企業HR從業者職業發展路徑優化研究

摘 要：按照傳統職業發展路徑，企業HR從業者普遍面臨著職業發展空間有限、薪酬滿意度低等問題。在戰略性人力資源管理理論框架下，HRBP等人力資源管理職位勝任素質研究強調企業HR從業者對經營業務的理解。據此，企業HR從業者職業發展路徑可以做這樣的優化：不僅要有在人力資源管理專業各模塊上相應的知識儲備和工作歷練，也要有在業務部門工作的經歷。在職業發展的早期進行業務部門工作的規劃與實施顯得必要。在此基礎上，實現企業HR從業者綜合能力質的提升，為實現更好的職業發展創造條件。

關鍵詞：企業HR從業者;勝任素質;業務部門;職業發展

一、企業HR從業者職業發展現狀

按照相關統計數據，2018年底，全國企業有3400多萬戶[1]，人力資源管理作為企業的一項基本職能，企業對人力資源管理人員有著廣泛的需求。保守估計，全國現有企業HR從業者近千萬人。另外全國每年還有人力資源管理專業畢業生3萬余人[2]，以及其他專業或崗位的人員等待進入企業人力資源管理職業。

企業HR從業者在縱向職業發展通道上，職業階梯有限。隨著扁平化管理理念的進一步實施，企業人力資源管理職位層級更加明確和限定于高層（總監或副總）、中層（經理）和基層（主管及專員）這三層。在橫向職業發展通道上，企業HR從業者在與人力資源管理之外的職位輪換以及跨部門工作調動也難以實現。根據企業HR職位設置現狀，我國企業HR從業者中大部分為基層職位人員，從事著事務性、輔助性的工作。根據歷年各方人力資源從業人員工作調查報告，企業HR從業者的薪酬滿意度一直較低。總的來說企業HR從業者職業發展不充分，職業發展空間有限。造成這一結果，有企業對HR高級職位需求有限的客觀原因，也有企業HR從業者自身知識結構、素質結構存在一定問題的主觀原因。

二、企業HR從業者勝任素質相關研究

人力資源管理理論是企業HR從業者職業規劃的深層依據。在戰略性人力資源管理的今天，大衛·尤里奇（Dave Ulrich）的1996年提出的人力資源“三支柱”模型理論（HRSSC--共享服務中心、HRBP--HR業務伙伴、HRCOE--HR專家中心）受到了越來越多的關注。“三支柱”理論尤其以設置HRBP職位為鮮明特征。騰訊、華為等企業約從2009年起引入“三支柱”理論[3]。隨后有越來越多的企業在內部開始設置HRBP職位。

企業HR從業者勝任素質是企業管理者對企業職位進行人員配備的直接依據。美國密西根大學和RBL組織在2016年第七輪力資源勝任素質研究（HRCS）中，收集了世界范圍內3萬多份對企業HR從業者勝任素質和績效評價的調查問卷，得到企業HR從業者九種勝任素質，分成三塊：1.三種核心素質：戰略定位者;可信賴的積極分子;復雜情況的導航者。2.三種促成組織成功素質：文化和變革的擁護者;人力資本的管理者;總獎勵管家。3.三種其他素質：技術和媒體的整合者;分析的設計師和翻譯者;規范的管理者[4] 。

2018年，大衛·尤里奇強調企業HR從業者對業務知識的把握，人力資源團隊需要知道并理解業務：企業如何掙錢，企業為誰服務，企業在市場上如何做到與眾不同，工業和人力資源工作如何支持業務結果的生成。大衛？尤里奇認為，人力資源工作始于業務，也終于業務[5]。

國內，2016年劉佩杰研究得出人力資源業務伙伴（HRBP）勝任素質模型包含整合者、專業人士、員工伙伴、咨詢顧問四個維度。其中專業人士維度包含人力資源知識、業務知識等;咨詢維度包含客戶導向、服務意識等[6]。劉松博等2016年通過實證研究得出HRBP要具備四大類勝任素質：1. 商業服務意識勝任力。2. HR專業性勝任力。3. 人際溝通勝任力。4. 業務敏銳度勝任力[7]。2018年張婧基于力資源“三支柱”理論，提出HRBP工作開展需要有人力資源專業知識和業務知識兩方面的支持，才能實現HRBP職位設立的初衷。[8]。

