集團企業內部控制存在的問題及應對對策

趙超

摘要：隨著企業競爭壓力加劇，面對瞬息萬變的外部環境，如何才能有效提升企業的競爭力、發展力、適應力已經成為我國集團企業亟待解決的問題。內部控制是現代企業內部管理中的重要組成部分，涉及到集團企業的運營與發展的方方面面，對提升企業財務效率、管理效率有著重要的作用，集團企業只有在良好的內部控制環境下，才能由內而外不斷提升發展實力和核心競爭力，才能保證集團企業未來的健康可持續發展。近年來，A集團的生產經營規模逐漸擴大，涉獵的領域越來越廣，在貿易大發展、全球經濟一體化發展的大趨勢下，A集團企業要想贏得進一步的發展，就必須將內部控制提升到企業管理的頂層設計層面。作為控股集團，本文將對A一般企業內部控制中存在的問題進行研究，并站在戰略發展的高度，捕捉該集團在內部控制中存在的問題和各種信息，并結合該集團的戰略發展規劃提出有效的解決策略，旨在為促進該集團的全面發展提供有價值的參考。

關鍵詞：集團企業；戰略導向；內部控制；問題；應對策略

集團企業以其龐大的企業經營規模、雄厚的經濟實力、區域的多元化經營特征已經成為當前經濟飛速發展中的重要一員，特別是在促進全球經濟發展的進程中更是扮演著重要的角色。改革開放40年來，我國集團企業如雨后春筍般不斷涌現，但是集團企業在發展的進程中也暴露出很多問題，內部控制的問題尤為明顯。特別是面對瞬息萬變的全球經濟環境，大型上市企業紛紛落馬、逃脫上市公司等前車之鑒已經成為集團企業的心頭大患。加強內部控制不僅能夠有效對企業的風險進行管理，還能避免會計信息的失真，在財務監督下使企業達成經營戰略目標，全面提升企業核心競爭力，為實現集團企業的可持續發展提供動力源泉，更好的幫助集團企業安全度過全球經濟嚴冬期。

一、相關概念闡述

（一）內部控制

關于內部控制的概念國內外很多專家與學者提出了很多具有代表性的觀點，綜合各位專家的意見，筆者認為內部控制：主要是指一個企業或組織想要達到的自身運行目標和準則，不斷提升資金運轉的安全程度，保證信息流轉的可靠性而進行的具有效益性、經濟性的各種方法和措施的總稱。

（二）企業戰略

筆者認為：企業戰略主要是指企業在長期經營實踐中探索出的企業發展道路，是企業的一種長遠規劃，是企業的長期使命，并非在短期內實現，而是需要企業經過長久的努力才能達成。企業進行戰略管理主要是戰略決策和戰略實施的過程，為了有效避免企業在進行戰略決策時存在的主觀性和隨意性，要求企業必須在現有的基礎上構建一套管理機制，督促企業的管理者能夠積極行使戰略監督責任。以戰略為導向的內部控制主要是通過戰略導向的內部控制體系及時發現在企業經營過程中可能存在的各種風險因素，并采取有效的措施及時修正企業的戰略目標和戰略規劃，將企業的損失和風險降到最低。

（三）企業內部控制的目標與內容

企業進行內部控制的主要目標是為了合理的保證企業在經濟活動中的合法合規、保證企業資產的安全性和有效性、保證財務信息的真實性和完整性、有效規避和防范各種舞弊和腐敗行為的發生。企業內部控制的主要內容包括：內部控制環境、風險評估、內部控制活動、信息溝通與交流、內部監督。

