線上線下攜手的新零售戰略分析

摘要：互聯網行業以價格為基礎的“燒錢”大戰已經結束，在信息技術瞬息萬變的大數據時代下，只有擁有龐大的數據資源和強大的產業生態系統，企業才能夠保持持續的競爭力。為組建完整的生態鏈，互聯網企業不僅進行同類線上企業的整合，合并的觸角逐漸延伸到線下企業，且勢頭越來越猛，線上線下的關系由資源爭奪變為互利共贏。實體零售擁有強大的門店網絡和供應鏈體系，在互聯網時代下他們未能緊跟消費者的變化，導致營業利潤逐年走低。目前，阿里巴巴戰略投資了涉及多種業態的十多個項目，聯手銀泰、蘇寧、百聯、三江、新華都等業界大咖，在合作中共享資源、優勢互補。

關鍵詞：新零售；戰略模式；阿里巴巴

1.引言

阿里巴巴是中國最大的互聯網公司，也是中國電商發展的鼻祖，其建立標志著中國電商時代的開端。它定位于電商平臺，致力于幫助中小企業，依托于交易平臺帶來的客戶流量是其企業最重要的資源之一。阿里巴巴的初始業務主要是B2C及B2B交易，在淘寶成立之后，阿里巴巴的業務逐漸延伸至零售業。支付寶的誕生使個體與個體間的電商交易成為可能，截至2018年3月，支付寶的服務覆蓋了8.7億人。憑借用戶范圍極廣的應用如淘寶、支付寶等，阿里巴巴掌握了買賣雙方的大量信息，為了提高運營效率，分析用戶需求和消費習慣，云計算服務由此產生，此后數據資源被逐漸應用于阿里巴巴的日常業務中。

2014年9月，阿里巴巴在紐約證券交易所上市，這是美國有史以來融資規模的頂峰。隨著私人移動設備逐漸擁有商務交易等功能，阿里巴巴開始尋求戰略轉型。在互聯網行業的同業并購階段之后，為構建完整的生態產業鏈，2014年阿里巴巴集團開始進行生態型并購，在非互聯網領域收購了神馬搜索、高德地圖、蝦米音樂、UC Web等，迅速構建生態閉環。這樣做的目的一方面是為了增強競爭力，抵抗同行互聯網巨頭的攻擊，另一方面也能鼓舞投資者的信心，提高公司的市場價值。

阿里巴巴的戰略投資主要以實現新零售為目標，涉及銀泰、聯華、新華都、大潤發等。大數據的優勢使阿里巴巴更容易走向新零售的道路，電子商務運營效率高，客戶定位精準。傳統零售體驗感強，客戶忠誠度高，供應鏈系統完善，售后服務方便快捷，這些都是可以與電商平臺整合的能力資源。二者的優勢相互結合是未來的必然之路，線上不再成為只會掠奪線下交易的渠道，客戶從線上走向線下，從線下轉到線上，會員、支付等線上線下功能實現互通，商家更容易進行客戶管理，實現精準營銷。

2.基于資源基礎理論的分析

資源基礎理論解釋了相同行業內企業差異性績效和競爭優勢的原因。Penrose（1959）認為企業是不同生產資源的組合，其差異性來源于自身資源的非市場獲得性和區別于其他企業的產品和服務，而市場不完全導致企業擁有差異化的生產效率，這進一步使得獲得初始競爭力的企業維持高效生產的狀態。Barney（1991）明確指出了“企業資源”的四個特征，他認為企業資源是能夠提高企業生產效率的、不能被競爭對手完全模仿的、不能被市場資源完全替代的且帶有稀缺性管理技能的資源。由于企業發展的非同質歷史路徑、資源的社會復雜性以及資源與競爭力關系模糊等，企業擁有的差異化資源構成了相同行業內企業競爭優勢的來源。

憑借資源基礎理論，我們能更深刻地理解互聯網行業并購的原因和意義。與傳統行業不同，互聯網行業具有輕資產的特點，最重要的資源是用戶流量，企業通過并購建立強大的互聯網生態鏈，捕捉市場空白，逐漸增強企業的競爭優勢和壟斷勢力。完善的互聯網生態網絡使用戶黏性增強，流量水平提高，變現能力加速，而建立生態網絡最高效的方式就是企業并購，因此互聯網行業并購目的主要在于通過建立閉合生態鏈增加用戶流量，從而增強企業價值和盈利能力，下文我們梳理并分析阿里巴巴為建立新零售商業模式進行的并購事件。

