對全面預算與績效考核有效結(jié)合的思考

摘? 要：全面預算作為現(xiàn)代企業(yè)管理過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)可起到推動與促進作用。績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理員工的一個重要方式，同時對于企業(yè)全面預算能夠順利實施也將會起到一定的推動作用。

關(guān)鍵詞：全面預算;績效考核;當代企業(yè)

當代企業(yè)運行管理研究中，會將全面預算和績效考核作為兩個相互關(guān)聯(lián)的因素展開探討，甚至認為兩方存在一定的從屬關(guān)系——績效考核是全面預算一個大的分支。全面預算落實中，績效考核為全面預算提供科學數(shù)據(jù)支撐，因此要求績效考核內(nèi)容與全面績效息息相關(guān)。而基于管理角度思考問題，則認為全面預算與績效考核分屬于兩個不同的個體，其中全面預算更加側(cè)重于現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中的業(yè)績與指標，而績效考核則傾向于對個人業(yè)績完成度進行衡量，兩者所針對的主體不同，卻都是服務于企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展做出一定的貢獻。唯有兩者之間非常配合，才能有效實現(xiàn)企業(yè)管理水平的提升。

一、全面預算和績效考核交互中存在問題

（一）全面預算框架存在的不足

全面預算所涉及到的范圍非常廣泛，包含有多個環(huán)節(jié)，如成本計劃、銷售預測等。預算是成本的一個數(shù)據(jù)性的體現(xiàn)，成本的累積匯成為預算，因此全面預算所涉及的范圍必將非常廣泛。然而現(xiàn)階段全面預算工作展開的難點為多數(shù)人都認為全面預算僅僅是財務一個人的事情，和其他部門與人員并沒有直接的關(guān)系。這一觀念的存在為財務部門全面預算工作的開展造成了非常大的阻礙。財務部門在展開全面預算的過程中必將會涉及到和其他部門之間的協(xié)調(diào)和交互，其他部門對全面預算工作的不了解會對預算工作造成非常大的阻礙。

（二）績效考核評價體系存在缺陷

1、評價標準不夠科學性，無法真實且直觀的對預算的真實性進行評價。同時績效考核指標的設計需要充分對企業(yè)實際情況進行分析，并且所有的指標都應具有的科學性和準確性。現(xiàn)有的多數(shù)企業(yè)在設計指標環(huán)節(jié)都無法做到充分根據(jù)其科學性與準確性展開分析。

2、現(xiàn)如今在對績效考核制度確立的過程中，會突出財務在其中的作用。但是這部分指標在多數(shù)情況下并不是以能夠充分量化的方式進行評價，導致對工作的評價方式存在明顯的作用不足的等問題。傳統(tǒng)評價體系中最為常用的是杜邦分析體系與平衡積分卡，兩者落實過程中的側(cè)重點不同，必然導致實施過程中存在缺陷，無法對企業(yè)管理過程中存在問題進行及時反饋，得出的結(jié)果與事業(yè)部管理過程也存在一定差異，因此從長遠看，這一考核評價方式對企業(yè)發(fā)展并不會產(chǎn)生太大的效益。

（三）全面預算和績效考核結(jié)合不通暢

全面預算與績效評價結(jié)合不通暢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一傳統(tǒng)預算管理以一年為周期，績效評價若基于這一標準展開分析，非常容易產(chǎn)生短視現(xiàn)象。甚至會導致研究人員會將自己認為不必要支出的部分降到最低，如保養(yǎng)、廣告、研發(fā)等投資都會相應縮減。這一現(xiàn)象的存在會讓企業(yè)在短時間內(nèi)實現(xiàn)較大收益，但是從長遠看并不利于企業(yè)發(fā)展，尤其是以損害企業(yè)長遠利益的行為更是會對企業(yè)發(fā)展造成較大影響。第二，激勵制度與科學考核制度并不能應用到預算執(zhí)行過程中，被考核人的考核過程盡量避免人為因素在其中發(fā)揮的作用，如主觀原因和情感因素。

二、全面預算的作用

企業(yè)建立和運行的目的是盈利，然而不同時期的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境不同，也會有不同的運營側(cè)重點，這部分側(cè)重點并不是僅僅通過某個人或者某個部門便能夠完成的，而是需要通過整個公司所有部門合力，并且輔助以合適的規(guī)章制度才可完成。其目的是為了完成公司在不同階段制定的預算目標，而預算目標的完成度可通過績效考核進行全面衡量。