二、集團企業內部控制中存在的問題——以A集團為例分析

（一）A集團基本情況介紹

A控股股份有限公司成立于2000年7月24日，其前身是成立于1994年8月的清華科技園發展中心。

A控股股份公司是一家依托清華大學設立的聚焦科技服務領域的科技投資控股集團，是清華科技園開發建設與運營管理單位，是首批國家現代服務業示范單位。公司依托24年科技服務實踐，在全球布局創新網絡基地超過200個，形成了3.0版集群式科技創新服務體系；公司控（參）股啟迪古漢、啟迪桑德、世紀互聯、BIOREM、啟迪國際、啟迪設計、中文在線、北控清潔能源、兆易創新、中航訊、圖衛科技等上市及非上市企業800多家，管理總資產規模超過2000億元人民幣。管理基金60支，基金規模超400億元，成為科技服務領域無可爭議的國內領先者和全球典范。

該集團積極響應國家創新驅動發展戰略，落實清華大學服務社會職能，在“致力于成為科技服務業的中國引領者和全球典范”、“成為戰略新興產業發動機”的總目標下，構建了“科技園區、科技實業、科技金融”三位一體、相互協同的集群式創新業務格局，并形成獨特的“技術、產業、資本”、“園區、實業、金融”、“政府、企業、大學”立體三螺旋發展模式。該集團的科技實業板塊主要聚焦在“環保、新能源、大健康、數字經濟、新材料”等五大戰略新興產業及教育、文體等配套產業，通過“孵化+投資+并購+聯合”的策略，快速在各產業形成全產業鏈布局，有效強化和完善了公司科技創新生態體系，成為擁有全面業務能力的科技服務提供商。

（二）A集團企業內部控制中存在的問題

1.內部控制環境欠佳

內部控制環境是保證內部控制制度有效實施的軟環境，對企業有一種無形的影響力，營造良好的內部控制環境是實現內部控制的有力保障。A集團企業雖然目前已經制定了戰略發展愿景和目標，但是并沒有戰略規劃及行動方案，也并未將戰略進行逐層分解，一部分基層員工并不清楚企業的戰略目標到底是什么，這種戰略定位不清晰的問題導致該集團戰略規劃無法順利落實。另外，A集團的經營規模不斷擴張，經營項目越來越多，極有可能出現資金供應不足、融資能力弱等問題，而這些均是由于該集團公司對整體的戰略目標定位不清晰造成的。在公司治理結構上的問題也較為明顯，該集團公司的董事成員全部為公司的內部高層，與經營班子會議重疊度高，集團的董事長承擔了超額責任與風險，這對集團未來戰略發展和科學決策極為不利；對管理效能而言，正式組織如行政系統、級別系統、會議系統等，是有形的、規范的、正式的和標準的，但卻往往并不是最高效的，因為它們常常流于官僚主義與形式主義。多元化、多層級的大型控股型企業，如果機械地運用正式組織來治理，往往難以克服“大公司病”。非正式組織，例如小型社團、同學會、體育俱樂部等往往是隱形的、動態的、無標準的，常常在機構信息交流中發揮著意想不到的作用。人們常說“會上無話可說，會下議論多多”，就是說非正式組織有機會發揮的功能。然而，家族企業中的裙帶關系，很多企業內人情關系，都是典型的負能量非正式組織，往往會產生負作用，需要避免。A集團企業的中高層骨干基本上是xx商學院的同學或者是董秘俱樂部成員，也許還是啟迪好聲音的明星，這之間復雜而又牽連不斷的關系，讓他們可以加深了解，無形之中建立了超越崗位的友情。

2.對風險的評估并不到位

作為高科技企業，隨著現代信息技術的發展、科學技術的不斷進步，A集團企業在經營中所面臨的風險越來越多。風險來自于企業內部、來源于行業的不確定、國家宏觀經濟政策的變化等方面。雖然國家加大了對科技企業的扶持力度，但是潛藏于A集團企業中的風險也不容小覷。在風險管理方面A控股股份公司并未設立專門的風險管理組織機構，也并未構建完善的風險管理體系。例如：A集團企業雖然對于子公司的內部控制信息披露方面作出了相關的制度規定，但是在執行過程中存在很大偏差，有的甚至沒有執行行動，這就導致成為空架子。

