互聯網調頻

徐傳達 孫靜

3月8日下午， 熊貓直播在官微宣布將關閉服務器、并申請破產。

微博粉絲千萬的王思聰，最近有點慌。

創辦于2015年的熊貓直播因為有王思聰的背書，一度在資本市場上頗為搶手。從2015～2017年，三年先后融資5輪，最后一輪融資高達10億。3月5日，由其創辦的熊貓直播出現大規模裁員，3月8日下午，熊貓直播在官微宣布將關閉服務器、并申請破產。

同樣不順心的還有羅永浩。

折戟錘子科技之后，羅永浩的聊天寶（原“子彈短信”）同樣陷入困境：近170人的團隊裁員至只剩下30人。從2018年8月羅永浩的首次介紹，到火爆一時、迅速完成1.5億融資，再到如今斷尾求生，聊天寶不過才存活七個月的時間。

從門戶時代走來、一向不緊不慢的丁磊，這次也主動走出“舒適區”：春節前后，網易嚴選、網易考拉、網易味央等多個部門出現大比例裁員。

此后，網易組織架構也開始了調整，教育產品部、公關部、網易嚴選等都脫離原本架構成為一級部門;產品線上，相繼關停和即將關停產品名單包括網易博客、薄荷直播、網易理財、網易保險、網易相冊等等。

同是上市公司，騰訊在過去的一年中，股價一度跌幅超過30%、市值縮水超過1萬億。馬化騰發出天問：騰訊的管理層，有多少個30歲以下的？此后，騰訊刮起青春風暴、給年輕人讓位。

裁員、高管變動、架構調整、業務聚焦，從去年年末開始，幾乎成了大多數互聯網公司難以回避的問題。

上至騰訊、京東、美團、網易、小米等上市公司，下至滴滴、知乎、人人車、ofo、比特大陸等獨角獸，以及諸多還在創業期的公司，都不同程度上出現人員、業務等的調整和變化。

寒冬、下半場、新常態，成了互聯網人熟稔的話題。調整，刻不容緩。

未來一段時間，更多互聯網從業者可能要習慣“開源節流”“結構優化”“架構調整”等抽象詞匯組合而成的新常態。移動互聯網紅利見底、疊加經濟下行，燒錢占領市場的模式在一些行業被證明并不是一劑靈丹妙藥。

曾以“虧損王”亞馬遜為標桿的互聯網企業們，在效仿亞馬遜神話的同時，或許也要順帶回顧一下，在2000年互聯網泡沫之時，亞馬遜的求生之道——當其股票從75美元跌到10美元，華爾街分析師暗示亞馬遜可能破產時，貝索斯還是暫停在歐洲與亞洲的倉配建設，以此獲得喘息，捱過寒冬，盡管投資倉儲對一家電商公司有至關重要的價值。

商業世界，沒有比活下去更為重要的愿景了。

消失的紅利

互聯網公司員工對“變天”的感知，是從福利消失的那一刻開始的。

職場社交平臺脈脈上，京東員工對突然取消的50元全勤獎憤憤不平，小米員工則惆悵著把公司盼上市，回頭卻被砍掉下午茶;落差最大的當屬滴滴員工，一紙“為了公司更長遠的發展”而要“控制開支、減少浪費”的通知過后，他們習以為常的餐廳員工補貼、下午免費水果、工位健身通通取消，人均工位面積也面臨縮減。

滴滴網約車運營張楠補充稱，同事間意見最大的是取消生日禮物和周年慶禮物，主要是情感上難以接受——其實禮物本身并不貴重，張楠在生日當天收到過U盤、杯子，周年慶時領過衣服、筆記本，在這些細微的福利里，累積著他們對公司的歸屬感。

創業公司在職場鄙視鏈中的位置也逐漸走低。

24歲的劉翼現在在一家社區拼團公司做地推。三個月前，公司把他從長沙調到了蘇州，這里被認為是繼長沙之后社區拼團的“第二戰場”。

蘇州同樣競爭激烈，劉翼所在的公司并沒有什么優勢，市場份額一直徘徊在個位數，一個月的交易額有時只有幾萬塊。“再這么下去，城市站點估計保不住了。”

