論財產保險二級分公司全面預算管理

王海曉

[摘 要]近年來財險主體持續增加，市場競爭白熱化，競爭成本不斷攀升；保險產品價格市場化，單均保費收入下降，保費充足度受到沖擊，盈利空間不斷被擠壓。作為利潤中心的財產保險二級分公司如何通過預算組織管理體系的健全、信息化管理水平的提高、滾動預算與定期預算的融合、考核指標的合理設置等來加強全面預算管理，增強公司核心競爭力，提升公司盈利能力已顯得尤為重要。因此，文章基于財產保險二級分公司全面預算管理存在的問題，提出解決對策，旨在提升其全面預算管理水平，實現戰略目標。

[關鍵詞]全面預算；財產保險；盈利能力

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20

“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。”因此，隨著市場經濟不斷發展，財產保險行業競爭壓力日益加劇，財產保險二級分公司對于全面預算管理的重視程度不斷提升，預算組織管理體系、預算指標體系、預算編制方法、預算考核機制在逐步完善。但由于受管理體制的制約、預算管控節點繁雜、起步較晚等因素影響，目前全面預算管理并不順暢，還不能很好的滿足公司發展要求，全面預算管理水平急待提升。

1 加強全面預算管理的必要性

財產保險二級分公司的全面預算管理是以總公司戰略目標和規劃為指引，綜合考慮市場宏觀經濟、財險市場發展態勢、公司發展潛力等明確自身戰略、經營、發展目標，通過所屬人力、財務等各職能部門的協同作業，對所轄信息、人、財、物進行全面整合和配置，并運用預算、執行、控制、協調和考核等手段，對下轄三級機構、四級機構的經營發展進行引導和約束，以實現公司戰略有效貫徹、經營持續改善、利潤穩定增長為目標的內部管理控制工具。全面預算管理將公司戰略目標貫穿于公司各分支機構、各管控節點，是正常運營之樞紐；全面預算管理通過預算監控發現背離公司戰略規劃的非功能行為，確定公司經營和發展瓶頸，是公司經營風險防范之燈塔，加強全面預算管理是財產保險二級分公司提升核心競爭力，實現公司盈利的必須。

2 目前財產保險二級分公司全面預算管理現狀

2.1 預算組織管理體系不健全，未能往基層延伸

財產保險公司大多實行“一級法人，分級經營”的組織管理模式，總部對于二級分公司預算目標、經營管理的介入程度非常高，二級分公司預算管理起步期高度依賴于總公司。是市場經濟不斷發展，競爭壓力日益加劇、盈利空間不斷收窄倒逼二級分公司不得不重視全面預算管理，預算組織管理體系也隨之逐步在完善，但目前大多止步于二級分公司本部，延伸到三級機構，預算管理基本就變成了財務部門的事情，而作為最基層的四級機構，雖然同樣對收入、成本、利潤負責，但大多幾乎已無預算管理職能。

2.2 預算過于偏重財務指標

在總公司的統籌安排下，財產保險二級分公司的預算主要包括“經營預算”、“資本性支出預算”、“現金流量預算”等，預算編制時對于“經營預算”中的財務指標倚重過高，輕視了單均保費、案均已決賠款、出險頻度等導致財務后果的運營類指標，忽視了公司強身健體所需的企業文化建設、人力資源管理等管理類指標，容易導致只以階段性業績論英雄的局面，不利于公司的長遠發展。

2.3 預算編制方法的市場應變能力不足

財產保險二級分公司大多采用的是定期預算，而且各項預算指標一經總公司審定，在考核期內基本不能調整，同時對于收入類和利潤類關鍵預算指標值的編制大多采用固定預算。目前財險市場競爭環境變化多舛，行業改革創新不斷更新迭代，財產保險二級分公司一成不變的預算管控指標，捆綁了各級機構管理人員的手腳，導致無法及時采取應對措施，喪失發展先機。

2.4 預算考核機制不完善，一定程度上綁架了企業經營

財產保險二級分公司通常通過績效考核來確保預算管理有效實施，并將績效考核結果與公司薪酬體系嚴格掛鉤，下轄各級機構以績效考核指標作為經營目標，績效考核指標權重的設置一定程度上引導著各級機構的經營行為。任何一個企業最關注的就是發展和效益，因此財產保險二級分公司往往將80%以上的權重賦予發展類和效益類結果性指標，忽視了驅動性指標，容易導致只關注短期目標和操作業績評價指標等非功能行為的產生。

3 強化全面預算管理，有效提升企業盈利能力

3.1 健全組織管理體系，助力全面預算管理的貫徹和落實

組建組織管理體系。財產保險二級分公司應當建立縱橫交錯網狀結構的全面預算組織管理體系，二級分公司-三級機構-四級機構為縱向；各級機構內部各部門為橫向。二級分公司和三級機構應當成立總經理負責的預算管理委員會和財務部牽頭各部門組建的預算工作組，在網狀結構中起到鏈接的作用，三級機構預算管理工作組應當涵蓋四級機構。各級機構各部門要配置專門的預算管理員。

