企業集團全面預算管理視角下的內部會計控制研究

米露莎

摘要：在市場競爭中，企業集團具有得天獨厚的優勢。主要體現在結構層次、規模以及布局等方面。然而，仍然有很多不可預見性存在市場中，要求企業集團可以更好的進行防控，科學的規避其中的風險。基于此，企業集團應該展開全方位的預算管理，制定科學合理的內部會計控制方案，從而更有效的開展內部會計控制工作。本文從全面預算管理的視角出發，在深入分析當前內控手段的局限性后，研究內部會計控制體系的建立以及保障會計內控體系有效實現的方法策略，以期對當前企業集團進一步提升經營管理水平有所幫助。

關鍵詞：企業集團；全面預算；內部會計；控制措施

在經營多樣化、層次化的背景下，企業集團必須加快提升企業競爭優勢的腳步，占據競爭高地。而全面預算管理與企業會計內控制度是企業進行高效經營管理的兩大手段，將這二者結合能使預算管理更精準，內部控制更有力，會計核算更真實，從而全面提升企業的管理控制水平。

一、企業集團全面預算管理下內部會計控制的重要性

（一）實現預算管理目標

全面預算是一個能夠量化的目標，是企業開展各項預算管理工作的依據和導向，目標的缺失或者不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營。預算目標需要結合企業的戰略目標以及實際經營情況來制定[1]，目標不合理，可能導致企業發展戰略難以實現。預算目標的執行需要剛性，否則執行不力，考核不嚴，會使預算管理流于形式。因此，企業需要在全面預算管理的基礎上建立有效的內部會計控制體系，將預算控制與財務管理結合起來，提升管理效率，開展管理活動，實現既定的預算管理目標。

（二）傳遞企業良好形象

《企業內部控制基本規范》的實施對企業集團開展預算管理工作提出了新的要求，即通過核算會計數據，分析報表信息，實現企業內部的會計控制與管理，促進企業集團財務管理水平的全面提升。《新會計準則》則對于相關財務報表報告等都有了更為嚴格的制度規定，企業的會計信息更加公開透明。健全的企業內部會計控制體系，可以在企業集團不同階段的經營活動中起到規范行為的作用，有效監督企業的財務狀況，持續提升財務管理水平，向財務報表的使用者傳遞良好的企業形象。

二、構建企業集團內部會計控制的問題

（一）控制環境局限性

1.集團缺乏重視

企業集團對內控的重要性認識不充分，對內部會計控制體系的搭建工作缺乏重視，因此普遍存在結構設計不合理，崗位職責不明確，管理效率低下等諸多問題。在結構設計上，注重縱向的層級管理，上下級權利與義務的明確分工，但忽略了橫向同級不同部門之間的溝通協調，導致橫向信息不暢通，形成信息孤島，崗位之間的職能經常出現沖突，容易降低管理效率。在崗位權責設置上，未編制組織結構圖、業務流程圖、崗位職責說明書等內部管理制度文件，造成員工無法了解和掌握組織架構涉及權責分配情況，不能正確履行職責。

2.制衡機制不足

企業集團的法人治理結構實效性不強，董事會、監事會等機構沒有發揮應有的職能，部分董事會職位由企業經理擔任，崗位高度重疊[2]，治理結構職責不清，權責不明，內部管理缺乏相互制衡機制，使內部控制形同虛設。

（二）內部會計控制本身的局限性

1. 制度局限性

實施內部會計控制的主體仍是企業的領導者，領導者個人的意愿對控制決策往往起決定作用，使控制行為本身帶有一定的主觀性。其次，內部會計控制要求將不兼容的崗位分離，但實際上，即使有了良好的內控設計，仍存在不同崗位人員相互包庇、相互串通的現象，滋生舞弊。

2. 人員達標性

內部控制是由企業各層級人員共同實施的過程，因此，不可避免地存在執行人員自身能力不均衡的情況，如果在技能、認知方面不達標而采取錯誤的控制措施，控制效果可能會適得其反。

3. 成本效益性

內控的成本效益原則要求權衡實施成本與預期效益。執行控制措施的過程中，隨著控制環節的增加，控制成本也在攀升，如何保證盡量以小的成本損耗實現較大的控制效果，對企業的管理人員來說也是個不小的挑戰。

