系

高職院校教師薪酬依據國家規定的相應標準，因此用“薪”激勵，就該從教師福利、津貼入手，做好規劃。

首先，教師津貼應分為崗位津貼、鼓勵津貼、特殊津貼三種。崗位津貼，顧名思義與教師崗位直接掛鉤，因此應按照教師崗位的不同劃分等級，而且要具有靈活性，隨教師級別而進行調整，給予年輕教師更多權益。而且取得崗位津貼的教師，一定是在聘教師，對教學質量不過關或是通報批評的教師，應停發津貼。而鼓勵津貼則是針對績效考核結果來分配，考核合格教師，津貼數目統一，以示公正;而考核不過關的教師，其崗位津貼等級也會下降，以激勵其端正態度，迅速調整工作狀態。[6]特殊津貼的獲取需要教師更加努力工作，如：教學管理出色或是教學時間多于正常課時或是取得重要科研成果。高職院校通過這種方法來激發教師的創造力，使其迎難而上，越戰越勇。

其次，是福利。除了常規節假日、醫療福利外，學校可以將帶薪進修、帶薪培訓作為激勵福利，鼓勵教師注重個人學習與提高，并為其提供機會參加一些高階學術研討會議，增長其見聞，提高其個人能力。

（三）按需設崗，制定崗位等級

在績效考核管理制度建立前，學校考核部門一定要分清“職稱”與“崗位”的差別，如一些教師其職稱為教授，并不代表能直接聘其為教授。針對這種情況，管理部門應該及時進行崗位調整，按需設崗。并確立嚴格的崗位等級，那些職稱和工作能力相對應的教師，自然會憑借出色的表現順利晉升。這種設立方法，保證了晉升流程的公開公正，使每位教師不因職稱背景，就在聘任時受到優待，側面調動教師的工作積極性，也保證了激勵制度的有效性。[7]

（四）建立科學的績效考核制度

績效考核可以直觀反映出教師間的工作狀態與成果等差距，而且鼓勵津貼和崗位津貼都與其掛鉤，因此要保證績效考核的實用性與公正性，才能將其效用發揮到最大。

首先，要確立考核標準，教師的本職工作就是教書育人，因此在考核過程中應該將學生成績、技能掌握情況、月成長情況、就業情況等納入標準，多設立考核參照，使考核結果更能客觀反映教師水平。同時應該淡化領導評價和同事評價，因為此方面易受人為主觀影響，不能公正評價。

其次，要注重考核結果的反饋，很多學校將考核重點全放在了過程上，對于結果，教師只簡單知道通過與否。這種考核模式也不利于引導教師繼續提升，管理部門應該在每次考核完后，將考核分析結果，以郵件的形式分發給每位教師，考核結果分為工作肯定、不足之處、調整建議。同時增強與教師間的互動，從而更好地獲取教師的需求，為其提供適當的精神激勵或是工作激勵。

高等職業教育，是我國職業技能教育的重要一環，它承擔著培養人才、管理人才的雙重重任。因此高職院校，更應該重點關注教師的工作狀態與能力提升，在學校管理中加入激勵機制，以促進教師間良性競爭，從而提升其工作信心。這樣也可以吸引更多的優秀人才，進而提升本校競爭軟實力。

參考文獻：

[1]許 玲，汪 高.高職院校管理類專業創新創業教育師資隊伍建設研究[J].職教論壇，2019（5）：98-101.

[2]趙 瑩.高職院校師資隊伍績效考核管理研究[J].遼寧省交通高等專科學校學報，2018，20（6）：50-52.

[3]何 靜，代曉容.高職院校師資隊伍分類分層管理與建設機制研究[J].職教論壇，2018（10）：72-77.

[4]李 芹.激勵理論及其在高職師資管理中的運用[J].教育與職業，2008（23）：38-40.

[5]趙光輝，盧慧聰.激勵在高職師資隊伍建設中的運用[J].邊疆經濟與文化，2008（9）：143-144.

[6]李榮華.員工激勵機制建立與創新探討[J].現代商貿工業，2019，40（29）：71-72.

[7]鄧玉瑩.關于激勵機制在現代企業人力資源管理中的重要性分析[J].現代營銷·經營版，2019（10）：23-24.