人力資源柔性管理在企事業單位的應用

賴曉玲

摘 要：時代的發展使企事業單位面臨更加復雜多變的市場經濟環境，面臨新形勢與新挑戰，如何進一步發揮人力資源的作用成為企事業單位成功應對挑戰的關鍵。通過采用柔性管理模式，能夠有效提高單位人力資源利用率以及對外部環境的適應能力，促進企事業單位的持續穩定發展。文章首先對人力資源柔性管理的內涵與特點進行論述，進而闡明人力資源柔性管的必要性，最后提出企事業單位實行人力資源柔性管理的可行路徑。

關鍵詞：柔性管理；人力資源；企事業單位；實施路徑

知識經濟時代，人力資源的重要性進一步凸顯，如何激發職工潛能，充分發揮人力資源效用，是企事業單位需要考慮的重點問題。傳統剛性管理一味強調規章制度和績效指標，忽視了職工的個性與精神需求，難以調動職工工作積極性。面對復雜多變的市場經濟環境，企事業單位有必要采用柔性管理模式，秉承以人為本理念，關注職工合理合法訴求，關心員工成長，提高職工對單位的歸屬感。但在實踐過程中，多數企事業單位對人力資源柔性管理理解不足，導致人力資源柔性管理難以發揮應用作用。對此，本文展開人力資源柔性管理的探討，以此為企事業單位實施人力資源柔性管理提供參考。

一、人力資源柔性管理的內涵與特點

（一）人力資源柔性管理的內涵

柔性管理是相對剛性管理來講的，柔性管理更注重“人”在管理活動中的重要地位，秉承“以人為本”思想，滿足職工內心需求，增強職工對單位的認同，提高職工個人意志與單位意志的契合性，以此管理與開發人力資源。柔性管理是新時代個體尊嚴意識與獨立意識逐步覺醒而衍生出的一種新型人力資源管理模式，在管理中融入人性化因素，并營造公平、民主、舒適的工作環境，提高職工對工作單位的歸屬感，激發職工潛能，使職工能夠更為積極主動地為單位做出貢獻。

（二）人力資源柔性管理的特點

內在驅動性。柔性管理的核心在于凸顯職工在單位中的主體地位，通過給予職工充分的授權，體現自身在單位中的價值，以此激發其內在能動性和潛能。當職工能夠自覺遵守單位制度時，內在驅動力便會轉化為自我約束力，使職工能夠積極主動地為單位發展貢獻自己的力量。

影響持久性。柔性管理更注重的是心理管理，致力于將外在要求轉化為內心承諾，形成內生動力。而這一轉化需要長久的過程中，將單位的價值觀念和愿景逐步植根于職工內心深處，使職工能夠主動工作、創新工作。一旦轉化完成，對職工的影響將是強大而持久的。

激勵有效性。在傳統剛性管理制度中，普遍是以制度約束職工行為，激勵措施也是以物質為主。而柔性激勵更注重滿足職工更高層次的需求，如尊重需求、自我實現需求。采用柔性化管理，在充分理解不同職工需求層次的基礎上，運用適當措施對高層次需求的職工進行外部刺激，激發職工工作熱情。

二、企事業單位人力資源柔性管理的必要性

（一）提高企事業單位對外部環境的適應性

當前，企事業職工都擁有豐富的知識資源，通過柔性管理，賦予職工較強的自主性，使其在面對外部環境變化時靈活做出應對措施。通過運用柔性管理模式，使企業在面對外部動態復雜環境變化時，能夠對人才資源進行調整與重組，合理配備各崗位職能，實現人力資源效用最優化，提高單位對外部環境的適應性，將外部環境變化帶來的風險降至最低，從而保障企事業單位的穩定有序運轉。

（二）提高企事業單位人力資源利用率

企事業單位在開展人力資源管理工作中，融入柔性管理理念，依據各位職工能力合理分配職能，提高人崗匹配度。明確的分工為職工指明了工作目標與發展方向，促使其有針對性地完成工作，并不斷提高自身職業素養。赫茨伯格指出，尊重和自我實現的高層次需要屬于激勵因素。在管理工作中，秉承“以人為本”思想，尊重職工人格尊嚴，為其創造實現自我價值的途徑，使其能夠以愉悅負責的態度執行工作，實現更高更優的產出，促進單位的穩定長久發展。