三、企業HR從業者職業規劃相關研究

當前，企業管理者普遍接受這樣的理念：人力資源管理不單純是行政事務性的、輔助性的工作，而是要提高到與企業的發展戰略相結合，服務企業發展戰略的高度。綜合力資源管理的理論，企業HR從業者工作內容有：完成人力資源管理工作的各項具體行政事務性工作，即傳統的六大模塊及相關工作;為企業發展戰略服務，實施戰略性人力資源管理。涉及企業人力資源規劃、組織文化建設、員工職業生涯規劃等影響更加深遠的工作。

新的人力資源管理理念是對舊的管理理念的進一步發展、提高和完善，但并不意味著對傳統人力資源管理工作內容的全部排斥或放棄。新的管理理念的引入，起到把傳統工作內容做得更加科學、合理、有效的作用。因此，人力資源管理的各項具體行政性事務性工作仍是人力資源管理工作應有之義。現代管理理念要求企業管理者對人力資源的戰略服務功能要予以強化，重視人力資源規劃等工作對企業戰略實施、經營目標實現的作用的發揮。

傳統的力資源從業者職業發展路徑為：人力資源專員、主管→人力資源經理→人力資源總監。根據人力資源“三支柱”模型，孫濤等提出以下企業HR從業者職業發展路徑：HRSSC→HRBP或者HRSSC→HRCOE[9]。

四、企業HR從業者職業發展路徑優化及方法

（一）企業HR從業者職業發展路徑的優化

根據HR從業者所處企業是否引入人力資源管理“三支柱”理念，企業HR從業者職業發展路徑可以優化為以下兩種：

第一種：業務部門業務崗位→HRSSC→ HRBP→ HRCOE;或者，HRSSC→業務部門業務崗位→ HRBP→HRCOE。

第二種：業務部門業務崗位→人力資源專員、主管→人力資源經理→人力資源總監;或者，人力資源專員、主管→業務部門業務崗位→人力資源經理→人力資源總監。

（二） 企業HR從業者職業發展路徑優化方法

1.多崗位歷練，成長為人力資源管理通才

企業HR從業者本身的專業性，是指為其他職業從業人員所不具備的能力和素質結構。企業HR從業者因此具備了一定的不可替代性、存在的必要性。由于人力資源管理實踐性強的特點，從單個管理模塊進入多個管理模塊工作，成為人力資源管理通才，是大部分企業HR從業者可行的職業發展策略。受制于不少企業的直線性的職能組織結構，人力資源管理職位的功能也按人力資源管理模塊進行職能配置，如設置成招聘主管、培訓主管、工資薪酬主管、績效考核主管等。企業HR從業者長期處于孤立的工作模塊，“一個蘿卜一個坑”，崗位之間缺乏交流、輪換，單個崗位淪為信息孤島，工作單一，在崗人員缺乏成就感，工作瑣碎，個人成長進步緩慢。這種單一或較少模塊工作模式弊端十分明顯。因為缺乏人力資源管理的全面技能，客觀上不具備職業晉升的條件，從業者難以向人力資源經理職位晉升，長期處于單一模塊或較少模塊的工作狀態，缺乏組織關懷，會導致企業HR從業者尋求企業外部發展機會或實施職業轉型而改行[10]。

2.重視對企業經營業務知識的學習

善于將人力資源管理與經營業務、企業戰略的發展需求相契合。在注重加強人力資源專業性的提高的基礎上，也注重所對在企業、行業經營業務知識的了解學習，形成完善的能力素質結構。企業人力資源部門要向企業內部提供人力資源“產品”，如果不熟悉企業的經營主業，就很難談得上為企業、為員工提供有針對性的產品和服務。因而企業或企業HR從業者應創造條件增加HR從業者在業務部門的工作經歷。在職業發展路徑的設計上，不能跳過業務實踐體驗，應盡量先在業務部門實習或工作一至兩年。具備一定的業務部門崗位工作經歷，也可以說是基層工作經歷之后，再進入人力資源管理部門工作。對已經在力資源部門工作而尚無業務部門工作經歷的員工，應創造條件進入業務部門工作，如通過崗位輪換等方式增加業務部門工作履歷，增加企業業務板塊對人力資源管理需求的直觀認知，培養戰略性人力資源管理思維。企業HR從業者在職業規劃時，可以集中精力，熟悉某一業務領域的知識，成長為該業務領域的HR高級管理人才。