理順各部門在全面預算管理中的職責。全面預算管理涉及公司經營活動全過程，財務部門沒有能力大包大攬。財務部門主要起到預算編制的組織、審查、匯總和平衡；財務預算指標執行的監控和分析；績效考核的組織和實施等作用，運營等指標的預算編制、預算執行情況的監控和分析等工作應該根據各部門的管理職能和權限，分配至相應部門來完成。

重視四級機構在全面預算管理中的作用。四級機構是財產保險公司生命之源-保費收入的來源地，四級機構經營預算執行效果決定著二級分公司經營目標的達成。在“自上而下、自下而上、上下結合”的全面預算編制中，要把四級機構作為預算編制的起點。四級機構收到三級機構的預算編制指引后，根據市場情況、自身能力等，編制各項預算報三級機構，三級機構與四級機構上下反復溝通后匯總形成三級機構預算報告報二級分公司，作為二級分公司預算編制基礎數據。

3.2 提升信息化管理水平，“全員、全過程、全方位”實施預算管理

財產保險二級分公司所轄分支機構眾多，全面預算管理的節點多、復雜程度高，如果依靠人工操作，難以達到我們所期盼的效果。二級分公司可以在財務系統與業務系統之間嵌入并行的全面預算管理系統，系統要能自動獲取和分析業財數據并植入全面預算管理所需要的數據表格、分析及反饋報告；鏈接各級機構、各個部門、全體員工，并且根據員工崗位和職責配置相應權限，確保預算編制、市場預測分析、預算執行情況反饋等能從最基層逐級傳送，讓決策層能掌握最接地氣的第一手數據，公司預算目標一旦確定，也能及時層層往下分解傳達。預算的編制、執行、控制、反饋、協調和考核都可以通過系統進行電子化管理，實現真正意義上的全員參與，承保、理賠、銷售等各個經營環節，人、財、物等各方面全過程、全方位管控。

3.3 滾動預算融合定期預算，實現預算與市場的有效結合

財產保險二級分公司改目前單純以會計年度為單位編制的定期預算為滾動預算與定期預算相融合的預算管理方式，可實現預算與市場的有效結合，減少管理層操作業績評價指標等短期行為的產生。滾動預算可根據適時市場環境、監管環境等對預算不斷進行修正，使各級管理層在動態中把握公司的未來，有利于長期經營穩定有序進行。結合固定預算，預算編制的難度可適當降低，預算執行的考核及評價相對簡單和直觀。

財產保險二級分公司可以選擇以下方式來進行操作。先將定期預算過渡到以季度為周期的滾動預算，待季度滾動預算運行成熟后，再執行以月度為周期的滾動預算。也可有選擇性對“經營預算”中某些受市場環境、監管環境變化影響比較大的保費收入、手續費率等關鍵預算指標實施滾動預算，而對“經營預算”中相對穩定的固定費用、人力成本等以及“資本性支出預算”等實施定期預算。

3.4 合理設置考核指標，防止短期行為對長遠目標的影響

績效考核是企業全面預算管理的重要組成部分，通過績效考核才能使預算管理落到實處。彼得·德魯克感慨：“企業管理中，業績評估無疑是重要的，不幸的是，它往往又是管理領域中最薄弱的領域之一”。而考核指標的合理設置又是績效考核中的相當難啃的一塊骨頭，不合理的指標設置將難以消除企業戰略實施中的知覺、人員、資源、管理壁壘，導致短期行為的產生，不利于企業長遠戰略目標的實現。

財產保險二級分公司績效考核指標類型設置不能過于單一，要包含財務、客戶、內部經營過程、成長與學習等方面，各方面指標設置時要同時關注結果性指標和業績驅動性指標。指標權重設置要綜合考慮短期經營目標和企業長遠戰略目標，區間值為5%-30%，過高會導致經營者抓大放小，忽視其他指標，過低則缺乏影響力。指標目標值設置要綜合考慮市場經濟情況、競爭對手情況、行業發展潛力、自身競爭能力等因素，靈活運用不同的方法進行測定。如：發展類指標可采用“競爭對手標桿法”，費用采用“零基預算法”。在指標設置過程中要充分與員工進行溝通并達成一致意見，充分發揮集體的智慧，調動員工的積極性，使績效考核助力全面預算管理成為企業長期戰略目標的實現推進器。

4 結 語

目前保險行業發展正處于“三期疊加”階段，挑戰與機遇同在，財產保險二級分公司應當認真分析全面預算管理現狀，按照“戰略導向、集中統一、效益優先、科學合理、責任清晰”的原則不斷修正和完善全面預算管理體系，充分發揮全面預算管理在資源配置和業務經營中的引導與約束作用，通過全面預算管理對市場、競爭對手和公司自身能力進行正確研判，明確公司各階段經營目標、經營舉措及長期戰略目標、戰略規劃，實現資源的合理配置、作業的高度協同，達成公司戰略有效貫徹、經營持續改善、承保盈利穩步提升的目標。

參考文獻：

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