4. 重點把控性

內部控制應在全面控制的基礎上，以風險為導向，關注重要業務事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。但實際操作中，一些相對穩定且無明顯風險發生可能的業務范疇也采用了嚴格的內部會計控制措施，過度的控制影響了整體內部控制的效用。

三、構建全面預算管理內部會計控制體系

（一）全面預算管理

全面預算管理是指對企業的內外環境進行全面系統的分析后，基于企業的經營戰略，制定合理的預算目標，以目標管理為導向，執行企業的具體預算計劃[3]，并將執行結果與之相比較，通過數據分析，采取有效的措施進行調整控制。它的核心是預測規劃，是以財務指標為主的全過程性的控制手段，是企業內部會計管理系統的主要控制方式。通過將企業集團內部的所有事項進行權利劃分，合理的分權、授權，明確各個層級、不同崗位的職責權限，形成一套嚴格的權責管理體系。從企業戰略角度出發，通過對企業未來發展情況的預測規劃，指導當前的具體經營實踐，以完成一個個量化的經營目標評價企業的經營效果，具有一定的戰略前瞻性。在協調利益主體的關系上，通過事先約定利益主體對企業的生產經營投入和經營效果實現以及相應的收益分配比例，規范利益主體行為，以對預算過程的監督管理全面客觀地反映各個利益主體的實際投入對企業經營的影響，能有效的減少利益主體糾紛；同時，為了更好地保障企業戰略的實現，運用價值管理手段，將企業的價值與經營目標結合，并逐步細化到各個經營管理層面，賦予各個崗位一定的職責管理價值，明確崗位的價值取向和內控意義。通過企業內部資源的高度整合，量化不同崗位的業績計量和評價標準，全面促進實現經營戰略，達成企業經營目標。

（二）企業集團內部會計體系

企業集團內部會計體系是以集中核算體系為主，通過全面預算管理，采取有效的內控手段對企業的經濟活動進行管理控制。以制度建設為基礎，對企業經營管理各環節的會計活動統一核算，實現總公司對各個分公司全方位的監督管理，同時加強企業的內部審計控制，對各環節的財務指標加強監控，合理有效地管理使用資金，并對投、融資決策起到有效控制。建立會計信息反饋機制，及時調整控制措施，防范會計風險。企業集團內部會計控制制度作為一種有效的管理工具，規范了會計操作行為，保障企業集團經營活動的正常高效進行。

（三）全面預算視角下構建企業集團內部會計控制體系

在全面預算視角下，企業集團能全面掌握企業的實際運營情況，通過監控各個環節的會計行為，采取精準的內控管理措施，提升企業的內控效果，加強內控力度。將財務管理、內部控制、全面預算管理以及內部審計都納入廣義的內部管理控制體系，能真正意義上實現企業能控管理能力的提升，促進企業的全面發展進步。

1.制度體系建設

制度體系建設的內容包括財務管理體系、預算控制體系、會計制度體系[4]等相關基礎控制體系。在實施任何措施前，一定要有據所依，有規可守，有約能束，從源頭上做好內控管理體系的建設，保障會計內控行為規范有序。就預算控制體系而言，企業首先應當加強全面預算工作的組織領導，明確預算管理體制以及各預算執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制。全面預算管理體制的設置，一般包括全面預算管理決策機構、工作機構和執行單位三個層次的基本架構；在崗位制定上，應分離不相容崗位，譬如預算編制與預算審批、預算審批與預算執行、預算執行與預算考核；企業還應當完善業務流程及制度，編制規范手冊，使執行人快速清晰地了解自己的職責。有了這些基礎控制體系，能幫助企業理清經濟關系，合理調度企業經營資金，滿足相關利益主體的投資回報需求，還能提升企業經營業績，加快發展步伐，形成集財務預算、管理控制、績效評估以及風險防范于一體的制度管理控制體系。