劉翼有些喪氣。入行三年，他已經換了三家公司，從一開始的無人貨架，再到共享充電寶公司，以及現在的社區拼團公司。

2月23日，滴滴發布了《關于控制開支、減少浪費的通知》，對部分員工服務做出調整，主要包括取消全員夜宵和各類補貼、福利。

“變化實在太快。昨天還是眾星捧月，今天就已經徹底被遺忘了。”被風口吹落，劉翼覺得，互聯網地推行業太不穩定，“公司有點風吹草動，首先干掉的就是地推。”

劉翼開始盤算著離開，回老家跟父母一起經營早餐店。“雖然早起很辛苦，不過起碼穩定。”

創業者無法奢求安穩，二次創業的葛林已經連續兩個月都沒有睡好覺。

無論如何，縮減開支、準備過冬，滴滴已經給出了明確的信號。

2018年下半年開始，資本市場遇冷，后知后覺的葛林才急慌慌地準備融資。

此前，因為曾有過一次創業被收購的案例，葛林剛出來創業的時候還有不少投資人找他，所以葛林一直都沒有太在意環境的變化，更多的心思放在業務上。

而如今，投資人的微信回復越來越慢，即使回復了也是“再看看”“還沒上會討論”等等。

葛林慌了。融資并不順利，獲客成本卻一直都在增加：葛林的折扣商品電商項目，在微信生態里的獲客成本越來越高，從2017年年底的三五塊左右，已經上升到了接近二十塊。

不只是創業公司，互聯網巨頭也感到了寒意。

春節過后，遠在江蘇的滴滴運營董春敏明顯感受到了公司福利的縮減。“之前茶水間的飲料、零食、水果基本都不斷，隨時可以吃。現在品類和數量都少了，基本只夠偶爾充饑。”

董春敏并不是沒有心理預期，她收到了公司的內部通知。2月23日，滴滴發布了《關于控制開支、減少浪費的通知》，對部分員工服務做出調整，主要包括取消全員夜宵和各類補貼、 福利，調整員工運動計劃，減少人均辦公面積，精簡辦公用品等。

取消宵夜、補貼，董春敏并沒有太在意，他能理解公司的處境。不過，最讓她覺得不能接受的是，公司取消了生日禮物、周年慶禮物——之前，生日禮物一般都是U盤、水杯之類的，周年慶通常是衣服、筆記本。“這些東西又不貴，而且是兩個重要的日子，挺有儀式感的，為什么要取消？”

甚至在內網里，有人開始吐槽，公司要盈利，“要不干脆連上廁所也收費好了，根據時間、供需動態調整價格”、“廁所燈可以改成聲控的，省電，每次上廁所的時候吼一聲。”

無論如何，縮減開支、準備過冬，滴滴已經給出了明確的信號。

祥峰資本合伙人夏志進將資管新規作為本次互聯網調整的一個重要節點。2018年4月，資管新規發布，提出防控金融風險。通過銀行渠道發行理財產品進行募資的渠道被切斷，人民幣基金的募資受到很大影響。

此后，市場的相互傳導，再加上二級市場表現不佳，到了8、9月份，整個一級市場開始感受到資金壓力，“不少投資人的投資已經相當地謹慎。”

“先干掉公司10%～15%最不給力的人。”2018年年底，經緯中國創始合伙人張穎給資本寒冬中的創業者建議，“這是一個殘酷的商業環境，不要有一絲心存僥幸。要做最壞的打算和最清晰的準備。”

王興也有類似的判斷。“2019年可能會是過去十年里最差的一年，但卻是未來十年里最好的一年。”王興在飯否中說道。盡管有些夸張，不過，不可否認的是，互聯網的紅利正在以肉眼可見的速度消失。

紅利的消失在于兩個方面：

一是互聯網人口紅利的消失。CNNIC數據顯示，截至2018年12月，我國網民規模達8.29億，互聯網普及率為59.6%，較2017年增長3.8%;手機網民規模達8.17億，網民通過手機接入互聯網的比例高達98.6%，幾近觸達新增用戶的天花板。

寒冬之下，不少公司開始裹緊棉衣，停止無序擴張、梳理業務結構、精簡人員配置。

這不是第一次風吹草動。事實上，在此之前，脈脈上已經開始有不少的壞消息——美團、應屆生、三分鐘裁員。

人口紅利的消失意味著獲客成本的高企。一個例子是，2015年的微信生態還處在紅利期，諸如拼多多、云集等社交電商，獲客成本通常在幾毛甚至更低;而現在，這一成本幾乎已經和App的獲客成本相差無幾。