3.開發人際溝通技能，建立可信任伙伴形象

企業HR從業者的工作性質不同于其他工作，它必須通過其他人的執行、落實才能起作用。企業HR從業者的工作是通過一系列程序，采取適當的方法和策略，獲得上級、他人、組織、直線經理等各方面的理解、認同，最終獲得好的工作效果。人力資源部門作為企業的一個職能部門，承擔著一定的領導角色，這對企業HR從業者的綜合素質提出了較高要求。特別是溝通協調能力，與他人建立合作關系的能力，親和力、建立信任的能力，要求工作人員具有一定的領導藝術。當然，這些綜合素質是在對人力資源專業技能掌握程度、業務熟悉程度及企業戰略理解程度的這“兩翼”基礎上，離開這“兩翼”，就失去了建立員工信任的基本條件。但是，企業HR從業者如果要在企業內獲得最大范圍、最大程度的工作支持，為工作的開展創造良好的環境，就需要改變傳統的側重于對員工進行工作監督的管理理念。圍繞企業發展戰略，強化自身企業戰略實施參與者角色。增強與員工，與業務部門溝通，培育、開發企業人力資源，與員工在發展目標上取得一致，讓員工樂于理解、接受企業HR從業者的工作安排，以專業的素養贏得員工的信賴，與員工共同致力于企業戰略目標的實現。

4.善于抓住職業發展黃金階段，成長為HR專家

企業HR從業者面臨著一定的職業挑戰。隨著現代人力資源服務業的行業性發展，企業人力資源部門的一些重復性的事務性工作可能會被交給專門的人力資源服務公司完成。這將導致一部分從事人力資源事務性工作的人員失去工作崗位。新技術的發展，比如人工智能技術的進步也會導致一些傳統人力資源崗位職能被整合甚至取消，如考勤管理信息系統取代考勤管理人員。人力資源管理逐漸成為企業全員參與和實施的理念和職責后，一部分人力資源管理崗位的存在價值也將下降。等等。可見，企業部分專職人力資源管理人員崗位的不可替代性會被進一步削弱，企業HR從業者只有成為管理專家才能在人力資源管理領域獲得更好的發展。而一個人的職業發展黃金時間總是有限的。從學校畢業進入企業工作，在什么年齡段做業務部門工作，什么年齡段做人力資源服務中心的工作等需要做大體的規劃。一旦在某一階段出現職業發展停滯或不暢時，就需要進行職業診斷，采取必要的調整措施，以保證在職業發展的黃金階段實現個人增值。

參考文獻：

[1] 胡永啟.市場監管總局：2018年全國新增企業670萬戶.中國日報網[N].

http：//cn.chinadaily.com.cn/a/201901/10/WS5c37311aa31010568bdc2c07.html.2019.01.10.

[2] 楊河清，王欣.回望改革開放：人力資源管理專業在中國大學的誕生及其初期發展[J].中國人力資源開發，2018（11）.

[3] 羅楊.人力資源三支柱模型在企業中的應用[J].現代經濟信息，2017（17）.

[4] Dave Ulrich， David Kryscynski， Michael Ulrich and Wayne， Brockbank. Competencies for? HR Professionals Who Deliver Outcomes. ？ 2017 Wiley Periodicals， Inc. Published online in Wiley Online Library （wileyonlinelibrary.com）. Employment Relations Today.

[5] Dave Ulrich， Joe Grochowski， Building a world class HR department [J]， Strategic HR Review， 2018， （4）.

[6] 劉佩杰.人力資源業務伙伴勝任素質模型研究----基于人力資源四大角色的視角[D].北京：首都經濟貿易大學，2016.

[7] 劉松博，裴珊珊，梁爽.我國HRBP勝任力研究[J].中國人力資源開發，2016（6）.

[8] 張婧.人力資源“三支柱”模型及發展分析[J].現代商業，2018（2）.

[9] 孫濤，楊鳳玲.三支柱模型下HR的職業發展路徑選擇[J].人力資源管理，2018（04）.

[10] 吳治國，楊帆.HR管理者的職業發展路徑與組織支持[J].中國人力資源開發，2010（10）.

作者簡介：

王克遷（1982- ），男，漢族，江蘇泗洪人，供職于南京云鷺文化咨詢有限公司，經濟師（人力資源），管理學學士，研究方向：人力資源管理。