汽車制造企業的全面預算管理合理化建議

龍成明

摘要：管理會計在國內獲得了較為良好的發展，全面預算管理等具體的管理會計工具更是得到了較為廣泛的應用。經濟新常態下，汽車制造企業在生存發展上的環境有了明顯變化，借助管理會計建設并進行管理會計運用來對一般性管理活動開展進行優化十分可行。很多汽車制造企業雖然進行全面預算管理，但在全面預算管理活動開展中正在受到很多因素的制約。本文將對汽車制造企業全面預算管理活動開展中的制約性因素進行逐一分析，并就其如何更好進行全面預算管理提出合理化建議。

關鍵詞：管理會計；汽車制造；全面預算管理

現代企業管理理論中，預算管理一直以來都是較為核心的管理構成，汽車制造企業本身隸屬于制造行業，預算管理活動開展上的好壞與否對其自身主營業務開展，乃至常態化發展也具有直接影響。全面預算管理已經在很多行業和企業內得到了應用，汽車制造企業同樣也可以對全面預算管理這種管理會計工具進行選用。但也需要看到，全面預算管理體系的構建，以及全面預算管理框架下預算管理活動的有效開展并不簡單。鑒于此，探尋出新時期汽車制造企業更好進行全面預算管理的有效策略也十分必要。

一、汽車制造企業進行全面預算管理的意義

改革的不斷深化正在倒逼著汽車制造企業不斷進行創新，管理層面的創新也是企業整體創新中的重要內容。預算管理一直以來都是汽車制造企業這樣的工業制造企業中十分重要的管理活動，進行全面預算管理對汽車制造企業而言也具有重要意義。首先，全面預算管理能夠較好地帶動預算管理在形式上內容上的創新，這也可以驅動預算管理實際有效性的不斷提升；其次，全面預算管理可以強化核心管理層的財務控制能力，汽車制造企業在成本控制上更是多了一個現實性選擇；最后，全面預算管理的有效實施能夠幫助汽車制造企業更好達成發展戰略。正因如此，汽車制造企業不僅要進行全面預算管理嘗試，更加要做好各項具體的全面預算管理工作。

二、汽車制造企業全面預算管理的主要內容

（一）預算流程體系確立

汽車制造企業在進行全面預算管理時無法回避預算指預算流程體系確立這一問題，全面預算管理本身較為新穎，與之相對應的預算流程體系確立自然也與以往的預算管理流程存在很大不同。這一層面的主要工作包含核心領導層的規劃，各領導層層級的參與和支持。從時間軸上來看，則包含著預算的編制，指標與指標體系的構建，部門預算規模的確立、調整，預算執行等很多具項工作。全面預算管理框架下，預算流程體系的確立是全面預算管理得以充分運用的前提和基礎，能否確立出一個科學、可行的預算流程體系也會影響到全面預算管理體系的構建，及各個層面，各個時期具體預算管理活動的開展。作為一種基礎性的全面預算管理應用內容，汽車制造企業也需要就預算流程體系的確立進行較多更多思考與規劃。

（二）業務與財務的融合

業財融合是一個顯著趨勢，汽車制造企業進行全面預算管理運用的目的目標也在與促進財務與業務的更好融合。因此，業財融合事宜也成為了汽車制造企業全面預算管理運用中的重要一環。理論上來說，全面預算管理的進行是財務層面內部控制的一種調整，其可以對一般性業務活動開展產生較為直接的影響，從而促進業財融合程度的加深；另一方面，業務活動開展上的一些變化能夠較好的反映在財務管理端，這對于預算管理方向與側重的調整也具有很大的參考價值。全面預算管理在汽車制造企業內的運用雖然能夠促進業務與財務的融合，但這種積極影響與作用的發揮并不簡單，全面預算管理體系構建中，業務與財務融合點的探尋也具有一定難度，這也使得業務與財務的融合，特別是兩者融合后積極影響的發揮成為了全面預算管理應用中不可忽視的一個重要事宜。