2.過程控制體系

企業集團的內部控制是一個動態的管理過程，要根據各個環節的實際情況有針對性的采取控制措施。全面預算管理在預算的編審、執行、評價等方面都有明確的流程劃分，如何在全面預算實施過程中保障預算目標的達成，就需要在各環節設計和建立對應的、有效的內部控制制度，即過程控制。以預算執行環節為例，關鍵控制點及控制措施為：預算批準下達后，執行單位應層層分解預算指標，從橫向和縱向落實到內部各部門、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，同時將年度預算細分為季度、月度預算，分期實施預算控制；在組織生產經營活動和投融資活動過程中，嚴格預算執行和控制；預算管理工作機構應當加強與各預算執行單位的溝通，促進企業全面預算目標的實現；建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析會議，從定量定性兩個層面充分反映預算執行情況，并提出改進意見；預算的執行應保持剛性，不得隨意調整，如因外部環境的重大變化需要調整預算的，應當履行嚴格的審批程序。總之，實施過程性的控制策略，可以保障各個環節穩定有序的進行，從而促進企業集團整體的高效運行。

3.審計保障體系

審計屬于內部控制監督范疇，在全面預算管理視角下，企業集團審計的內涵也在擴大。作為監督管理的主要構成部分，審計活動對企業集團的會計內部控制至關重要。審計的內容一般包括：內部會計控制活動、風險行為、財務數據信息、內外環境因素以及企業人員管理等方面。企業集團內部一般設有獨立的內部審計機構，對董事會負責，內部審計人員應由專職人員擔任，以保持其在組織上的獨立性，才能嚴格監督企業的各項經營管理行為，并做出客觀評價和相應反饋。管理層根據審計結果調整控制策略，及時糾正控制偏差[5]，不斷完善企業的會計內控系統。企業應注重審計人員的培訓教育工作，定期開展相關培訓活動，提高審計人員的法律意識以及專業技能水平，降低審計出錯頻率，健全內部審計體系，促進審計工作的順利開展。審計活動的獨立性不僅能提高內部審計的威信，還能促進企業集團加強經營管理，強化內部控制，提升管理效率，產生更大的經濟效益和社會效益。

四、保障內控體系有效實現的方法策略

（一）加強內控工作的系統性

內控工作的系統性是企業內控活動有序開展、預算計劃穩定推進、會計控制有力施行的重要保障。系統化的內控工作能有效的凝聚企業內部各個部門，展開高效的溝通與協作，形成規模效益，促進企業實現更大的經濟收益。企業內控工作的系統性從兩個方面來理解，一是企業集團整體層面的系統內控管理，二是公司經營管理層面的系統內控管理。

1.集團整體層面

為了保證企業集團的系統性，首先要充分了解企業集團的經營特點。總的來說，企業集團的管理具有戰略性、層次性以及復雜性三大特點。戰略性體現在企業集團以母公司為首，對各個子公司實行綜合管理的組織結構，因此必須有全局性、長遠性的規劃。在實施內控措施時，要將企業集團看作是一個有機的整體，而不是各個分離的公司群，要全面分析企業集團整體的內外環境，通過戰略性的內部會計控制管理實現整個集團系統的經營目標；層次性是指企業集團在資金的來源與管理上是由上到下、層層把控的鏈式結構。每個鏈條上的管理主體都對該層級的運營情況負責，主持相應層級的全面預算管理和會計內部控制工作。在企業集團規模擴大時，總公司也可適當下放分權，但并不影響層級結構的劃分，各子公司仍由總公司統率管理；復雜性是系統普遍具有的特點，從管理的角度上來說，母公司對不同的子公司管理方式是不同的，制定的預算計劃不同，實施的會計內控手段當然也隨之不同。這意味著企業集團整體的管理模式非常復雜，要想實現對企業系統的管理控制，必須在保持戰略目標一致的前提下，針對不同的子公司制定相應的會計內控方案[6]，實現企業集團管理模式整體的和諧統一。

