醫院綜合績效目標管理考核體系構建的研究

李玲

關鍵詞：目標管理 ?關鍵績效指標 ?PDCA循環管理 ?績效管理

醫院的發展靠的是管理及院領導的頂層設計，其核心競爭力更取決于中層干部的執行力。國內醫院的中層干部大多屬于醫療業務骨干或臨床專家，主要忙于業務技術而疏于管理，為提高中層干部的執行力，需要結合醫院實際制定行之有效的的績效考核方法?！澳繕斯芾怼笔且环N以目標為導向、以人為中心、以成果為標準的現代管理方法，可以提升組織和個人業績融合。運用綜合目標管理考核體系，建立科學合理的考核評價體系，并實施及時有效的考核和績效激勵，可以使醫院管理進入良性循環，從而促進醫院技術、質量、服務持續改進。為了加強醫院科學化管理，增強醫院核心競爭力，提高醫院醫療服務質量，從2011年開始，鄭州大學附屬兒童醫院對院級領導、臨床科主任、醫技科主任及護士長實施綜合績效目標管理，建立了完善的綜合績效目標管理考核評價體系，很大的程度地提高了臨床醫護工作者的主動性、積極性和創造性，取得了顯著的社會效益與經濟效益。

一、綜合績效目標管理考核體系的主要內容

（一）明確綜合績效目標管理考核對象

一個醫院的發展快慢、效益好壞，與醫院領導管理能力密切相關，各科室的協調發展是醫院發展的有效保證和支撐。鄭州大學附屬兒童醫院主要把院級領導、科主任、護士長做為醫院綜合績效目標管理主要考核的對象，不斷調整臨床及醫技科室工作人員的年度績效考核和實施辦法，構建以運行高效、權責清晰、管理科學為導向的綜合績效考核管理體系。

（二）明確綜合績效目標管理考核周期

綜合績效目標管理考核周期長短應適宜，考核周期過長不能及時糾正目標管理中存在的問題，不利于被考核者及時調整工作方案;如考核周期過短則關鍵考核指標受季節等因素影響過多，不能客觀反映目標考核相關指標的完成情況。通過鄭州大學附屬兒童醫院的長期實踐證明，以季度綜合績效目標考核和科室月度績效兌現相結合的方式跟有利于醫院管理，這樣可以方便科室及時根據指標結果調整偏差改正工作方式方法，并在有效時間內根據工作調整查看改善效果。

（三）明確綜合績效目標管理考核內容

1、成立綜合績效目標管理考核小組

鄭州大學附屬兒童醫院接收的患者都為兒童，且大部分都不能向醫護人員或家長清楚地描述自身病情、感受及護理需要等，加強兒童醫院醫療質量的管理尤為重要。我院成立綜合績效目標管理考核小組，明確責任分工，管理、審核整個綜合績效考核體系的運行工作，并通過院辦公會先確立年度目標，出臺績效考核方案文件并實行月、季度考核制度。在醫院的每個科室內部都建立月常規考核體系，由各個科室的負責人監管完成考評，將考核結果與科室月度績效相結合，對不同的指標賦予不同的權重以計算科室績效結果，并每月定期將考核結果向目標管理考核小組反饋。同時，每個季度定期組織綜合績效目標考核總結會議，參會人員主要為各科室主任及護士長等，會中對考核整體情況進行分析，并抽取兩個最為異常的科室通過異常數據反饋表做自查反饋?？己诵〗M也要根據實際情況及醫院發展目標不斷修訂及完善績效考核方案及考核指標等。

2、關鍵績效指標在綜合績效目標管理考核體系中的運用

關鍵績效指標（KPI）是對傳統績效考核理念的創新，在醫院實現戰略目標的過程中可以分解企業戰略目標，衡量績效構成中可控部分和重點運營活動等，表現出一種集中管理的思想。KPI符合一個重要的管理原理—“二八原理”，即20%的骨干人員創造醫院80%的價值。

構建綜合績效目標管理考核體系，首先明確醫院發展的總體戰略目標，找出醫院工作重點及需突破點，確立工作領域的績效指標（KPI）即醫院級KPI;各臨床管理層干部需要依據醫院級KPI建立科室級KPI，并對相應科室的KPI進行分解，由各科室的主任護士長和科內醫護人員一起再將科室級KPI進一步細分，分解為更細的KPI指標。通過關鍵績效指標體系可以層層落實醫院戰略目標，使醫院戰略非常切實地與醫院的各個層次相聯系。

3、綜合績效目標管理考核與PDCA管理方法相結合

綜合績效目標管理是一個系統的、動態的管理活動，在實踐目標管理的過程中，需要遵循PDCA循環的管理原則，即計劃——執行——檢查——行動——記錄，在績效管理中，遵循PDCA 循環管理模式是包括績效計劃、績效監控、績效考核和績效反饋與改進四個環節的一個完整的循環體系，四個環節共同作用以實現醫院戰略目標為目的的持續改善醫院管理現狀的績效管理過程。