3.內部控制活動體系不健全

企業集團的內部控制活動發生在各個階段和不同的職能部門之間。作為科技企業，在經營過程中A集團企業存在多項業務，如何有效保證在不同的業務層面的內部控制關鍵點和風險控制機制顯得尤為重要。例如：在融資管理方面A集團企業并沒有規范的承債主體，集團下屬的各子公司向金融機構進行融資時均由集團企業總部提供信用擔保，只要有一家子公司違約，將會大大影響集團的整體信譽。

4.信息溝通不順暢

A集團企業內部各職能部門眾多，業務流程較為復雜，無論是對外還是對內的溝通順暢度將直接影響企業的經營效率和業績。但是目前該集團企業對溝通缺乏重視，忽略了信息溝通在內部管理中的重要作用，更忽視了對信息溝通渠道與方式的構建，從而導致該集團內部信息溝通系統不完善，不能及時、有效的搜集信息、對信息進行處理和分析、輸出信息等流程，從而無法為企業的戰略決策提供有效的數據支持。大型企業往往存在著信息不對稱，信息孤島的弊病，“半正式組織”打破了原來的企業邊界，打破了原來的金字塔結構，采取扁平化管理模式。而這種半正式＼非正式組織在一定程度上能夠讓有效的信息流通，就像洶涌不息的水流遇到永無盡頭的河床。

5.缺乏有力的內部監督

集團企業內部監督應該包括監事會對董事會的監督、審計部門對企業的審計、各項考核制度。A雖然成立了內部審計部門，并且對集團內部控制制度的實施與執行情況進行監督，并針對在審計中發現的問題及時提出相應的處理建議，但是在具體的實施過程中該部門的審計缺乏獨立性和權威性，更缺乏對各子公司或其他部門出具獨立的審計報告。

（三）A集團內部控制問題的成因

1.缺乏完善的、規范化的治理結構

A集團企業內部雖然設置了股東會、監事會、董事會等組織機構，，但在實際執行中流于形式，三會之間缺乏相互的制約和監督，缺乏實際指導意義。由于無法形成相互牽制的制衡機制，再加之缺乏企業高層管理者的管理最終對內部控制體系的構建效率和效果帶來的影響。

2.缺乏完善的風險管理意識、風險管理機不健全

A集團企業的部分管理者在市場風險防控方面意識較差，認為只要以國家政策為導向就能促進企業的發展，并不關注市場的變化；甚至有的管理者單純的認為：就算市場出現波動國家也會對其進行調控，并不會影響本企業的經營。這是這種缺乏風險管理意識的狀態使企業很多管理者心存僥幸，長此下去，必將使企業缺乏市場競爭力。

3.內部控制體系不到位

企業內部控制體系可以從內容設計上分為兩類：內部會計控制制度、內部管理控制制度，但目前該集團內部控制體系的構建并不到位。例如：A集團企業在存貨管理和成本管理方面還存在一定的問題，制定的存貨管理制度流于形式，對成本的控制力度嚴重不足。A集團企業在有一段時間甚至被虛假的繁榮所掩蓋的成本問題所迷惑。在微利時代，在企業銷售的快餐時代，面對不斷激烈的競爭環境，降低成本費用是提高企業核心競爭力的一項重大舉措。

4.信息傳遞不及時

A集團下屬的分公司、子公司較多，對于集團公司在指定的時間內根本無法收齊各子公司和分公司的財務數據，最終導致匯總報告給集團公司的時間被嚴重拖延，企業的管理者不能及時對財務數據進行分析，影響了企業的下一步經營決策。另外，由于各子公司彼此之間的協調溝通并不多，再加之子公司的財務數據較為獨立，很可能導致各子公司和分公司提供的數據之間缺乏可比性。

5.內部檢查力度不足

隨著集團公司經營規模的日益擴大，作為企業的高層管理者并未對內部監督高度關注，也未引起足夠的重視。目前該集團內部監督檢查力度不足，內部審計流于形式、擺樣子，并未對集團內部各項經濟業務進行實質上的監控。這種缺乏科學性和規范性的內部監督操作流程，大大降低了該集團內部控制的實施效果，由于監督不力而發生風險事故時，員工之間、各職能部門之間、各子公司和分公司之間相互推卸責任。