二是互聯網創業機會正在減少，機會的天平更偏向BATJ、TMD這樣的大公司，而留給創業者的只剩下越來越短命的風口。從共享充電寶、無人貨架、共享單車，到在線教育、區塊鏈、社區拼團，風口越來越短、生意賬越來越難算。

優質項目的日趨減少，熱錢也隨之急流勇退。

據清科研究中心數據顯示，2018年前三季度，中國股權投資基金新募集數量共計2，098支，同比下降24.9%;披露募集金額合計5，839.26億元人民幣，同比下降57.1%，募集規模顯著下調。

互聯網并非沒有邊界

寒冬之下，不少公司開始裹緊棉衣，停止無序擴張、梳理業務結構、精簡人員配置。

謝運昌至今還對兩個月前的裁員印象深刻。

圣誕節前一天，大象盯盯（美團內部通訊工具）的一聲嘟嘟聲打破了寧靜，五點鐘有一場會議。手頭還有工作的謝運昌起初并沒有在意。不過，組里小群已經炸鍋，有人說，可能是裁員。

這不是第一次風吹草動。事實上，在此之前，脈脈上已經開始有不少的壞消息——美團、應屆生、三分鐘裁員。

謝運昌不太信，“畢竟是上市公司，不會這么突然。”直到HR最終宣布的那一刻，謝運昌嘆了一口氣，無論如何，石頭終于落地。

“不是業務調整，是部門取消了”，HR還在反復解釋、安撫情緒。不過此刻，謝運昌已經沒有心情仔細聽下去。緩沖期是一周。有人選擇內部轉崗，有人則直接離開。謝運昌有些灰心喪氣，最終選擇了離開。

不僅僅謝運昌所在的部門，據《財經天下》周刊了解，美團點評的這輪裁員調整一直持續到一月，涉及部門包括到店綜合部的技術、運營、產品部門，以及美團平臺、點評平臺下屬的內容運營組、產品組、業務運營組等。

裁員是一部分，削減新業務也是美團調整的一部分。

從團購出發，美團不斷拓展出外賣、電影票、旅游、B2B供應鏈、生鮮門店等形態，王興和王慧文都對嘗試新業務頗為喜歡。王慧文在接受36kr專訪時公開表示，“每年試一下但最終不一定做的就有幾十個。”

這種喜愛也成了美團內部一種風氣，“試一試”曾在內部十分流行。

一位美團早期員工告訴《財經天下》周刊，在美團點評的快速發展期，不少事業部也為了搶占新地盤相互競爭，立了不少試點新項目，以至于新項目太多，項目之間爭資源嚴重，死亡率很高。

“每一個事業部想做的事兒都太多了，”上述早期員工說道，“美團的一個大問題就是擴張太快了。”

意識到問題的嚴重性，2018年下半年，美團收回了事業部的立項權。“想要立新項目的事業部，需要先證明新業務對整體業務是否具備戰略協同價值，并請不少于3位SVP簽字，才能開啟。”

事實上，財報已經露出了端倪。

3月11日晚間，美團點評發布2018年四季度及全年業績報告：2018全年營收652.3億元，較去年同期增長92.3%，餐飲外賣與到店等主題業務實現盈利。由于收購摩拜的緣故，新業務及其他分部的毛利率從2017年的正46%，變為負37.9%，但四季度的虧損凈額收窄至18.6億元。

國盛證券首席分析師焦俊認為，此前美團一直巨額虧損。目前逐漸收窄的重要原因，除了外賣市場的格局逐漸穩定之外，更多是新業務投入的減少。

美團亦在財報中強調，2019年將聚焦在對核心業務具有長期競爭力的業務上，在新業務投入上將更加審慎。

不知是受到“互聯網無邊界”的影響，還是資本市場的普遍看好與支持，在過去很長一段時間里，互聯網公司無所顧忌地拓展新業務。此間難免的是，并非所有新開的業務都出于嚴謹的商業邏輯，有的是基于短期考量、不理性的戰略布局。

事實上，這種不理性的探索，在互聯網公司中可以說是頗為常見。

“從去年開始，很多互聯網公司都特別喜歡套AI的帽子，做一些所謂的業務探索。”互聯網資深研究員江海說道。一些新業務完全是基于老板的好奇心，甚至虛榮心驅動的。江海頓了頓，“什么概念熱套什么。”