三、全面預算與績效考核的相互聯(lián)系

（一）全面預算為績效考核提供數(shù)據(jù)支撐

1、全面預算包含環(huán)節(jié)較多

全面預算所包含的環(huán)節(jié)非常多，如銷售預算、生產(chǎn)預算、費用預算和資本支出預算等，這部分預算都是業(yè)務開展過程中的主要預算。但是這部分內(nèi)容所得出的數(shù)據(jù)對績效考核開展具有非常重要的意義，甚至可作為績效考核主要依據(jù)。企業(yè)運營過程中經(jīng)營者會基于全面預算執(zhí)行結(jié)果對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行完善，亦或是發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運行過程中存在的問題，對公司結(jié)構(gòu)進行適當調(diào)整。需要注意的是企業(yè)全面預算指標在出現(xiàn)調(diào)整之后，績效考核過程也應出現(xiàn)相應的變化。

2、績效考核有助于推動全面預算逐步落實

全面預算是否能夠基于原有的目標展開，對企業(yè)進行有序的推進完成企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標息息相關(guān)。而績效考核指的是企業(yè)員工在日常工作中對工作的投入量和參與度進行直接體現(xiàn)的一個指標，這一指標和員工的個人緊密相關(guān)，因此對全面預算制度的落實可作為企業(yè)績效考核最為關(guān)鍵執(zhí)行方向，幫助從公司層面推動企業(yè)有序而科學的運行、幫助企業(yè)經(jīng)營者推動預算執(zhí)行。

（二）全面預算與績效考核結(jié)合點

1、短期預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

通常企業(yè)全面預算的時間跨度是以年為單位的，這一時間跨度在企業(yè)核算過程中屬于較為短期的預算目標。但是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落實過程不是一蹴而就的，需要一個較長時間跨度和多個時期預算的相互結(jié)合才可以實現(xiàn)，所以績效考核指標的設定，除了對短期績效考核進行表述之外，還應該包含長期指標的考核。當然不同時期的績效考核目標也有不同的側(cè)重點，例如短期績效考核，更應該注重企業(yè)在當前環(huán)境下的對外利益表現(xiàn)，而企業(yè)長期指標考核則更加側(cè)重于企業(yè)在長期發(fā)展過程中的一個持續(xù)盈利能力。兩者進行有效結(jié)合才能更好地服務于企業(yè)，為企業(yè)制定更科學合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

2、全面預算剛性和績效考核柔性相結(jié)合

經(jīng)濟政策與市場環(huán)境是企業(yè)做出全面預算結(jié)果的依據(jù)，市場環(huán)境可作為當代企業(yè)生產(chǎn)銷售情況預測，然而這一預測的結(jié)果會隨著外部環(huán)境的變化而產(chǎn)生相應的變化結(jié)果，市場大環(huán)境的狀況發(fā)生變化、稅收政策發(fā)生變化等多種因素的變化都會對這一預測的結(jié)果產(chǎn)生影響。因此在對預算編制進行制定的過程中，不僅僅要基于現(xiàn)有的經(jīng)濟條件與發(fā)展狀況，做出相應的編制基礎還應該對管理層或員工在任務完成過程中所做出的努力做相應的記錄，進而對考核過程和考核結(jié)果做出相應調(diào)整，保障考核結(jié)果能夠充分建立在客觀事實的基礎上，杜絕完全按照規(guī)定生搬硬套導致得出結(jié)果和實際情況相差甚遠，不但會影響企業(yè)收益，同樣會導致企業(yè)員工喪失參與工作的積極性。

3、日常監(jiān)督與執(zhí)行結(jié)果相結(jié)合

通常績效考核能夠幫助企業(yè)基于既定目標穩(wěn)步向前推進，績效考核的存在是對企業(yè)管理層及其團隊工作參與狀況和企業(yè)發(fā)展目標是否可實現(xiàn)都是一種監(jiān)督，能夠有效推進企業(yè)整體目標準確有序的實現(xiàn)。另外績效考核和個人工作開展以及收入直接相關(guān)的，并不是單純的通過某一種政策的實施或者人力的監(jiān)督便能夠?qū)崿F(xiàn)的，應通過監(jiān)督和激勵制度相結(jié)合加以實現(xiàn)，并不僅僅作為一種獨立存在的懲罰措施。同時還要正確的利用這一獎懲措施，適當?shù)睦媒⒋胧┠軌蛴行嵘龁T工積極性，但是不基于公平或正當前提下實施的懲罰，必然無法讓員工信服，也不利于推進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

四、全面預算作為考核目標應確定的問題

（一）績效考核指標選擇

首先績效考核制度在制定的過程中所選擇的影響因素會對績效考核結(jié)果產(chǎn)生較大的影響，所以對于績效考核影響因素的選擇就顯得非常重要。績效考核指標在選擇的過程中應關(guān)注其全面性和真實性，能夠相對客觀的對被反映對象的真實情況進行表述;指標的選擇應盡可能做到量化，力求對所有指標都可通過數(shù)據(jù)進行表述，讓被評價方能夠一眼就看出其是否存在問題。對于部分不能被量化的數(shù)據(jù)也應盡量使用數(shù)字性強的指標，所有能夠量化的數(shù)據(jù)盡量量化，提升數(shù)據(jù)的客觀性。全面預算編制背景下對無法進行量化的指標也應盡量提供考核依據(jù)。