四、基于戰略導向的我國集團企業內部控制體系的重構——以A集團為例

（一）A集團的戰略發展規劃和目標

在未來的五年發展中，A集團企業在戰略把握上應緊跟行業發展形勢，準確把握行業發展新方向，促使企業戰略目標的實現。在未來五年中，A集團企業應充分利用主業資源拓展多元化業務，并且在不斷的投資、項目開發、運營中尋找新的利益增長點和發展機遇，在不斷打造資本影響力的同時，提升企業核心競爭力。多元化發展是促進該集團企業戰略目標不斷實踐和不斷前進的基礎。而這些只有在不斷完善的內部控制有效實施的條件下才能實現。

（二）內部控制環境的重塑

良好的內部控制環境是內部控制實施的基礎要素，更對企業戰略目標的實現起到積極的推動作用，因此，企業應站在戰略導向的層面構建內部控制環境。例如：在企業文化上，A控股集團公司大力推行非正式組織、半正式組織，比如麻將俱樂部、高爾夫俱樂部、董秘俱樂部、XX商學院、XX好聲音賽事等。；A集團企業應盡快完善組織結構，可以在董事會下設立獨立的審計委員會、風險管理委員會，，風險管理委員會直接負責內部審計和風險管理工作。再例如：A集團企業戰略目標的實現需要企業內部的每名員工、每個組成部分都發生改變，更需要團隊的通力協作來協調這些轉變，因此，A集團企業更應該重視對人力資源的培養，建設有效的激勵機制，并嚴格按照人力資源考核辦法等相關的制度和文件執行，從而提升整體人力資源的綜合素養，提高人事管理效率和水平。例如：A集團控股公司首創董秘制“三權分立”的管理模式，即控股股東嚴格控制法人權和財務權，子公司負責經營權。具體是通過派駐到子公司的董事會秘書和財務總監來分別實現法人權和財務權，董事會秘書負責保管公章、合同專用章、法人章的使用；財務總監負責財務專用章、銀行復核網銀U盾。控股股東對子公司的管控不是傳統的母子公司的操作管控型，而是戰略管控型和財務管控型。A集團的這種管理模式，為子公司總經理劃定了清晰的邊界，兼顧了放權和監督，是一種平衡，也為大型國企探索混合所有制改革作出了大膽的有益的嘗試。

（三）集團企業風險評估體系的優化

西方企業在經營管理過程中必然會遇到各種風險，這是無法避免也無法消除的。因此，集團企業可以通過有效的風險管理方法合理規避風險的發生，有效降低風險發生的概率。而風險評估就在于能夠對風險進行事前識別，并最大限度的消除、轉移、減小風險的發生，特別是在一些影響企業戰略執行力的客戶維度、財務維度、內部流程維度、員工學習與成長等方面的風險，一定要將風險控制在集團企業可承受的范圍內。為了能夠有效防范企業外部風險的發生、洞悉內部風險，為了促進企業戰略目標和戰略規劃的順利實現，集團企業必須構建全面的、完善的、科學的風險管理體系，并由風險管理部門負責，設立風險管理目標、對風險進行有效識別、對風險進行有效識別、科學監控風險。