進入2019年，架構調整、“關停并轉”非主營業務，成為互聯網行業的一個基調。

“很多時候（新業務）都只是噱頭，只有PR和品牌傳播意義。本身效率低、浪費巨大資源。”江海告訴《財經天下》周刊。

在他看來，這個名單很長，比如：無人車、無人機、各種農業項目等等。丁磊用實際行動示范如何打臉：春節前后，網易味央開始裁員，比例接近50%。

擴張的犧牲品

3月11日，美團旗下共享單車品牌摩拜被曝出將關閉所有國際業務，重點放在國內市場。消息人士受訪時稱，經過測算，海外地區不可能實現盈利。

美團此前已經暫停網約車擴張，并叫停在成都郫都城區試運營的租車業務。

倡導無邊界的美團，在擴張上越來越克制。在2018底，剛剛開了人工智能大會的美團云也突然被一刀砍掉。內部人士稱，云計算基礎設施市場前三名格局穩固，美團自己再做，沒有空間。

更為現實的是，云計算基礎設施燒錢太兇，且需長期投入，對于主營外賣業務仍處于虧損的美團而言，是不能承受之重。有電商投資人士對《財經天下》稱，美團對標阿里盒馬鮮生的新零售業務——小象生鮮，也在進行業務調整，以探索可持續發展的開店模型。有業內人士分析，開一家新零售店大約要投入幾千萬元，如果運營效率、模式沒有把握好，后續每個月還要流血不止。美團對新零售上的探索顯得謹慎。

進入2019年，架構調整、“關停并轉”非主營業務，成為互聯網行業的一個基調。

上個月，滴滴宣布裁員15%，涉及約2000人。其中，2017年成立的負責孵化創新的R-Lab部門，成為被優化重點，外賣、前瞻科研首當其沖。

接近滴滴人士對《財經天下》稱，在宣布消息之前，滴滴內部曾有反思。CEO程維在會上坦承，公司在過去一年擴張太快。

從2012年創立至2018年2月，5年多時間，滴滴員工總數增長至近9000人;在隨后的10個月，這一數字翻飛至13000人，新增4000多人。當程維宣布接下來要為“過冬”做準備時，其中的2000名員工，就成了業務線擴張的犧牲品。

過去一年，滴滴做外賣與美團搞網約車，都被視為觸角伸到對方地盤的跨界擴張。知情人士稱，從市場營銷、補貼力度觀察，滴滴在蘇州等地的外賣業務早已停滯，估計前后投資有數億元。未來滴滴外賣轉戰海外如墨西哥。

伴隨著業務的關停并轉，管理架構大調整也勢在必行。去年12月，京東圍繞商城主營業務，按照客戶導向，劃分為前臺、中臺、后臺。《財經天下》周刊獲悉，目前該架構調整還在進行中，相關組織、人事和業務流程還在落實中。

其中，前臺偏向于“客戶觸角”，包括拼購業務部、平臺運營業務部等部門。中臺偏向于業務平臺和職能平臺，成立3C電子及消費品零售事業群、時尚居家平臺事業群等部門。后臺主要為整個商城提供基礎設施、服務支持與風險管控等。類似的組織架構近年來先后被華為、騰訊等大集團采用，以獲得更好的市場反應速度和公司協同效率。

京東還直接對管理層開刀，宣布年內淘汰10%副總裁級別以上的高管，且劉強東在管理層會上直接痛斥內部的人浮于事、拉幫結派。

劉強東早在2013年就發現京東內部有大公司病的苗頭，但2018年是外部環境變化極為劇烈的一年，京東營收增速降到30%以下、活躍用戶總數在第三季度丟了800多萬，京東一直在開辟的下沉市場被拼多多的“山寨商品”捷足先登。面臨如此嚴峻的內外部形勢，團隊戰斗力卻在下降，劉強東不急才怪。

似乎很多公司都正在遭遇成長的煩惱。一名京東前高管分析，這是互聯網公司進入瓶頸期的必然結果。當人口、流量紅利挖掘殆盡，一個事關生死的拷問橫亙在所有人眼前：增長從何而來？“公司的資源都是按高增長模型來配置的，有個提前量。一旦增速上不去，沒辦法，提前配置的資源就得做動態優化調整。”