（二）指標權(quán)重合理性

指標權(quán)重指的是設計的過程包含有直接判斷法、重要性排序法、定量定性結(jié)合法等，多個環(huán)節(jié)與要素之間的結(jié)合產(chǎn)生了不同績效考核結(jié)果，所以企業(yè)能夠根據(jù)不同方式對考核結(jié)果進行評價。需要注意的是即使指標相同，不同權(quán)重背景下所得出的結(jié)果也存在一定的區(qū)別。所以在指標權(quán)重設置的過程中應通過考慮不同指標的導向性、同行業(yè)對指標的設定等因素來確定本企業(yè)內(nèi)部指標考核側(cè)重點。

（三）預算目標的實現(xiàn)質(zhì)量

績效考核過程中，不可單純的對某一量化指標一考了之，更多應關(guān)注指標形成過程和考核結(jié)果的統(tǒng)一性。如利潤的產(chǎn)生通常來源于兩種：開源與節(jié)流，所以大額資產(chǎn)的變賣并不能作為一種長期盈利的方式。尤其是這一行為所產(chǎn)生的影響非常惡劣，僅能夠在短期內(nèi)完成績效考核目標，但必然會對企業(yè)影響非常大，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（四）執(zhí)行偏差的分析及反饋溝通

績效考核并不僅僅關(guān)注考核的結(jié)果，考核過程才是最顯著的分析問題的方式。執(zhí)行過程中如存在對考核過程理解存在偏差，必然會影響整個考核過程和考核結(jié)果。

及時分析在執(zhí)行過程中存在的偏差以及這一偏差形成的原因，已針對問題尋找正確的解決方式，總結(jié)經(jīng)驗，并且形成推進管理的措施。同時在對績效考核內(nèi)容進行分析的過程中，績效考核所分析得到的結(jié)果應及時對企業(yè)管理者和決策者進行及時反饋，保障績效考核執(zhí)行者能夠?qū)冃Э己说贸鼋Y(jié)果進行及時分析，幫助企業(yè)管理者找到全面預算落實過程中存在的問題以及及時對企業(yè)運營過程中存在的問題進行反饋和解決，推動企業(yè)在全面預算正確的軌道上合理、有序的發(fā)展。

（五）預算管理與考核體系的改進

不同企業(yè)所從事的領域以及相同企業(yè)不同的發(fā)展階段等環(huán)境存在差異，導致經(jīng)濟上管理和績效考核的側(cè)重點都存在一定的偏差。企業(yè)在籌備階段，企業(yè)要首先樹立明確的企業(yè)發(fā)展目標，當然企業(yè)發(fā)展目標大多數(shù)情況下都是不可量化的，是一種以理念為基礎的、堅信能夠達到的要求，同時正是這種以信念為基礎的發(fā)展目標，是推動企業(yè)不斷發(fā)展的重要力量。企業(yè)發(fā)展初始階段更應側(cè)重于將簡單的財務指標作為個人或者團隊績效考核的基礎;而企業(yè)在發(fā)展中期，則應側(cè)重于分析企業(yè)長遠發(fā)展的目標，將財務指標管理和任務管理等非財務型指標相結(jié)合，推動整個考核過程和內(nèi)容的科學性。績效考核制度確立應基于不同時期企業(yè)發(fā)展狀況確定不同基礎，并適當改進。同時績效考核側(cè)重點的不同的對企業(yè)運營管理工作也會產(chǎn)生一定的影響。多重努力，使得績效考核工作更具備合理性、事實性和導向性，提升績效考核工作戰(zhàn)略指導的作用。

五、結(jié)語

綜上所述，全面預算工作是企業(yè)經(jīng)營工作開展和發(fā)展的基礎，同時績效考核制度是對企業(yè)參與者參與情況進行評價最為直觀的依據(jù)，必須重視兩者的合理性和可結(jié)核性，幫助企業(yè)按照既定目標有序推進。考核重點不同所得出的結(jié)果也不同。因此在制定考核計劃和考核目標的過程中，應基于實際情況對企業(yè)發(fā)展做出正確的規(guī)劃，綜合全面預算和績效考核雙重效益，提升其適用性。

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作者簡介：

王愛杰（1980-），女，漢族，山東省德州市，大學本科，中級會計師;研究方向：裝備制造業(yè)。