醫(yī)院綜合績效目標管理考核體系構(gòu)建的研究

李玲

關(guān)鍵詞：目標管理 ?關(guān)鍵績效指標 ?PDCA循環(huán)管理 ?績效管理

醫(yī)院的發(fā)展靠的是管理及院領(lǐng)導(dǎo)的頂層設(shè)計，其核心競爭力更取決于中層干部的執(zhí)行力。國內(nèi)醫(yī)院的中層干部大多屬于醫(yī)療業(yè)務(wù)骨干或臨床專家，主要忙于業(yè)務(wù)技術(shù)而疏于管理，為提高中層干部的執(zhí)行力，需要結(jié)合醫(yī)院實際制定行之有效的的績效考核方法。“目標管理”是一種以目標為導(dǎo)向、以人為中心、以成果為標準的現(xiàn)代管理方法，可以提升組織和個人業(yè)績?nèi)诤稀＿\用綜合目標管理考核體系，建立科學(xué)合理的考核評價體系，并實施及時有效的考核和績效激勵，可以使醫(yī)院管理進入良性循環(huán)，從而促進醫(yī)院技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)持續(xù)改進。為了加強醫(yī)院科學(xué)化管理，增強醫(yī)院核心競爭力，提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，從2011年開始，鄭州大學(xué)附屬兒童醫(yī)院對院級領(lǐng)導(dǎo)、臨床科主任、醫(yī)技科主任及護士長實施綜合績效目標管理，建立了完善的綜合績效目標管理考核評價體系，很大的程度地提高了臨床醫(yī)護工作者的主動性、積極性和創(chuàng)造性，取得了顯著的社會效益與經(jīng)濟效益。

一、綜合績效目標管理考核體系的主要內(nèi)容

（一）明確綜合績效目標管理考核對象

一個醫(yī)院的發(fā)展快慢、效益好壞，與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)管理能力密切相關(guān)，各科室的協(xié)調(diào)發(fā)展是醫(yī)院發(fā)展的有效保證和支撐。鄭州大學(xué)附屬兒童醫(yī)院主要把院級領(lǐng)導(dǎo)、科主任、護士長做為醫(yī)院綜合績效目標管理主要考核的對象，不斷調(diào)整臨床及醫(yī)技科室工作人員的年度績效考核和實施辦法，構(gòu)建以運行高效、權(quán)責(zé)清晰、管理科學(xué)為導(dǎo)向的綜合績效考核管理體系。

（二）明確綜合績效目標管理考核周期

綜合績效目標管理考核周期長短應(yīng)適宜，考核周期過長不能及時糾正目標管理中存在的問題，不利于被考核者及時調(diào)整工作方案;如考核周期過短則關(guān)鍵考核指標受季節(jié)等因素影響過多，不能客觀反映目標考核相關(guān)指標的完成情況。通過鄭州大學(xué)附屬兒童醫(yī)院的長期實踐證明，以季度綜合績效目標考核和科室月度績效兌現(xiàn)相結(jié)合的方式跟有利于醫(yī)院管理，這樣可以方便科室及時根據(jù)指標結(jié)果調(diào)整偏差改正工作方式方法，并在有效時間內(nèi)根據(jù)工作調(diào)整查看改善效果。