從去年12月份開始，北京、上海地區瑞幸咖啡的免費配送金額從最開始的35元，調整到了55元。

“風一定會走。”早在2016年初，程維就在內部發出警示。他熟讀戰爭史，在滴滴擴張早期推崇二戰時期的“閃電戰”，用快速奔跑贏得市場。彼時管理層按周月做計劃，順風車、代駕、大巴、試駕……幾乎每倆月就新開一項業務。但程維也提醒，滴滴還有太多事情沒有做好。

接連的兩起順風車司機殺人案，為滴滴強行踩下剎車。

創立6年，滴滴已經虧損400億元，其中2018年虧損額更是高達109億元，但也有媒體不完全統計，滴滴2018年對外投資、并購支出不低于200億元。在金融、智能駕駛、出海、一站式汽車服務平臺等領域，滴滴都曾砸下重金。

因為安全事件上市受阻，滴滴需要反思的是如何從野蠻生長中適時抽身，鞏固管理基本功。畢竟過去沖鋒陷陣模式的互聯網公司，因為內功不行，突然就面臨生死問題，比如滴滴投資過的共享單車ofo。

基本功補課

管理的確是很多互聯網公司的弱項。

在互聯網上半場，創業者追求速度和規模，造就了不少財富神話：三年300億美元市值的拼多多、兩年零三個月“光速”上市的趣頭條、試圖比肩阿里騰訊的字節跳動……

但高速發展也留下不少后遺癥：同樣的一年時間，有些公司從幾個人發展到幾百人，有的則從幾百人擴張到成千上萬人。迅速膨脹的數字背后，公司制度、文化、管理、凝聚力等都面臨著沖擊和考驗。

下半場開啟，如何管理員工、如何組建高效的組織架構等基本功成了急需惡補的必修課。

“互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。”

2月4日除夕夜，王興并沒有休息，而是通過郵件給全員發了一封內部信，他在心中如是說道。新的核心思想并不復雜，簡單來說就是：苦練基本功——所謂基本功，指的就是業務和管理的基本動作。

此前，美團點評在2018年10月，進行了上市后的首次架構調整：組建用戶平臺，以及到店、到家兩大事業群，在新業務側，快驢事業部和小象事業部將繼續開展業務探索，同時成立LBS平臺。

美團已經意識到了組織的重要性。體量大如騰訊，更是面臨著管理調整的壓力。

“危機感很強的一年。”這是馬化騰對于2018年的總結。無論市值從高處跌落、還是騰訊沒有夢想的質疑，馬化騰肩上的壓力并不小。

他將這一切指向了組織架構的“老化”：27歲創辦騰訊的馬化騰對年輕人尤為關注。

“騰訊一兩千個總監級干部里，到底有多少個30歲以下的？”在一次騰訊高層討論會上，馬化騰率先發難。

“不到10個人。”得知答案后，馬化騰給每一位高層安排了降低中年管理層比例、為年輕人騰位置的任務。不久后，在騰訊20周年司慶上，騰訊總裁劉熾平表示將啟動青年英才計劃，未來每年將有20%晉升機會提供給青年員工。

同樣的問題也困擾著京東。

“人浮于事、拉幫結派”，意識到組織架構的問題，劉強東在一次高管會上發火。事后，有現場人士描述，劉強東已經很久沒有發這么大的火。不久后，京東首席人力官隆雨被調離，這被認為是京東組織架構調整的序幕。

“這是劉強東的又一次回歸。”一位京東中層告訴《財經天下》周刊。不久后，京東正式宣布，對高管動刀，2019年將末位淘汰10%的高管。

實際上，劉強東早已在行動。2018年12月21日，京東一反常態，將慣常每年1月的架構調整提前到了12月。

除了將組織架構按照前中后臺劃分外，這次架構調整還有一個頗為令人關注的點：眾多事業部的負責人開始轉而向京東集團CMO、輪值CEO徐雷匯報，改變了此前所有部門負責人向劉強東直接匯報的慣例。

“一個健康的管理結構，就是一個人管理7～8個人。超過10個就很難管理過來了。”一位互聯網資深研究員告訴《財經天下》周刊，“京東早就該培養二把手了。”

在結束了蒙眼狂奔的上半場之后，新舊巨頭們確實到了管理課不得不補的關鍵時刻。

管理失調的典型是樂視。樂視高峰時期副總裁一度超過300個，“一方面，中國互聯網很難一下子找到那么多的合格管理者，很多人并不合格;另一方面，如何管理這些高管也是個難題。”