2.公司經營管理層面

結合企業集團的經營特點，了解到企業集團業務經營面較廣，在制定相應的會計內控制度時，要綜合各類業務資源，將企業的戰略目標層層細化。針對不同特征的子公司采取不同的會計內控策略，不僅要詳細分析企業的各個會計內控環節，加強資金的風險防控，降低生產運營成本，還要系統的控制思維，理清不同會計內控環節之間的關聯度，更進一步優化會計內控體系。同時，在預算層面上加強系統的規劃設計，如在預算編審環節就對企業的系統結構、崗位職責以及內控環節等做出詳細說明。在會計核算時，注意控制進價和采購消耗，靈活處理其他費用的核算，對運輸費用，存貨等的核算類別清晰區分，保障核算內容的準確性。從公司層面更多是從公司的實際經營管理的角度出發，加強對流程細節的把控，保障企業系統有序穩定運行。

（二）完善內控工作的組織體系

組織體系的完善同樣從兩個角度出發，從股權結構方面，由于股權結構比較單一，產權不清晰，因此必須加快搭建合理的股權架構，保障董事會的獨立監管地位。可聘請一些經營管理專家擔任獨立董事，加強對子公司的監督管理；從公司的組織結構和責任分配方面，結合企業集團的經營特點，盡量保證管理控制組織體系的扁平化。扁平化的組織結構有兩點好處，一是能暢通企業內部的信息傳遞和交流渠道，促進企業內部各個部門的溝通協作，從而保障目標的一致性，提高企業的運行效率，二是能形成良好的風險預警，尤其是在應對突發風險危機時，能快速做出反應，有效的實施風險防控策略，提高企業的風險防御能力。同時，明確的職責分配，嚴格控制責任的落實也至關重要，要針對各個部門的實際情況，制定部門內部的會計控制責任書，規定各個崗位詳細的責任分工以及崗位目標。定期由企業的監管機構提交崗位履責情況說明書，匯總后形成統一的組織運行情況說明，優化組織結構，強化控制效率。

（三）提升內部控制的管理效率

提高會計內控的管理效率主要從以下幾個方面出發，首先，營造良好的企業會計內控文化，注意軟性激勵措施與硬性約束制度相結合；其次，結合企業的內控流程，深化全面預算管理，注重節點與內控制度的銜接，充分發揮預算管理的預測規劃，風險防控的核心功能；加強內控制度的執行推進力度，對各個環節的滯后因素深入分析，優化流程結構，改善控制手段；完善會計內控的監督機制，結合權利配置集權、分權、授權，充分發揮企業的內部審計作用；加快會計內控的電算化進程，在數據輸入階段，提高數據的準確性、合法性，加入后期的執行數據與前期預算數據的對比機制，及時發現預算執行不到位的異常情況，采取相應措施調整優化。在制度建設上，注重電算化系統分權授權限制的設計，依據相關會計法規層層把關，利用程序減少越權，失誤等操作行為，保障會計內控作用的發揮。在輸出控制上，核對輸入輸出信息的一致性，以及嚴格核查輸出身份，在數據儲存時及時加密處理，做好防病毒防盜工作。以預算管理為例，在預算編審階段要充分考慮采購、銷售、存貨各個環節，加強各個環節的監督審查流程控制，保障編審預算的科學合理；在執行階段，預算計劃不可隨意更改，要嚴格預算變更流程的管理，加大預算執行力度，對預算計劃中的資金流動方向、財務指標、預算考核機制都要做出明確規定，保障全面預算的有效控制實施。

五、結束語

全面預算管理與內部會計控制的結合不僅為企業內部控制管理注入了強大的力量源泉，還使企業的預算管理過程更有序、完善，從而全面提升企業的經營管理能力。因此，只要緊扣這兩個關鍵主體，結合企業集團的發展現狀就能突破當前企業內控管理的局限性，促進企業長久的生存與發展。

參考文獻：

[1] 任廣平.企業集團全面預算管理視角下的內部會計控制體系 [J]. 商業經濟， 2014（1）：35-36.

[2] 胡彩虹.基于全面預算管理構建企業集團內部會計控制體系 [J]. 現代企業文化， 2012（14）：105-106.

[3] 隋玉明.全面預算管理為核心的企業內部控制研究 [J]. 財務與金融. 2013（5）：63-70.

[4]王斌.企業集團組建與運行中的財務與會計問題研究[M].北京：經濟科學出版社，2002.

[5]閻達五，楊有紅.內部會計控制框架的研究[J].會計研究，2001，（2）.

[6]江忠傳.企業集團的內部會計控制[J].上海會計，2001，（8）.