（四）內部控制活動體系的重塑

企業內部控制活動主要是指：籌資活動、投資活動、資金運用、全面預算管理、項目管理等不同的活動環節進行的一系列制度和流程的設計。科學而完善的管理制度和業務流程，能夠有效保障各項風險控制活動的運行，能夠促進企業的戰略發展目標平穩有序的進行。例如：A控股股東會對公司增減資，公司分立，公司合并，股權轉讓，對外投資，新設立分子公司，融資，對外擔保，對外提供借款，大額合同簽署及款項支付，關聯交易等重大事項進行審批。除此之外的經營事項則授權給子公司。其理念是“有效監督，充分授權，陽光激勵”十二字。再例如：A集團下屬科技城集團對外投資的規定如下。對于已出資成立的平臺公司：1、對于已注資完畢的平臺公司，嚴格按照年度預算進行目標管控，平臺公司要按照科技城要求及時上報各項財務、經營數據，并最終根據年度審計結果作為經營結果，根據預算完成情況發放工資、獎金，對于預算完成較差的公司團隊，科技城作為大股東有權提請董事會審議，對管理團隊進行重新調整。2、對于部分注資并有項目落地的平臺公司，在可以有效的對下屬項目公司實施管控，可以提供詳細的項目實施方案、上報準確財務預算并保證合理利潤的前提下，科技城原則上同意補充未到位出資額或與合資方提供同比例借款。3、對于部分注資尚未有項目落地的平臺公司，按照已成立未出資的管理辦法進行管理。對于已成立未出資的平臺公司：對于已成立未出資的平臺公司，發生的費用暫時由地方合作方承擔。待項目落地并注資后，再將各股東方確認的前期費用轉入平臺公司，此類費用也包括在項目籌辦期間科技城代墊的相關費用，費用內容主要是為該項目單獨招聘的管理人員工資、差旅費等。在項目落地前，如確有資金需求，可以采取與合作方同比例借款的方式向平臺公司借款。合作方需對科技城借款承擔無限連帶責任，相關協議單獨簽署。對于未成立平臺公司的各地項目：對于未成立平臺公司的各地項目，在成立公司前先成立項目工作組或籌備處，工作組或籌備處發生的費用暫時由地方合作方承擔。待項目落地、成立平臺公司并注資后，再將經各股東方確認的前期費用轉入平臺公司。此類費用也包括在項目籌辦期間科技城代墊的相關費用，費用內容主要是為該項目單獨招聘的管理人員工資、工作組人員為該項目支出的差旅費等。

（五）信息與溝通體系的完善

企業新產品、新技術的研發離不開企業內部各職能部門的通力合作和有效配合，唯有如此才能更快、更好、更有效的完成整個開發，在開發過程中只要有一個部門的溝通出現問題就必然會導致項目進展緩慢，從而影響了整體開發流程，延長了開發時間，增加了開發成本。集團企業在戰略管理的過程中應充分利用現代信息技術、網絡技術、通訊技術等進行有效溝通，從而保證企業戰略目標的制定和實施。由于集團企業所面臨的市場環境瞬息萬變，集團內部各部門在持續運作過程中產生大量信息，這就要求集團企業在短時間內必須盡快從海量信息中挑選和掌握真實可靠的信息。因此，集團企業應結合自身的經營狀況，引進現代化的信息技術手段，構建與企業經營管理模式相適應的、能夠及時獲取并處理內外部信息的信息集成處理系統，并將該系統覆蓋到企業所有經營環節中，并徹底打破在集團企業中存在的信息壁壘。

（六）構建以戰略導向為基礎的監督體系

集團企業應建立以戰略導向為基礎的內部監督體系，識別和發現問題，通過信息溝通系統及時反饋給企業的相關管理者，以便對這些問題作出準確的識別和判斷，然后結合企業的實際情況解決這些問題，同時對現有的戰略進行修正和調整，以便管理者能夠結合行業發展目標制定新一輪的戰略目標和規劃。例如：集團企業應盡快成立內部審計工作委員會，加強對內部控制的日常監督檢查，建立符合內部控制要求、符合集團管理要求的內部控制自我評價體系。

結語：綜上所述，內部控制在企業經營發展中起到了重要的作用，隨著集團企業經營日益多元化、精細化發展，所面臨的機遇和挑戰更加嚴峻，外部環境的變化只是大勢所趨的變化，集團企業如何改善自我、如何準確把握發展機遇、如何在不斷的改革中創新和改變自我，這才是集團企業當前發展中的重中之重。因此，集團企業必須從內部著手，構建以戰略為導向的內部控制體系，為促進集團企業的全面發展奠定基礎。

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