在結束了蒙眼狂奔的上半場之后，新舊巨頭們確實到了管理課不得不補的關鍵時刻。

盈利壓倒一切

紅利消失，互聯網企業亟需回歸商業的本質——盈利。

此前，絕大多數互聯網企業的業務核心偏重如何攫取流量，搶占市場份額，盈利只存在于未來的美好描繪中。如今，跑馬圈地的野蠻流量時代結束，互聯網也開始了精耕細作。

上市之后的美團對收窄虧損的執念更甚有之。

元旦前后，一批合同到期準備續簽的商戶發現，美團外賣的平臺服務費再次提高。據央視財經1月3日報道，廣西南寧一品牌快餐店，美團外賣抽傭比例直接從18%漲到了22%，一個螺螄粉門店外賣傭金從20%上漲到了21%。

開源，提高商戶傭金是一種方式，另一方面，美團的人員結構也在調整。

在北京金長安大廈的美團點評辦公室，《財經天下》周刊記者看到陸陸續續有人在面試。位于東四環的金長安大廈，正是前大眾點評在北京的聚集地——在樓層的指引牌子上，依然寫著上海漢海信息技術有限公司北京分公司。

新面試的群體，都指向了同一類崗位：銷售。據記者現場調研，這一次的面試，從年后開工之后就開始，并且并非一兩個崗位的招聘，涉及休閑娛樂、麗人、醫美、親子等多個細分方向。

美團點評正在提升銷售的人員占比，增加變現能力。

此前，補貼一度成為搶占市場的絕佳方式。不過，在縮減虧損或者盈利的訴求下，這種燒錢搶占市場的行為也逐漸減少。

上至騰訊、京東、美團、網易、小米等上市公司，下至滴滴、知乎、人人車、ofo、比特大陸等獨角獸，都不同程度上出現人員、業務等的調整和變化。

2月底，此前還在宣稱將新開設50家左右形象店的連咖啡，慘遭打臉。有媒體爆出，連咖啡春節前后關閉超過30～40%的咖啡站點，店鋪網點最多的上海，從最高峰的120家左右被減少至70余家。

連咖啡迅速回應稱，這一輪調整主要針對單店不盈利和早期不符合品牌要求的店面。資本寒冬下，連咖啡稱各類措施是為了保證公司回到盈利狀態，做好過冬準備。

不僅是連咖啡，就連一向資金雄厚的瑞幸咖啡，也開始調整其補貼策略。

從去年12月份開始，北京、上海地區瑞幸咖啡的免費配送金額從最開始的35元，調整到了55元。不僅如此，從2019年1月開始，取消了買五送五，僅保留買二送一的優惠充值活動。

瑞幸咖啡堅稱：補貼是長期的策略。不過，相比較之前的燒錢換市場的瘋狂行為，咖啡新零售品牌們已經開始有所收手。

相比之下，二手車領域更為“悲慘”：由于二手車交易頻率比較低，幾乎不太能夠通過營銷直接轉化為銷售，只能通過燒錢建立品牌認知。賽道競爭激烈，瓜子、優信、大搜車、人人車等主流玩家都拼命做廣告投放，行業的毛利率一度僅為4.6%。

瓜子試圖做出改變。

一方面，通過建立線下門店，開展從售前的買車咨詢到售后的維修保養全生態服務，并提供貸款分期、保險等附加服務，后者的毛利空間更高;另一方面，通過收購共享租車公司，用汽車租賃完成資金回籠等。

一些企業嘗試從to C轉向B端收費。諸如美團的快驢、口碑的智慧門店等等。

隨著互聯網人口紅利的消失，資產價值都正在被重估。

泰合資本管理合伙人胡文欽認為，市場上行和下行，對于項目價值的判斷是完全不一樣的，“資本市場熱的時候，就是看項目的未來收益的估值邏輯;當資本市場下行的時候，就只能看風險定價——消極面有多大、夠不夠安全。”