4、我院績效目標考核的指標

兒童?？漆t院綜合績效目標考核指標要本著易考核，可量化、可比性、靈敏性、可獲得性，并與醫院宏偉戰略密切相關;考核指標的確立要在醫院院辦公會上，逐條討論通過;考核指標針對科室工作性質的不同有所側重，臨床醫療科室重點以醫療質量考核為主。為了更好的體現兒童?？漆t院的職能特點和滿足實踐的需要，我院績效管理主要有以下指標：

（1）可量化的指標：如門診診次、出院病人數、手術臺次數、檢查人次等，根據醫院年度總工作量目標，進行科學的工作量目標預算，將醫院年度工作量目標逐步分解到每個業務單元，作為各單元的工作量考核指標;（2）需控制的指標：如藥品占比、抗菌藥物使用率、床位使用率、平均住院日、周轉次數等，按照上級主管部門的規定和醫院實際情況，將相關控制指標依據醫院業務單元的歷史情況逐步分解到各業務單元;（3）醫保指標：如自費率、患者次均費用、單病種限價等，根據醫保主管部門的醫保管理辦法，參考醫院歷史數據，按照醫院各業務單元的實際情況，預算并制定出各業務單元的醫保管理考核指標標準;（4）質量滿意度指標：滿意度、全面質量管理等，如何在診療過程中不斷提高醫療技術、更好的服務患者，醫院須不斷提高醫療服務質量，實現病人就醫滿意度。醫院定期進行醫療質量、護理質量、藥學質量、感染控制、與滿意度指標的考核，通過醫院精細化管理，有效落實上級單位的質量要求、保障患者安全，促進醫院內涵發展。

（四）綜合績效目標管理考核結果分析

醫院績效管理體系的建立是為了適應醫院發展戰略目標能夠順利完成，僅僅是做目標考核還遠遠不夠，需要根據實施情況不斷完善和改進。因此，考核小組應定期對考核結果做分析、做公示。常見的分析方法包括對比分析，因素分析和層次分析法，對比分析包括與同時期同類別業務單元之間進行對比，以及與醫院歷史數據進行對比;因素分析法是一種定性分析方法，主要憑借分析人員的知識和經驗集體研究確定選擇對象，依據分析指標與其影響因素的關系，從數量上確定各因素對分析指標影響方向和影響程度的一種方法;層次分析法是將定性分析和定量分析相結合對臨床科室的綜合績效進行監測，評價同一科室不同時間的綜合績效并對不同科室綜合績效進行優劣排序。鄭州大學附屬兒童醫院通過多種途徑促進與兄弟醫院及院內各科室的溝通、交流，互相學習、了解有效的經營管理經驗，找差距、學先進，并將分析結果做公示以引導科室中層領導的重視;同時，鄭州大學附屬兒童醫院建立有效的績效溝通和反饋機制，考核小組積極接收員工提出的意見或想法，使績效考核制度持續優化完善，以實現管理出效益的發展戰略。

二、結束語

隨著社會經濟水平的提高，兒童的健康狀況受到密切的關注，兒童專科醫院所承擔的社會責任將越來越重大，為更好的實現醫院的發展戰略目標，積極地改革和創新是必要的選擇。我院在積極探索績效管理過程中運用KPI對于明確醫院的工作重點及整個醫院合理的進行資源配置都具有極為重要的意義;PDCA 循環管理與績效管理中的結合使績效管理體系成為一個嚴謹的、環環相扣的整體;根據上級部門績效考核與評價體系提出的新要求，不斷完善績效考核指標體系，同時，有效運用互聯網及考核管理系統等信息平臺，做好質量監管，尋求績效管理體系的持續改進。

醫院通過綜合績效改革使核心競爭力持續增強，積極開展新業務新技術，藥占比連年下降，出院患者人數及患者滿意度逐年攀升，科研能力和水平也進一步提高;醫院診療服務能力全面提升，實現醫院感染零暴發，輸血安全零事故;堅持責任分工、任務分解、緊盯標準、持續整改，成功進入國家三級甲等醫院行列;全院職工努力拼搏，務實奮進，實現醫院經濟效益突飛猛進。綜合績效目標管理考核體系提高了各級醫務人員的集體參與意識，使科室負責人由業務精英轉變為管理骨干，在全院形成了以院領導、科室主任、護士長為核心的目標管理體系，共同關注醫院戰略目標的落實和完成，成為醫院內部中層干部管理和提升科室執行力的重要抓手。

總之，在鄭州大學附屬兒童醫院建立綜合績效目標管理考核體系具有重要的現實意義，一方面提高醫務人員的工作積極性和主動性;另一方面，可以更好的促進醫院的建設和發展，提升醫院綜合實力。同時，可以有效提升醫院科學管理能力，是增強醫院核心競爭力的必要選擇，并伴隨醫院發展的整個過程。

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