（三）支撐保障機制的構建

汽車制造企業大多規模較大，且實際經營發展中需要處理的事務較為多樣，生產與管理上的環節過多不僅增加了整體管理上的壓力，更加為預算的執行增加了很大難度。全面預算管理活動開展中，預算執行是較為重要的一個管理環節，全面預算管理目標的達成與成效的取得都離不開預算的較好執行。傳統的預算管理模式下，預算執行力度較為薄弱，預算對于各部門與各層級人員的指導和約束功能也并未得到較好發揮。預算執行力度較為薄弱這一問題一直存在時，全面預算管理活動的開展便會缺乏一個良好的環境支持，即便在全面預算管理體系構建層面進行了很多努力，但無法對預算進行較好執行，無法為預算執行提供保障時，汽車制作企業的全面預算管理活動也很難順暢地開展下去。

三、汽車制造企業更好實行全面預算管理的建議

（一）領導層參與下進行全面預算管理流程體系構建

全面預算管理流程體系的構建務必要兼具科學性與可行性，核心領導層更是要較為積極的參與到其中，從而提升各管理層級對全面預算管理的重視程度。例如，江淮汽車公司在2016年進行了管理會計建設并對全面預算管理這一管理會計工具進行了運用。在全面預算管理流程體系構建上，核心領導層內部分人員與財務總監一同組成了全面預算管理應用統籌小組，并參照其它汽車制造企業全面預算管理應用經驗，結合自身實際進行了全面預算管理流程體系的構建。其通過進行全面預算管理基礎要求的制定，全面預算管理內容的分割與分配，對于各個層面、各個時期全面預算管理工作的開展進行了有效統籌與分配，確保了全面預算管理框架下各項預算管理活動可以有序開展并較好聯系在一起。領導層參與下進行的預算流程體系構建在執行上的阻力也相對較低。

（二）以預算執行驅動業務調整

業財融合視角下，汽車制造企業在全面預算管理中需要注重業財融合程度的不斷加深，并在財務管理與業務開展層面不斷進行調整。例如，某商用車制造公司在2016年中確立出了《全面預算管理規定》，并在規定的要求和指導下借助對往期預算指標確立與執行狀況進行對比分析，并在廣泛聽取各部門意見與建議的同時對預算指標進行了量化、細化和具體分配。最近兩年時間里，該公司預算同實際間的差異率基本被控制在了3.4%以內，預算管理、成本管理等目標也如期達成。其它汽車制造企業也應當將全面預算管理下預算的執行，作為對生產經營性活動開展的一種控制。并通過對預算、決算進行分析，在主要職能部門內設置管理會計對接崗位，為財務與業務間的融合，兩者間正向影響的不斷顯現創設更為良好的環境，進一步釋放出全面預算管理的應用價值。

（三）構建預算執行相關保障機制

汽車制造企業需要以更為積極地姿態進行預算執行層面的控制，避免全面預算管理活動流于形式，在預算執行控制上，單純依托管理會計人員或財務管理部門并不可取，核心管理層需要充當現實意義上的預算執行監督與控制主體，并較好地對預算執行狀況進行控制。具體來說，汽車制造企業可以選派一定數量核心領導層管理人員，同管理會計人員共同組成全面預算管理應用領導小組，并在確立出了基本的預算執行監督與控制方案后，對各個時期、各個部門的預算執行狀況進行評價與監督式控制，預算執行狀況更是要和部門及員工的績效考核聯系在一起，從而增強各個部門與各層級人員對預算執行的重視程度。一旦汽車制造企業內形成了一個較為健全的預算執行控制體系，全面預算管理相關活動的開展便可以得到一層額外的保障，全面預算管理也可以充當一個有效的內部控制媒介。

結語：綜上所述，汽車制造企業不僅要給予全面預算管理體系構建事宜以足夠重視，更加要確保各項全面預算管理活動可以較好地貫徹和實施下去，從而實現預算管理平穩向全面預算管理過度的目標。值得注意的是，不同汽車制造企業乃至同一汽車制造企業的預算管理狀況、擁有的全面預算管理資源都不盡相同，在進行全面預算管理時，從自身預算管理實際出發是全面預算管理活動開展需要遵循的基本原則，其也是全面預算管理有效性不斷凸顯的重要保證。

參考文獻：

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