3.新零售下阿里巴巴集團的動向

B2C購物模式下，用戶與商品處于分離狀態，無法感受商品帶來的直觀體驗，因此，隨著電商平臺競爭的白熱化，體驗式購物成為各個互聯網平臺建立持續競爭力的有效砝碼。電商平臺開始改善潛在消費者與商品的互動形式，由產品試用、線上AR技術到逐漸與線下平臺聯手，依據用戶的流量數據進行個性化的產品推薦與定制服務，不斷豐富商品或服務的體驗環節，推動線上線下購物一體化。

2016年10月13日，馬云在阿里巴巴集團會議上首次揭開“新零售”商業模式的面紗。它是指以互聯網為技術載體，通過數據分析和人工智能等方法，重構商品的制造、流通和向最終消費者運輸的環節，實現線上、線下和物流的高度整合，建立新型的商業模式和完整的生態鏈條。在此模式下，會員系統、支付平臺、訂單信息、供應鏈等諸多環節達成線上線下的統一化管理，傳統商業要素的主觀式管理升級為科學化的信息處理。

傳統零售是標準的招商、租賃模式，通過選址、建造店面，引入商品或服務。隨著消費水平的迅速升級，消費者對購物環節有了升級化的需求，例如逛街可能也需要快遞到家服務，線上購物也想有互動式體驗，因此原先簡單的線上或線下購物已不再能滿足需求。在此背景下，新零售商業模式發展迅猛，消費已不再受傳統門店的營業時間和店鋪空間的約束，互聯網技術使營銷手段和購物體驗進一步升級。為了進行戰略調整，阿里巴巴集團通過一系列并購事件拓展和完善商業生態鏈，將大數據技術滲透到其麾下的所有業務，形成以龐大的數據庫資源為核心的企業持續競爭力，為在各個領域覆蓋更高的市場占有率打造了堅實的資源基礎和技術前提。

2014年3月，阿里巴巴集團以53.7億元港幣投資銀泰商業，此后雙方聯手開發出一系列線上App，致力于打通線上和線下的商業生態體系，實現建立會員交互網絡、優化供應鏈體系、強化數字化運營的三大目標。2015年7月，阿里巴巴通過受讓股權成為銀泰百貨第一大股東。

2015年8月，阿里巴巴集團投資蘇寧云商283億元，以約20%的持股比例成為后者的第二大股東；蘇寧云商認購2780萬股阿里巴巴新股份，交叉持股意味著雙方的合作將全面展開，這對于中國零售行業的轉型升級有著重要的實踐意義。

2016年 9月，春華資本集團與螞蟻金融服務集團向百勝中國投資共計4.6億美元。阿里集團將給予百盛中國線上流量引導和數字化支持，幫助其形成線上/線下引流——線下/線上消費——線上/線下回購的閉合消費模式，并且通過大數據管理實現產品推新和精準推廣。

2016年11月，阿里巴巴集團子公司阿里巴巴澤泰收購三江購物32%股權，后者是浙江省最大的連鎖超市之一。二者共同出資設立寧波澤泰，其中阿里澤泰持有八成股權，新店主要負責鮮生店鋪的建設、運營以及相應的線上服務。

2017年2月，阿里巴巴集團與百聯集團簽訂合作協議，二者在包括全業態融合創新、新零售技術開發、供應鏈整合重構、會員網絡聯通、支付金融建設、物流系統整合等六個領域進行深度合作。

2017年5月，阿里巴巴通過收購聯華超市18%的股權變身其第二大股東。聯華遍及19個省份和直轄市，涵蓋超市、便利店和綜合超市三種零售業態，此次合作將為阿里巴巴建設新零售模式增添了一項重要籌碼。

2017年9月，阿里巴巴成都、杭州瀚云投資新華都集團5億人民幣，持有其10%股權。同時，新華都將與杭州阿里巴巴澤泰合作，雙方將互相取長補短，共享優勢資源，新華都的線下供應鏈系統將會對接阿里巴巴的電商網絡，會員、支付等功能將會實現一體化管理，之后將投資建設新型線下店面。

