出版集團結算中心的資金歸集管控優化對策

郭翔

摘要：集團型企業作為企業的高級組成形式，在財務管理、業務發展、內部控制方面都具有一定的復雜性，尤其是資金的結算管控，其涉及到集團企業生產經營活動的各個環節，是助力集團企業健康穩定發展的基礎。我國部分集團企業在資金結算方面已經采取了以構建結算中心的方式進行資金歸集管控，這在降低集團企業財務風險、促進資金使用效率提升上有一定效果。本文將以出版集團為例，探討出版集團結算中心的資金歸集管控現狀、問題與相應解決對策，希望文中觀點能為集團企業財務資金管控能力提升提供一些有效幫助。

關鍵詞：集團企業；結算中心；資金歸集管控；方法探究

在集團企業的財務運行及資金管理中，結算中心是一種較為常見的財務控制方式，是一種將銀行管理方式引入集團管理的辦法，其管理宗旨是通過集中集團母公司的各個控股子公司的閑散資金，實現集團資金的統一歸集、分配和使用，從集團層面實現資金高效運作，從而實現財務風險減少和融資成本降低[1]。近年來，隨著新媒體的興起，傳統出版行業也面臨著變化和革新，出版集團在財務風險控制、資金歸集管理、資金合理調撥上都面臨新的挑戰，雖然部分出版集團企業已經開始運用結算中心模式進行資金歸集管控，但是在實際的管控運用中卻仍然存在一些問題，需要重視并解決。

一、出版集團結算中心的資金歸集管控現狀與問題

（一）資金效益有待提升

資金效益偏低，是當前部分出版集團面臨的主要問題。很多出版集團企業近年發展速度較快，但是在資金管理上卻難以適應快速的集團變化和發展需求，出現資本結構不平衡、資金持有量風險性較大等問題。資金持有量是影響出版集團企業管理成本、機會成本、短缺成本等方面的重要因素，集團企業想尋求這些方面的平衡、促進集團交易需求得到保障，就要保持資金流動性和盈利性，但是部分出版集團企業出于保守思想和穩定角度考慮，集團貨幣存款余額過多，集團資金流動性不足，導致存款和營運的資金占集團總資產的比重過高，影響資金效益的提升，而資金效益偏低又將導致出版集團機會成本受到損失。以C出版集團為例，其2017年的經營中，對集團資金進行滾動計劃策略，將閑置資金投入到理財產品和新股申購等方面，并且在金融產品投資上也進行了部分嘗試，在年終核算中，這部分資金的收益達到集團總營收的3.42%，而2018年由于C出版集團戰略調整，資金多進行定期存款處理，年終核算，這部分閑置資金收益比上年同期降低約1.12%，由于現金是一種流動性高則收益更高的資產，因此企業若持有過多現金，而同時段未將現金進行有效投資，則將影響企業資金效益。可見集團資金余額過多會導致集團資金效益偏低，所以提升資金效益是當前出版集團結算中心在資金歸集管控上應該重點注意的[2]。

（二）資金集中程度需強化

資金集中程度不足，是當前出版集團結算中心在資金歸集方面面臨的另外一個問題。部分出版集團由集團總部直接管理的資金較少，這主要是由三部分原因導致的，第一是集團企業在上市后公司資金獨立運行，資金可能分割為上市公司資金以及募集、流動資金等不同部分，這就導致資金集中化程度受阻。第二是出版集團規模日益擴大，子公司和分項目增多，異地發展的子公司和項目削弱了資金集中程度，第三，集團企業如上市，在分配股利方面的比例也將影響資金集中程度。

（三）資金管理中預算管理水平不足

出版集團結算中心在資金歸集管控中，對預算管理的粗放化也導致一定的財務問題。當前部分出版集團的資金運作計劃和資金預算的關聯度有待商榷。預算管理作為資金計劃編制的重要組成，應該為資金結構優化和平衡調配提供依據，但是很多出版集團在資金管理中卻缺乏精細化管理意識和管理手段，資金預算管理中對自己余缺和滾動管理方面都缺少規劃，在預算制定執行方面也缺乏全局控制力和執行力，這就導致集團資金流和結構情況有一定問題。所以，提高預算管理是結算中心資金歸集管控應注意的重點。