估值腰斬、投資方撕毀TS、要求對賭業績等等，寒冬之下，這些事情在創投圈早已屢見不鮮。

活下去，這是互聯網下半場的殘酷物語。

小米5個月5次調整

在這一波組織架構調整，最為激進的當屬小米。自從2018年9月13日宣布上市后的首次架構變動以來，小米5個月內大小調整已有5次 。

這其中既有主動為之，也有被動變陣。“越來越焦灼”，知情人士以此來形容小米當下的境遇。

接近小米人士透露，小米上市前半年就開始醞釀架構調整一事。因為上市后，公司要對外明確業務重心。據稱董事會層面討論未來業務方向時，曾有兩派意見：雷軍的核心思維是集中精力做手機;另一派則看好業務多元化，因為手機市場競爭越來越激烈，不確定性越來越高，而生態鏈業務量當時每年翻一倍，被認為是小米的護城河所在。

觀察最近5次架構調整，確實圍繞“手機+ AIoT”雙引擎戰略展開。

去年9月首次調整，主要是從組織架構上拎出一個“小米總部”。一是成立集團參謀部和組織部，由聯合創始人王川、劉德分別負責。二是將電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部四個業務部重組細分為十個新的業務部，讓一批80后主管走向前臺。

12月第二次調整圍繞手機展開，更像是加強國內市場的被動應對——由雷軍最信任的聯合創始人王川兼任中國區總裁，親自坐陣;原銷售與服務部總經理汪凌鳴調任國際部，負責海外市場開拓。

眾所周知，移動互聯網進入技術瓶頸期，手機市場日趨飽和，頭部手機廠商間展開了慘烈廝殺，就連全球老大蘋果的股價都跌去數千億美元，小米因之前的創新積累、產品定義、供應鏈管理問題，日子不太好過。IDC數據顯示，2018年第三季度，小米出貨量出現10%的下滑，與此同時，華為、vivo和榮耀仍有增長。

盡管小米宣布去年10月底提前完成1億臺的年度銷售目標，但市場效果卻不及內外期待。在業內人士看來，這是“避重就輕”式的勝利——當華為、OV在國內主戰場廝殺時，小米沒有死磕，而是憑借在印度等國際市場的近60%的出貨量，完成既定目標。上述市場的主推機型是低端機紅米。

數據也印證這一策略的結果：智能手機業務2018年前三季度毛利僅為6.7%。疊加解禁因素，小米市值一度跌至2300多億港元。

歸根結底，成也性價比，敗也性價比。硬件綜合利潤率不超5%的承諾，讓小米沒有更多資本與對手在手機這條燒錢賽道上打持久戰。

在另一條業務線IoT上，小米布局也頗為急切。雷軍宣布未來5年投入100億元到AIoT，最近兩次架構調整均與此相關。

接近小米人士解釋，一些跟小米戰略結合的初創部門，如AI、IoT、小米優品，此前都是小米生態鏈旗下部門，現在成長到足以影響到小米的戰略發展，業務地位就需要拔高，業務負責人也隨之晉升。

正是在此邏輯下，劉德從生態鏈負責人上升為集團組織部部長;今年2月26日，小米首席架構師崔寶秋被任命為集團副總裁、集團技術委員會主席，新成立人工智能部、云平臺部、大數據部。雷軍在內部信里強調，“技術事關小米生死存亡，是小米持續發展最重要的動力和引擎。3月7日，范典被任命為AIoT戰略委員會主席。

2018年前三個季度，小米IoT和生活消費產品對總營收貢獻度22%，占比還是偏低。接近小米內部人士稱，小米IoT今年目標是增加智能設備連接數，智能門鎖、門鈴或是承擔這一重任的主要品類。

不過資本市場多大程度認可設備激活數和日活量的意義？目前還不得而知。畢竟一級市場更倚賴數據和規模，相信有關“未來”的故事;二級市場的投資者們可沒那個耐心，他們心思簡單而精明：除了營收和利潤，別扯沒用的。

自從2018年9月13日宣布上市后的首次架構變動以來，小米5個月內大小調整已有5次。

這對于已經上市的小米來說，壓力無疑又多了一分。

關注核心而不是邊界

“太多人關注邊界，而不關注核心。” 美團創始人王興曾以此回應面對外界“無邊界”的質疑。放到當下，這句話同樣適用于處于調整期的企業。

在滴滴、美團、京東、小米等公司的架構調整中，我們都可以看到各家對聚焦主業的思考。類似把自留地耕耘好，多打糧食。

去年11月，美團宣布戰略聚焦 Food + Platform，將以“吃”為核心，2017年底確立的四大業務體系（到店、大零售、酒旅、出行），變成兩大平臺（用戶平臺、LBS平臺）、兩大事業群（到店和到家兩個業務場景）及兩大事業部（快驢和小象）。其中，高級副總裁王慧文負責統籌兩大平臺。