4.戰略合作模式分析

阿里集團表示未來將建立新零售模式，提高商業運營效率，逐漸形成線上線下相互聯動的會員、商品、支付、物流、售后等一站式網絡，最終提高顧客滿意度。梳理阿里集團以新零售為目標的并購事件，發現阿里的新零售道路有兩條路徑，分別是平地起高樓模式和舊城改造模式。

4.1平地起高樓模式

2016年1月，第一家盒馬鮮生門店于上海開業，它集合了商品展示、存儲、分揀、加工處理、App運營等功能，一開店就受到廣大消費者的喜愛。盒馬鮮生是新零售的第一個產物，區別于傳統零售，它打通了線上和線下的商業信息網絡，實現了從前臺到后臺一體化的信息管理，整合了供應鏈、物流、庫存、支付、會員和營銷六大零售基本要素，徹底改變了傳統零售的經營模式。這是零售業轉型升級的首個成功案例，探索和驗證了新零售商業模式的可行性，這有助于新零售的推廣式發展，也會有助于拉動內需增長，促進經濟發展。

盒馬鮮生成功的秘訣不僅在于零售環節的數字化管理，更關鍵的是它抓住了零售業的本質，即高質量的商品和優惠的價格。無論零售業發展到何種階段，這都是它的本質和核心所在，數字化的運營管理系統和線上線下聯動的消費模式是促進獲得持續競爭力的前提和保障。2018年9月，盒馬鮮生首次對外公布業績數據——單個門店日均銷售額達到80余萬元，線上銷售額占總銷售額的比例超過五成，這說明了消費者對新零售模式的極大認可。就其最終目的而言，阿里打造盒馬鮮生，一方面是為了通過數據化的管理降低傳統零售的運營成本，之后進行新零售的推廣和復制化發展；另一方面，通過射頻技術、wife探頭等捕捉和分析消費者的消費過程，為線下企業提供數據支持而聯結實體網絡，實現戰略擴張。

4.2舊城改造模式

阿里投資百勝中國后，肯德基改變了營銷方式，通過線上活動吸引潛在客戶，然后引流至線下消費，最終再回流到線上完成復購，實現了線上線下的閉環消費結構。AR技術、刷臉付款等以科技為依托的活動創新和豐富了消費者的購物環節，單純的購買行為變成了互動式體驗。手淘會員碼是肯德基打通線上線下資源的關鍵，消費者在線上購買后，到線下門店提取商品并記錄積分。根據百勝中國的業績報告，使用會員碼的門店比普通門店營業額多出了50%，客流量和成交率都有顯著的提升。

阿里與銀泰、新華都等線下商超的合作，也都是基于整合雙方資源，通過嫁接阿里的技術優勢和管理經驗，幫助傳統零售對接線上資源，提升其運營管理效率和產業布局水平，從而培育新的業績增長點。舊城改造模式下，合作方成為阿里新零售的試驗田，雖然零售的本質沒有改變，但在運營效率提高和營業成本下降方面都有顯著的效果。

結語

新零售通過打通線上線下兩種銷售渠道的數據，從而實現運營效率的提高和營業成本的下降，雖說并沒有改變零售的實質性內容，但實現全產業生態鏈的建設也需要付出巨大的努力。僅物流方面，阿里巴巴集團自2013年就開始布局，先后收購了日日順物流、心怡科技等，成立了菜鳥網絡，聯手圓通、百世匯通、全峰等快遞公司，力圖打造高效的物流網絡，為實現新零售創造條件。

大數據時代下，以數據為核心的信息資源成為企業的競爭力來源。隨著新零售的發展，線上線下信息流的技術化管理，企業能夠獲得更全面的用戶畫像，有針對性地解決用戶痛點，提升顧客黏性和滿意度。新零售模式下，用戶線下體驗與線上購買相結合，多元化的互動體驗和層次化的會員服務將成為以后零售業競爭的關鍵。

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作者簡介：

石琦（1996- ），女，漢族，河南省，首都經濟貿易大學碩士在讀，研究方向：公司治理、資本運營。