戰略成本管理在我國中小企業中的實踐

朱燕

摘要：在新的國際國內經濟形勢下，我國中小企業一方面數量眾多，發展迅猛，另一方面競爭愈加激烈，創業成本高、生存壓力大；科技發展突飛猛進也迫使中小企業想要做大做強，振興民族產業，躋身世界市場，必須進行產業升級與創新轉型。為了幫助中小企業形成自己的競爭優勢，提高自己的核心競爭力，近年來國家密集出臺了大量扶持政策，但我認為更重要的還是需要中小企業自己練內功，故而加強企業的戰略成本管理，運用戰略眼光管理企業的成本，已經成為企業發展的必然要求。在我國的市場經濟環境下，中小企業發展長期以來是以低成本為前提和基礎，但是低成本并不代表企業在發展中一味的降低成本，而是要放到企業更大的時間和空間概念上去考慮，要放到企業所處的行業產業鏈、競爭對手產業鏈以及企業價值鏈中考慮，這就涉及到企業戰略成本管理問題，如今越來越多的中小企業在企業管理中開始關注戰略成本管理思想，實踐戰略成本管理方法。文章從分析我國中小企業內涵和戰略成本管理現狀入手，詳細闡述了企業戰略成本管理方案制定的分析步驟和在中小企業的具體實踐操作，以供相關人士交流和借鑒。

關鍵詞：戰略成本管理；中小企業；實踐

隨著我國市場經濟發展的日臻成熟，國家政策的大力扶持，我國中小企業發展迅猛，成為我國重要的經濟組成部分，對我國經濟建設起著重要的作用。近年來，科學技術高速發展，互聯網的普及使中小型企業發展進入創新轉型階段。科技進步在擴大當下經濟市場的同時，也為中小企業帶來了更多競爭與生存壓力。對此，各中小企業只有在現代科技的支持下進行戰略成本優化管理，才能從根本上提高中小企業的核心競爭力，促進其整體運行狀況穩步改善，進而促進我國整體經濟市場建設。

一、中小企業內涵及在我國經濟社會發展中的作用

本文中所述中小企業，是和“大企業”相對來講的，并沒有一個嚴格意義上的界定。其標準可參照工信部、國家統計局、發展改革委和財政部于2011年6月發布的《中小企業劃型標準》，此標準根據企業從業人員、營業收入、資產總額等指標，結合行業特點制定，將中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型。

在現實生活中，中小企業覆蓋了大多數民營企業和初創企業，是市場經濟的主力軍、新生力量和最活躍的創新主體，是大企業發展的搖籃和支撐。中小企業在緩解就業壓力、保持社會穩定、促進市場競爭、推進技術創新、激發和弘揚企業家精神和創業精神等方面都發揮著重要作用。在當下，外部環境復雜嚴峻，我國經濟運行存在下行壓力，關注、支持和加快中小企業發展成為必然的戰略選擇。

二、戰略成本管理內涵及我國中小企業戰略成本管理現狀

（一）戰略成本管理內涵

戰略成本管理是一種從戰略思維層面去分析研究成本的形成過程以及如何控制成本的一種思想體系，它是以傳統的企業成本管理系統為基礎的，為了讓企業有效適應不斷變化的外部環境而發展起來的。它是站在企業長遠發展的角度，將對企業發展有利的一些相關性的理論思想綜合成一個體系，建立一套有利于企業發展的戰略系統，其目的是為企業的市場競爭服務。通過將與企業發展有關的一些成本相關信息分析總結，幫助企業對長期目標作出發展規劃，通過幫助企業評估發展戰略，促使企業發揮其最大的市場競爭優勢，同時可以實現成本的最優化管理，達成企業將經濟效益與成本效益協調發展的目的。只有如此，中小企業才能不斷適應發展變化的外部市場環境，幫助企業形成自己的核心競爭力。相比傳統成本管理，新型的戰略成本管理是以控制成本為主要目的，而傳統的成本管理是以成本的核算為主要目的；戰略成本管理理念實現了成本管理由制造環節向研發設計環節的轉變，傳統的成本管理重點考慮制造過程中產生的成本，新的成本管理理念注重對影響成本的整個價值鏈體系中的所有環節的成本進行控制，因此新型的成本控制以及管理更加注重各環節成本內部聯動關系。綜上所述，戰略成本管理不僅僅只針對“成本”管理，同時還考慮對“業務”管理，企業應該重視戰略成本的管理控制。