內部人士稱，從高級副總裁王慧文的轉崗，就能看出美團架構調整的核心——做大平臺。同時從C端轉向B端，深耕供應鏈。王慧文在2017年12月的內部分享中就提過，美團認為下一波中國互聯網發展非常重要的方向是供應鏈和2B行業的創新。

在最近的財報電話會議中，劉強東表示京東在2019年會關注三件事：在三四線城市投入更多產品吸引客戶;投入數字化技術，用大數據和數字化來幫助管理團隊與合作伙伴;推出更多線下商業模式，不斷進行測試，進行完善和復制。

實際上，這三件事是電商行業的大勢，也都在京東過去數年的戰略之中，但有的被市場新進入者搶了風頭，有的在拓展中還沒形成規模聲量，有的是京東被動應戰缺乏成效，但這些都是京東必須正面搏殺的市場。

以市場下沉為例，廣袤的三四線市場對于京東不可或缺。劉強東透露，京東三四線城市的市場表現在去年首次超過一線市場。《財經天下》獲悉，京東今年會加強供應鏈下沉，為不同地區加強差異化選品。拼購業務也躍升為京東主戰場，它被認為是既可滲透低線城市、吸引女性用戶，又能激活長尾客戶，最終提高商城留存率。京東為此先是成立社交電商部，獨立招商，又宣布將開發京東拼購App卡位拼多多。

京東還在與微信進行協商，商討京東拼購如何利用好微信、手Q兩大億級社交平臺。在拼多多與網易嚴選合作后，京東也強調工廠直供，低價保質，未來要尋找一萬家工廠。兩家企業一個向五環內，一個向五環外，將開始激烈的廝殺。

滴滴的架構調整不得不將安全視為核心能力。其中包括將專快車事業群合并，成立網約車平臺公司;原小桔車服和汽車資產管理中心（AMC）合并，升級為新車服，成立車主服務公司。

技術趨勢觀察者劉江直言，互聯網公司前幾年太過樂觀，尤其到了2017年、2018年，形勢已經發生變化，互聯網進入深水區，不再是純線上模式，而是走入實體經濟，但很多公司仍舊沿襲大干快上的粗糙方法一路猛沖。

在他看來，躺著掙錢的時代已經終結，接下來大的機會都是要去啃硬骨頭，在管理效率、技術能力上都要啃硬骨頭。換言之，補課的時刻到了。有些公司甚至需要自我革命，激烈的可能還要斷手斷腳。

正如王興在除夕給員工的內部郵件中所說：苦練基本功——把基本功練扎實，就能贏99%的事情。

基本功不是一朝一夕能夠練成。業界普遍認為，這一次互聯網調整的周期會更漫長一些。

從歷史規律看，底層技術的突破是驅動創新的重要引擎。智能手機之于移動互聯網、4G之于直播/短視頻、移動支付之于打車/外賣、小程序之于社交電商等等，都是技術變革給商業形態創新帶來的可能性與新機會。

相比較而言，之前一直被看好的5G、AI、區塊鏈等新技術，距離商業落地似乎尚需時日。相比較之前2000年的互聯網泡沫，這一次的調整則顯得更加溫和、積極。

也并非一切都是壞消息。

葛林還在為融資奔波，他對自己的項目有信心。經過一番運營和調整后，葛林項目的利潤率明顯提升，并順利拿到了兩份投資意向書。

基本功不是一朝一夕能夠練成。業界普遍認為，這一次互聯網調整的周期會更漫長一些。

離開美團的謝運昌并沒有打算離開這個行業，他最終拿到的三份offer，無一例外都是互聯網公司。

劉翼卻再也沒有回到地推的崗位上，而是回到老家幫助父母經營早餐店。唯一不同的是，劉翼開始教父母也在外賣平臺上開通門店，售賣一些粥品、水餃、涼面等簡餐小吃，“線上線下錯開人流，增加坪效”。

曾經席卷一切的互聯網浪潮不再澎湃，但改變深遠，且仍在繼續。

只不過，跑馬圈地的“游牧時代”已經結束，互聯網進入了新的時代——精耕細作的“農耕時代”。

（應采訪對象需求，劉翼、葛林、謝運昌、董春敏、江海、李冉冉為化名）