淺議企業(yè)人才管理的創(chuàng)新發(fā)展途徑

王婷 毛麗娜

摘 要：本文從人事制度、人力資源內部流動機制的構建以及員工激勵三個角度分析如何充分利用企業(yè)的人力資源，激發(fā)人才潛力，創(chuàng)造最大的經濟效益和社會效益，探索企業(yè)人才管理的創(chuàng)新發(fā)展途徑。

關鍵詞：人力資源;人事制度;合理流動;激勵

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最重要的資源之一，有了好的人才，才能讓企業(yè)在市場競爭中擁有自己的競爭優(yōu)勢。因此，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的地位至關重要，如何使員工更加有效率和有成效地工作，更好地實現(xiàn)企業(yè)目標是每個管理者必須要去思考的。

一、人事制度的構建

人事制度是關于如何管理人員完成工作任務的行動準則，辦事規(guī)程和管理體制的總和。在企業(yè)人力資源管理中，人事制度的設計主要圍繞的是崗位設計，即針對企業(yè)目標和行業(yè)設立崗位，根據(jù)崗位需要的任職條件匹配相應的人才，設立合理有效的崗位工作標準，評價人才在該崗位上的工作表現(xiàn)。企業(yè)在構建人事制度的過程中要以企業(yè)目標和工作任務的全流程為基礎，這樣才能讓人才與公司有效匹配，使人才得到充分利用。

除了人事制度設計外，人事制度的設計過程和實施過程也需要得到管理者的充分關注。人事制度的設計流程要程序化，保證人事決策的科學民主，讓員工充分參與人事制度設計，更好地達到激勵和人力資源有效管理的目的。人事制度的實施過程中要保證，使所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，獎懲公開透明。從人事制度設計，人事制度的程序化和公開化三個角度構建人事制度可以充分調動人才在其工作崗位上的積極性，提升人才的績效表現(xiàn)。

二、動態(tài)的組織人力資源管理機制

人力資源內部流動的管理是從社會資本的角度出發(fā)，對內部人力資源的注入、組織內部各部門之間的流進和流出進行有計劃、有組織的協(xié)調和控制的過程。人力資本作為經濟發(fā)展要素，具有經濟發(fā)展規(guī)律的一般特征，即在市場機制下總是流向能充分發(fā)揮起作用并產生最大效益的地方。人力資本的最優(yōu)配置不是一成不變的，而是動態(tài)變化的。

（一）分析人力資源流動的原理

員工的流動意愿和組織流動決策共同影響人才在組織內部的流動，根據(jù)這兩個維度可以得出內部人才流動四種組合。

組合1：人才沒有流動意愿且企業(yè)未做出流動決策。這時組織保持一個穩(wěn)定的狀態(tài)。

組合2：人才產生流動意愿但是組織不能提供流動機會。組織運行一定期限后，其規(guī)模不斷擴大，組織工作不斷正式化和正規(guī)化，這在一定程度上導致了組織創(chuàng)新水平的下降。這時可以通過人才流動提高組織活力，但當組織出現(xiàn)內部流動障礙時可能會由此導致兩種情況：一是員工流動意愿仍然存在，但是受到了組織內流動障礙的阻止，員工的流動需求會逐漸積累，導致員工離職等對組織不利的后果。二是員工的流動需求可能隨時間消退，但同時員工的創(chuàng)造力也可能被消磨殆盡。

組合3：人才沒有流動意愿而組織卻做出流動決策。這樣會破壞穩(wěn)定的組織內部人力資源結構而導致人才外流。

組合4：組織根據(jù)人才的流動意愿制定相應的流動決策。這意味著組織擁有了動態(tài)的內部人力資源管理機制，可以從組織結構角度持續(xù)保持組織活力。

（二）構建內部人才流動機制

1.變革管理層的思維模式

人才流動低效的原因往往是管理者的人力資源管理思想僵化，因此要做到人才在組織內部的自由流動首先要對思維模式進行改變，要樹立將人才視為整個組織而非某個部門的人才，打破部門壟斷的思維方式，從整個企業(yè)或集團的角度配置人力資源;堅持以人為本，提高對人力資本的重視程度。