（二）我國中小企業戰略成本管理現狀

盡管我國中小企業數量眾多，但與大企業相比仍是一個弱勢群體。中小企業發展一般存在著五大困難，即：市場準入難、資金融通難、人才引進難、信息共享難和科技應用難，所以中小企業的生存問題（活下來）是創業者和經營者第一關注的焦點。有數據稱，“美國的中小企業的平均壽命為8年左右，日本中小企業的平均壽命為12年，我國中小企業的平均壽命為3年左右。”我認為，我國中小企業平均壽命短既有中小企業規模小、創業初期抗風險能力差等客觀因素影響，也和我國中小企業普遍管理意識淡漠、管理水平較低密切相關。下面我們重點分析一下我國中小企業戰略成本管理現狀。

1. 重經營、輕戰略，戰略成本管理理念缺失。

眾所周知，大多數中小企業在創業初期及發展前期，最關注的是市場和銷售，是創收與資金回流，是企業活下來。很多創業者一開始并不會關注企業戰略，他們認為企業愿景、使命與戰略目標是務虛的東西，他們更喜歡依靠傳統管理模式、管理經驗、管理方法來運營企業，甚至有時候采取“摸著石頭過河”、“走一步看一步”這樣探索式的、很靈活的方式經營企業。孰不知，“凡事預則立不預則廢”，“知己知彼，百戰不殆”，企業制定戰略的目的，就是為了“知己知彼”，企業沒有戰略，就沒有方向與目標，企業的經營猶如空中閣樓，隨時有轟塌的風險，注定走不遠。沒有戰略的企業，戰略成本管理也就無從談起了。

2. 戰略成本管理方法傳統落后。

大部分中小企業發展到一定階段，成本管理工作也開始被提上日程了。由于戰略成本管理思想是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的，在我國理論和具體實踐還處于學習探索階段，所以大部分中小企業目前采用的都是傳統的成本管理方法。基于“開源節流”的管理思路，傳統的成本管理方法更關注企業內部活動，基于日常經營控制，注重單純降低成本上，考慮成本金額或者占比的下降。很多企業制定了戰略，也開展了全面預算管理、企業績效評價等工作，但是這些工作都是各自為政、相互獨立的開展，由于沒有和戰略相結合，與戰略相關性不高，很多工作就成了做表面文章，流于形式了；或者成為了企業管理工作中的雞肋，既沒有效率也沒有效果，不能有效幫助企業實現戰略目標。所以，中小企業管理者必須要樹立戰略成本管理意識，將戰略管理和成本管理工作高度結合，采用更加科學的戰略成本管理分析方法去實踐，才能產生管理效益，實現企業戰略目標。

3. 實施戰略成本管理的人才欠缺。

一方面在中小企業中，人員構成一般以專業技術人員和市場營銷人員為主，綜合管理人員編制被壓縮到極致。長期以來人們都存在著一種認識上的偏差，普遍認為成本的管理控制工作是企業管理者和財務部門的事情，與員工無關。所以負責技術或市場營銷的人員一般不關心公司整體的運營管理和成本控制，而做成本控制的人（多為財務人員）可能又不懂企業業務，故而整體而言，既懂管理又懂業務的復合型人才可謂鳳毛麟角。另一方面，有些企業盲目控制或降低人力資源成本，造成有的員工能力和崗位不匹配，有的員工身兼數職，員工負面情緒重，進而影響其工作積極性，弱化其工作責任心與主觀創造力。加之中小企業的企業文化建設工作開展相對較弱，企業品牌對員工的吸引力不強，企業缺乏有競爭力的激勵機制，企業招聘和留住優秀人才和高素質人才困難。企業人力資源管理的缺陷導致成本控制戰略實施質量與效率較低，對企業整體發展造成不良影響。

