跨國并購中的企業文化整合對企業協同價值影響的研究

陳漢明 徐佳銘

摘 要：20世紀90年代以來，隨著世界經濟快速發展以及信息時代的到來，并購在世界經濟領域掀起了一股浪潮。根據研究數據顯示，不到60%的跨國并購是成功的，并購在擴大企業規模和社會影響力、享受其帶來效益的同時，還可能存在著企業文化整合的各種潛在風險。本文首先介紹了并購后文化整合的重要性及并購協同效應。再結合沃爾沃并購案背景，論述企業文化差異產生的根源，即來自國家文化差異和企業文化差異。然后以并購雙方的文化沖突與優勢為內容分析討論文化整合對并購企業協同價值的影響分析。最后根據研究結論為跨國并購企業提出文化整合方面的策略與指導。

關鍵詞：并購;企業文化;整合;協同價值

中圖分類號：F301.22 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）04-0249-02

1 企業并購中的文化整合

1.1 企業并購中文化整合的含義

企業文化整合是指在企業并購的過程中不同的文化取向和文化因素，通過合理安排整改，形成一個和諧、有序的文化體系。企業文化整合的過程涉及多方面，較為復雜，不僅涉及領導層的經營理念、管理方式和戰略制定等，也與員工的精神風貌、工作作風、對企業總體戰略的認同和自覺實踐等有關。當主并企業并購其他企業之后，企業本身的文化和目標公司的文化將進行融合，然后在各種不同的文化沖突和選擇的過程中，雙方不同文化開始發生變化，最終形成一種新的文化。新的文化并不一定融合了企業各方面最優良的文化并且協同運行，故并購后管理者還需要對企業文化進行科學、有效和統一的管理與整合。

1.2 企業并購中文化整合的要求

由企業戰略、認知、規則、條例、員工等因素構成的企業文化的價值體系作為對企業經營效益有著重大影響的一種核心競爭力，在企業并購中對其進行必要的整合，是實現企業并購后協同效益進而達成并購成功的重要條件。企業文化作為企業的核心價值觀念和企業成員共同遵循的行為模式，滲透于整個并購后整合系統工程中，通過與包括戰略、組織結構、人力資源、技術、財務等在內的其他各部分整合共同作用來完成并購后整合總體設計目標，從而實現并購后協同效應。受不同國家文化背景差異的影響，并購雙方企業在經營戰略、組織架構、人事安排和財務制度等方面具有很大差異。在并購后整合中，通過對文化整合的控制以及文化整合模式和整合策略的選擇，盡可能減少文化差異對并購后整合效果的消極影響，從而完成并購后整合目標，實現協同效應。

目前，我國企業大多偏向于企業有形資產和財務上的整合以追求短期經營效益，許多企業仍不重視對企業并購后的文化整合。企業并購活動的目的在于獲取必要資源、降低成本、優勢互補以提高經營效率，擴大市場份額，實現規模經濟，增強協同能力和獲取協同效應。實踐中人們往往只重視資產的合并重組，重視戰略和財務因素，忽視雙方企業文化的兼容，忽略文化整合對于整個企業可持續發展的影響。這在很大程度上影響了企業并購的效益和結果。我國證券市場上頻繁出現并購后第一年盈利，而后幾年效益逐漸下降甚至出現虧損，最后再次被其他企業重組，原因可能與此有關。更多的研究表明，企業文化適應性在并購成功的貢獻因素中排列第三，而在合并收購失敗的決定因素中文化差異性排第一。

2 文化差異與協同效應的內在邏輯

在跨國并購中存在雙重文化差異，即國家文化差異與企業文化差異?？鐕①徶械牟①忞p方具有不同的國家和社會文化背景。文化不僅影響著人們的價值觀、行為和情感，同時也會體現在企業管理模式、組織結構、價值觀念、員工素質等方面。文化差異影響并購后整合目標的實現，還影響并購后各方面整合后協同效應的實現。我們要研究文化差異對企業并購協同效應的影響，還要研究并購后的文化整合活動對協同價值的影響。

協同效應是指并購后競爭力增強，使得凈現金流量超過兩家公司預期現金流之和，或者合并后公司業績比兩個公司獨立存在時的預期業績高。企業通過并購方式，對被并購方的資源實施有效控制和優化配置，使其利用率和收益率得到提升。獲取優勢資源也是協同作用的體現，并購雙方通過合并實現了規模效應，降低雙方的經營成本。本文主要通過協同價值來描述協同效應整合情況。此處研究的協同價值是并購后由于業績提升、競爭力增強所產生的現金流的凈現值。

首先，有效的并購整合應始于調查階段。在盡職調查時，不但要了解資源、業績、客戶等，更要研究文化、歷史，還應對協同效應的真正來源、實現的途徑做出可靠的評估。其次，文化差異不僅僅表現為文化沖突，還表現為并購企業特有的文化優勢。并購雙方的企業文化雖然存在差異甚至沖突，但這種沖突可以依靠企業文化的共性來消除，并且有可能在文化整合的活動中相互借鑒，使其融合為并購企業特有的優勢文化。成功和優秀的文化整合操作能夠很好地提升企業的協同效應。如果中國企業希望成為一個國際化的企業，愿景、使命陳述中那些具有地域色彩、國家色彩的內容應做出適當調整。最后，并購者應盡力防止文化沖突，在保存目標公司的文化和為了實現并購目標而促進雙方建立相互依賴關系之間，保持必要的平衡。

3 并購績效的協同效應及價值分析

我們認為個案研究法較為適合中國企業海外并購績效評估的研究方法，本文采用此法進行研究。

3.1 協同效應分析

本文對吉利并購沃爾沃后公司的財務數據進行分析，觀測并購后企業是否獲得協同效應。

1999年沃爾沃集團將旗下的沃爾沃轎車業務出售給美國福特汽車公司。2010年，浙江吉利控股集團從福特手中購得沃爾沃轎車業務，并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權。

作為福特全資控股子公司的沃爾沃，自2005年以來銷量和利潤都呈下降趨勢，2008年以后，銷售量及銷售額更是大幅度下降，公司虧損達到近百億克朗。2009年同比 2008年銷量下降18.3%，經濟效益再次大衰退，還引發了大規模的裁員。