2.建立完整的人力資源信息鏈條，應制造公平競爭的工作環(huán)境

為了構建動態(tài)組織人力資源管理機制，必須要有健全的組織內部崗位發(fā)布機制和人力資源流動的信息傳遞機制。在實際管理工作中，首先需要通過人力資源信息管理系統(tǒng)優(yōu)化對每個員工的崗位信息的管理。之后，相關管理人員需要實時對員工的崗位信息進行分析，得出組織內部人力資源的最優(yōu)配置。在對客觀信息進行分析處理之后，管理者需要與員工進行交流，保證他們了解組織內部各個工作崗位的相關信息，促進員工自主選擇工作崗位。最后，相關管理部門要及時公開發(fā)布崗位信息，健全人員流動的流程，保證整個人才流動過程的正規(guī)化和透明化。

3.建立良好的人才盤點機制

人才盤點指對組織內部的人才資源進行調查分析。目標是建設有利于滿足組織發(fā)展和人才發(fā)展需要的人才隊伍。通過選拔、追蹤、評價和動態(tài)發(fā)展，為組織提供多元化、可持續(xù)的人才供應;通過充分挖掘員工的個人潛質和未來的發(fā)展方向，為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道和發(fā)展途徑。同時，人才盤點也促進了組織人力資源管理政策和結構的改善，更好地實現(xiàn)人力資源的動態(tài)管理。

人才盤點在實際管理工作中一般包含兩個內容：一是識別為組織創(chuàng)造價值的高質量人才并進行定向培訓與激勵，組織通常會采用評價中心技術，開發(fā)情境模擬工具，通過角色扮演、案例分析、認知能力測驗、動機投射測驗、小組討論等測評工具進行人才識別。二是進行人才評價，主要是對員工的工作績效和員工在其工作崗位上的勝任能力進行評價，分析出員工在日常工作中的優(yōu)勢與工作中的不足，在進行精確改進與提高，并根據(jù)評價結果調整組織人力資源流動政策。

三、健全激勵機制

激勵是指組織通過設計適當?shù)耐獠开剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范并借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和規(guī)范組織成員的行為以有效實現(xiàn)組織及其個人目標的過程。

激勵機制的建立有許多理論基礎，總體來說，就是要管理者充分識別員工的需求;增加提升員工工作滿意度的激勵因素并減少導致員工不滿意的外部因素;通過一定的目標進行激勵;讓員工感受到公平以保證激勵效果。

在實際管理過程中，首先要識別員工的物質需求和精神需求，將物質上的激勵與精神激勵相結合。一方面可以通過提高工資，改善員工福利和工作條件等物質激勵手段來滿足員工物質需要來調動其積極性;另一方面，要高度重視員工的精神需要，鼓勵員工對企業(yè)提出工作方面的合理化建議，通過培訓，晉升，增加員工的工作成就感，培養(yǎng)責任心來滿足員工在尊重、發(fā)展和自我價值實現(xiàn)等方面的精神需求，這樣才能使組織的人才激勵機制更加有效持久;同時，根據(jù)公平理論，要盡可能保證相似職位的員工在投入-產出比上的公平;同時，要向行業(yè)內其他組織看齊，將員工的工資福利等指標提高到行業(yè)平均水平之上;在晉升方面，給員工自身進步和發(fā)展的機會，根據(jù)人才評價的結果建立客觀科學的人才晉升機制，以此激發(fā)員工的進取精神。

參考文獻：

[1] 宋? 瑩.基于知識型人才的內部流動機制構建路徑分析[J].中外企業(yè)家.2015（09）

[2] 周均旭.企業(yè)科研人員內部流動必要性淺析[J].武漢科技大學學報.2003（09）

[3] 卞永寧.探索送變電企業(yè)人力資源管理[J].中外企業(yè)家.2015（25）

[4] 蘇文明，韓? 磊.企業(yè)人員流動探析[J].合作經濟與科技.2009（02）

作者簡介：

王? 婷（1971.1.27-），女，漢族，河北省秦皇島，本科，經濟師，研究方向：企業(yè)人力資源管理。

毛麗娜（1974.9.9-），女，漢族，吉林省輝南縣，本科，經濟師，研究方向：企業(yè)人力資源管理。