三、企事業單位人力資源柔性管理的實施路徑

（一）規章制度柔性化

隨著時代的不斷發展，個體自我意識逐步覺醒，對尊嚴和自我價值實現的需求日益提高，職工對剛性管理、硬性規定、刻板無情的規章制度產生了反感情緒。中共中央辦公廳就曾明確指出：“要用感情留人，用事業留人，用適當的待遇留人?！币虼?，應采用柔性管理模式，對原有硬性規章制度進行變革。首先，樹立“以人為本”和“管理就是服務”的理念。單位領導人應當扭轉以往的管理思想，意識到自身的主要職責是為職工提供服務，了解每位職工的特點和能力，做到人盡其用；其次，在制定與職工切身利益相關的規章制度時，應通過問卷和座談交流等形式調查職工的真實想法，在制定制度過程中，邀請部分職工一同參與，共同制定出與單位發展目標相契合，同時又具有彈性、滿足職工發展需求的規章制度。而制度并非固定不變，在具體實施過程中，一旦發現不合理之處，應及時做出調整；最后，單位應建立職工自主管理機制，在內部營造平等和諧的工作氛圍，推行以單位未來發展方向為導向的人才招聘機制，為單位的發展和穩定運行奠定人才基礎。

（二）組織結構柔性化

傳統企事業單位組織結構普遍是垂直式或金字塔式管理模式，該模式的優點在于上級指令的有效執行，但隨著社會不斷發展，該模式也暴露出諸多問題。如：管理層次多，信息傳遞和溝通不暢；部門協同合作能力差；基層職工自主性低等。對此，為實現人力資源柔性管理，應將原有金字塔式的組織結構轉變為扁平化網狀式結構，減少管理層級，增強上下級之間、同級之間的信息交流，在單位內部實現信息共享，促使各部門在工作中與其他部門協同合作，提高任務完成效率，并增進團隊間的凝聚力，使單位運作更為靈活，更好地應對外部環境變化帶來的挑戰。小米的組織架構就是扁平化的，幾千人團隊只有三級：七個核心創始人、部門leader、員工。小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理能力。

（三）績效管理柔性化

《列子》云：“欲剛，必以柔守之；欲強，必以弱保之。積于柔必剛，積于弱必強?！睘闄z查職工的工作達成情況，企事業單位通常會對各崗位制定相應的績效考核標準，并將考核結果與職工薪酬、晉升等掛鉤。但一味強調績效管理的剛性，往往會忽視職工的精神需求，類似于“逼”著職工往前走，長此以往會使職工對工作產生厭倦，甚至會產生辭職的念頭，對單位發展產生不利影響。對此，在柔性管理模式中，將人性化的理念融入績效管理中，除注重績效考核這一流程外，還需提高對績效計劃、績效輔導以及績效反饋的重視。在編制績效計劃時，應站在職工角度思考，確保編制的計劃具備人性化和合理性，若績效要求過高，給予職工過高壓力，會使得職工在尚未開始時就產生放棄的念頭。在臨近考核期時，應當和職工進行交流，了解績效完成情況，給予必要的指導幫助，從而更加客觀、準確地得出考核結果，給予人性化評定。最后，及時向職工反饋考核結果，針對考核未達標的職工，幫其找出未達標的根本原因，給予專項培訓和輔導，確保其下次考核達標。

（四）激勵機制柔性化

隨著時代的發展，人民物質生活的日益富足，傳統的物質激勵方式已經難以滿足職工需求。單位職工在工作中更傾向于追求精神方面的享受，希望得到上級的尊重與重視，以及自我價值實現。海底撈規定，店長至大區經理高管人員離職將給予5萬元至800萬不等的離職費，但創建10多年以來只有3人離職，足以說明管理層對企業柔性管理的高度認同。建立柔性化管理激勵機制，就是要基于人性化管理思想，針對職工深層需求給予相對應激勵。因此，企事業單位在構建柔性管理機制時，應當關注每個職工的個人特質和發展情況，制定多元科學的薪酬體系滿足職工基本物質需求，進而制定柔性化獎金激勵機制，實行物質和精神方面雙重激勵。同時還要制定完善的培訓體系，滿足職工成長需求，增強其對單位的歸屬感。

四、結語

人力資源柔性化管理本質上就是強調職工的重要性，通過各類人性化的管理措施，提高職工工作的積極性與創造性。隨著個體自我意識的覺醒，人力資源柔性管理將是企事業單位未來發展的一種趨勢，企事業單位應當積極迎合時代發展潮流，革新人力資源管理理念，從規章制度、組織結構、績效管理、激勵機制四個層面構建人力資源柔性化管理模式，滿足職工需求，提高單位綜合競爭能力，促進職工和單位的共同發展。

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