4. 實施戰略成本管理的制度體系保障不足。

大多數中小企業在經營管理過程中很容易忽視制度、規范、流程建設，有的不考慮企業實際情況生搬硬套其他公司的制度，形同虛設；有的制度和流程不匹配，或者有沖突；有的不注重流程設計和持續改進工作；有的雖然制定了制度、規范、流程，但沒有建立完善的內部控制監督機制去落實、監督、考核執行情況，這些也是造成企業戰略成本管理工作不能有效開展的重要因素。

三、我國中小企業戰略成本管理方案制定的分析步驟

中小企業要做好戰略成本管理方案，應從以下三個方面分析入手。

（一）戰略定位分析

戰略分析是企業制定戰略的起點，包括外部環境分析和內部環境分析。所有企業的經營生產活動都是處于一個動態的大環境中，故而內外部環境的分析對企業戰略成本管理而言是必不可少的。企業可以從政治、經濟、社會、技術、生態和法律等因素對影響企業的宏觀環境進行分析，還可以從同業競爭者、潛在競爭者、替代產品或服務企業的威脅，以及企業與供應商和客戶的議價能力等方面對企業所處的行業環境進行分析。企業還需要對自己擁有的資源（包括有形資源和無形資源）、企業能力（管理能力、研發能力、營銷能力、財務能力等）和核心競爭力進行分析。企業通過全面的戰略分析、慎重的戰略選擇，制定出適合自己企業的戰略，包括企業的總體戰略（成長型、穩定型或收縮型等）、經營戰略（成本領先或差異化戰略等）以及職能戰略（研發、生產、營銷、財務、人力資源戰略等）。至此，企業對自己的優勢、劣勢、機會和威脅以及應對策略已經了如指掌了，達到了事半功倍的效果。

（二） 價值鏈分析

價值鏈是指企業在發展的過程中，所進行的包括設計、生產等一系列活動的總稱，其中每一個環節都是價值鏈上的一個環節，價值鏈說明了在企業發展的過程中，各個環節是相互聯系的，并不是孤立的，在企業的生產經營的各個環節，企業要通過相關的成本信息情況去分析哪些是企業的增值環節，哪些環節對企業發展的貢獻不大，對于企業的增值業務與非增值業務，企業應該做好分析研究，對于其增值業務要投入更多的資金成本，合理利用企業的資金，力求發揮最大的經濟效益，中小企業分析了自己的優勢與不足以后，可以分析選擇將部分業務是外包給第三方來做，還是自己做，部分業務外包可以降低成本。分析企業內部價值鏈是為了識別競爭優勢，發現增加價值或降低成本的機會，而進行企業間價值鏈分析是因為企業間的分工與合作是常態，企業發揮自己的優勢，將自己的成本核算合理控制在最低，保證自己的成本低于競爭對手，這時候就有了競爭優勢。

（三）成本動因分析

動因影響作業，作業影響成本，因此動因是引起成本發生的根本原因。戰略成本動因分析是與戰略相結合的方式來分析成本，不僅要分析作業成本動因（明確哪些作業增值不增值），還要分析數量成本動因（如學習曲線引起的邊際生產率遞增）。還要考慮建立在公司全面戰略基礎上的長期成本動因，即結構性成本動因，如企業規模、經驗水平、技術、復雜性；以及與降低營運成本為目標的執行性成本動因，包括員工參與，生產流程設計，供應商關系等。成本動因分析也可以看作是價值鏈分析中的一個環節。

四、我國中小企業戰略成本管理的具體實施

（一）做好戰略成本管理理念的推動工作。

戰略成本管理理念的樹立不僅需要企業管理層的以身作則、積極參與以及鼎力支持，同時也需要企業營造好的企業文化氛圍，建立學習型組織，將科學合理的管理觀念進一步宣傳推廣到企業各階層員工，使員工人人具有成本管理意識。在確保企業成本管理與企業發展戰略或競爭戰略相適應的前提下，將成本管理滲透到業務的各領域、各層次、各環節，實現成本管理責任到人、控制到位、考核嚴格、目標落實。