（四）資金信息化管理能力需提升

集團化企業涉及的子公司和項目較多，即使有集團結算中心對集團資金進行集中的歸集管控，但是由于涉及工作人員較多，業務內容及財務內容較為復雜，在資金調撥、財務溝通等方面也存在溝通問題和信息傳遞延遲現象，當前雖然一些出版集團企業在資金管理上已經引入了信息化管理系統，但是信息化系統的利用率、反饋效果等都存在不足，信息化資金管理和信息化內部控制的優勢沒有得到充分發揮，所以，提高資金信息化管理能力，是當前出版集團結算中心在資金控制歸集上應該提升的方向。

二、出版集團結算中心的資金歸集管控優化對策研究

基于以上出版集團結算中心的資金歸集管控等方面存在的問題，筆者根據行業經驗和資料文獻匯總，總結了一下優化對策。

（一）強化對集團資金管理的過程控制

強化資金歸集管控的過程控制，是提升出版集團結算中心控制能力的基礎。強化資金管理的過程控制中，第一，應該從基礎資金管理工作的夯實入手，先建立統一的銀行賬戶，進行資金的統一管理，銀行賬戶的管理要注意集團規范化和賬戶安全，在開戶流程和要求上要做統一管理。第二，要注意資金調控的統一管理，注意資金統籌、集團資金歸集通道的建設，做到所有集團資金均納入集團結算中心內部賬戶，進行統一的調配使用，避免資金外流導致的風險問題。第三，應該注意資金結算的統一管理，出版集團下各個產品生產線、各單位的資金周轉和結余等活動均要求通過網上銀行辦理，這樣在內部轉賬和對外資金結算上都更為及時和安全[3]。第四，要注意資金過程管理的統一性，在資金運營全過程中，應該根據集團實際發展需要和資金使用規定及預算要求進行過程中的資金管理控制，這樣才能實現集團資金管理過程的全方位、多樣化有效控制。

（二）構建和諧完善的資金集中管理環境

在出版集團結算中心的資金歸集管控中，為提升管控效果和效率，還應該建設更和諧完善的資金集中管理環境。資金集中管理環境的構建中，首先應該對財務治理結構進行完善，規范出版集團董事會、監事會和各個經營層面管理者的權責劃分，在遇重大資金管理與控制問題上，集團可以建立完善的規范要求和配套引導，促進問題的解決與風險的平穩過渡。其次，可以通過改進財務管理制度來構建和諧完善的資金集中管理環境，建立標準化財務控制制度，將成本控制、風險控制、信息化控制管理等內容都與財務控制制度深度結合，并形成有機整體，這些方法都能有效提升出版集團資金集中管理環境。

（三）改進資金集中預算管理工作方法

在資金歸集管控的結算中心化管理下，還需要重點關注集團資金預算管理的改進，加強出版集團及所屬全資和控股企業資金集中預算管理，完善相應內部控制制度，提高企業經營管理水平，優化企業資源配置，保障企業發展戰略和經營目標的實現。在資金集中預算管理中，首先，應該捋順集團內外部資金鏈，尤其對內部資金鏈的完善和控制，應該從資本市場的角度進行考量，善用集團資金集中管理的優勢，在預算管理中將更多資金量投入到資金鏈關鍵點上進行強化資金使用效率；另外，也可以在預算制定中加入“現金池”等管理手段，促進資金使用效率的提升，實現資金預算集中管理優勢的發揮。其次，預算管理應該實行精細化管理，對集團上下資金使用的執行、反饋、資金回籠等，都需要做到精細化控制。最后，在結算中心的預算管理中，還需要強化全局觀，提高預算編制對集團全局發展的促進與推動作用，避免資金預算管理的短期性與片面性。

（四）升級資金集中信息化管理系統

升級當前集團企業結算中心的信息化管理系統，也是資金歸集管控優化的重點，集團可以從信息化管理系統的功能技術升級和信息化管理系統結構合理化調整等方面進行。例如，南方G出版集團在資金歸集管控中已經使用了ERP，并且注意了其中信息集成程度的提升，這就促進了G出版集團對集團資金實時監控能力的提升，在現金流掌控、業務動態掌握上都有很大幫助。

結束語：

綜上所述，在當今出版行業激烈競爭下，出版集團企業在資金歸集管控中利用結算中心這種管理模式，將有效提升集團資金管理能力，但是在資金歸集管控辦法上的優化方向，仍需要更多行業從業者的積極探索。

參考文獻：

[1] 董曉.資金結算中心模式下的風險分析[J].時代金融（下旬），2017（8）：223，228.

[2] 李理.集團資金池模式的選擇：結算中心與財務公司模式比較分析[J].中國集體經濟，2018（22）：147-148.

[3] 呂銳.加大資金歸集力度，提高資金使用效益[J].新經濟，2016（14）：67-68.