（二）不斷學習實踐戰略成本管理新方法。

1. 企業管理者要做好企業的頂層設計工作，包括完善公司治理結構，構建合理的組織機構，明晰權責，加強企業文化建設，樹立現代管理理念，強化風險意識和法律意識。企業管理者要建立健全公司制度流程體系，建立健全和有效實施企業內部控制規范體系，做好企業風控工作，為企業戰略成本管理實施做好組織與制度保障。

2. 企業管理者要重視企業戰略，大力推行戰略成本管理，建立科學合理的企業成本管理體系，包括事前成本管理（成本預測、成本決策、成本計劃等）、事中成本管理（成本控制）、事后成本管理（成本核算、成本分析和成本考核），管理思路要向基于價值鏈的總成本管理和動態成本管理轉變。企業要根據自身成本管理目標和實際情況，綜合運用變動成本法、作業成本法、目標成本法、標準成本法、生命周期成本法等一系列成本管理方法，通過現代化的管理信息系統，借助互聯網、大數據等現代科學技術手段，為企業提供及時、準確、全面的戰略性成本信息，有效幫助企業正確做出短期投資決策，如自制還是外購，銷售還是再加工，增加還是減少一個分部等，以及長期投融資決策，如資金成本的考慮等。

3. 企業要開展全面預算工作。全面預算管理的終極目標是促進企業發展戰略的實現。全面預算管理是一個預算理念需要全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統，是一個持續改進的過程。企業在預算編制時要做到與企業戰略管理目標相一致，要和企業戰略成本管理方法相匹配，要與績效評價系統相掛鉤，預算指標設置要科學合理，預算實施組織要科學有序。不能把預算工作做成財務人員憑空編制的報表系統，數字游戲，而是要讓員工將預算視作一種規劃、溝通、協調工具，和員工的業績評價和激勵制度緊密相關。

4. 企業要開展績效評價工作。績效評價是企業實施激勵管理的依據。企業應將績效評價工作內化到企業日常管理工作中，確保績效評價指標體系科學、合理和系統，評價結果需要得到正確和及時應用，這樣才能促使個人目標與公司目標的一致性。企業可結合自身特點，采用關鍵績效指標法（KPI）、經濟增加值法（EVA）、平衡計分卡等方法來開展績效評價工作。

（三）建立戰略成本管理隊伍

柳傳志先生說過企業管理三要素“搭班子、定戰略、帶隊伍”，在企業管理中，再好的戰略都需要人去執行，所以隊伍建設至關重要。我認為，中小企業規模較小，除了注重優秀人才引進外，首先要考慮內部發現和培養懂戰略、懂運營、懂管理、懂信息化的復合型人才。對于企業財務人員而言，要從傳統的財務會計向管理會計轉型，成為“精業務、會管理、懂業務、能決策”的復合型人才，用管理會計知識幫助企業決策者做好規劃、控制、決策和評價工作。企業要通過內部培訓與輪崗等制度，讓業務人員學會管理，使管理人員了解業務，做到業財融合，提高企業員工的整體素質，這樣才能使戰略成本管理工作發揮真正效用，保證企業戰略的最終實現。

五、結束語

綜上所述，近年來在“大眾創業、萬眾創新”的新形勢下，中小企業如雨后春筍在我國蓬勃發展，若想提高其自身競爭優勢，在市場中發展壯大，就需要加強企業的戰略成本管理。本文從中小企業內涵及戰略成本管理內涵入手，分析了中小企業戰略成本管理現狀與我國中小企業戰略成本管理方案制定步驟，從做好成本管理理念的推動工作、學習實踐戰略成本管理方法、建立戰略成本管理隊伍等三個方面對我國中小企業戰略成本管理的具體實施進行了探析研究。

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