（三）明確綜合績效目標管理考核內(nèi)容

1、成立綜合績效目標管理考核小組

鄭州大學(xué)附屬兒童醫(yī)院接收的患者都為兒童，且大部分都不能向醫(yī)護人員或家長清楚地描述自身病情、感受及護理需要等，加強兒童醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的管理尤為重要。我院成立綜合績效目標管理考核小組，明確責(zé)任分工，管理、審核整個綜合績效考核體系的運行工作，并通過院辦公會先確立年度目標，出臺績效考核方案文件并實行月、季度考核制度。在醫(yī)院的每個科室內(nèi)部都建立月常規(guī)考核體系，由各個科室的負責(zé)人監(jiān)管完成考評，將考核結(jié)果與科室月度績效相結(jié)合，對不同的指標賦予不同的權(quán)重以計算科室績效結(jié)果，并每月定期將考核結(jié)果向目標管理考核小組反饋。同時，每個季度定期組織綜合績效目標考核總結(jié)會議，參會人員主要為各科室主任及護士長等，會中對考核整體情況進行分析，并抽取兩個最為異常的科室通過異常數(shù)據(jù)反饋表做自查反饋。考核小組也要根據(jù)實際情況及醫(yī)院發(fā)展目標不斷修訂及完善績效考核方案及考核指標等。

2、關(guān)鍵績效指標在綜合績效目標管理考核體系中的運用

關(guān)鍵績效指標（KPI）是對傳統(tǒng)績效考核理念的創(chuàng)新，在醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中可以分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，衡量績效構(gòu)成中可控部分和重點運營活動等，表現(xiàn)出一種集中管理的思想。KPI符合一個重要的管理原理—“二八原理”，即20%的骨干人員創(chuàng)造醫(yī)院80%的價值。

構(gòu)建綜合績效目標管理考核體系，首先明確醫(yī)院發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標，找出醫(yī)院工作重點及需突破點，確立工作領(lǐng)域的績效指標（KPI）即醫(yī)院級KPI;各臨床管理層干部需要依據(jù)醫(yī)院級KPI建立科室級KPI，并對相應(yīng)科室的KPI進行分解，由各科室的主任護士長和科內(nèi)醫(yī)護人員一起再將科室級KPI進一步細分，分解為更細的KPI指標。通過關(guān)鍵績效指標體系可以層層落實醫(yī)院戰(zhàn)略目標，使醫(yī)院戰(zhàn)略非常切實地與醫(yī)院的各個層次相聯(lián)系。

3、綜合績效目標管理考核與PDCA管理方法相結(jié)合

綜合績效目標管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理活動，在實踐目標管理的過程中，需要遵循PDCA循環(huán)的管理原則，即計劃——執(zhí)行——檢查——行動——記錄，在績效管理中，遵循PDCA 循環(huán)管理模式是包括績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核和績效反饋與改進四個環(huán)節(jié)的一個完整的循環(huán)體系，四個環(huán)節(jié)共同作用以實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標為目的的持續(xù)改善醫(yī)院管理現(xiàn)狀的績效管理過程。

4、我院績效目標考核的指標

兒童專科醫(yī)院綜合績效目標考核指標要本著易考核，可量化、可比性、靈敏性、可獲得性，并與醫(yī)院宏偉戰(zhàn)略密切相關(guān);考核指標的確立要在醫(yī)院院辦公會上，逐條討論通過;考核指標針對科室工作性質(zhì)的不同有所側(cè)重，臨床醫(yī)療科室重點以醫(yī)療質(zhì)量考核為主。為了更好的體現(xiàn)兒童專科醫(yī)院的職能特點和滿足實踐的需要，我院績效管理主要有以下指標：

（1）可量化的指標：如門診診次、出院病人數(shù)、手術(shù)臺次數(shù)、檢查人次等，根據(jù)醫(yī)院年度總工作量目標，進行科學(xué)的工作量目標預(yù)算，將醫(yī)院年度工作量目標逐步分解到每個業(yè)務(wù)單元，作為各單元的工作量考核指標;（2）需控制的指標：如藥品占比、抗菌藥物使用率、床位使用率、平均住院日、周轉(zhuǎn)次數(shù)等，按照上級主管部門的規(guī)定和醫(yī)院實際情況，將相關(guān)控制指標依據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)單元的歷史情況逐步分解到各業(yè)務(wù)單元;（3）醫(yī)保指標：如自費率、患者次均費用、單病種限價等，根據(jù)醫(yī)保主管部門的醫(yī)保管理辦法，參考醫(yī)院歷史數(shù)據(jù)，按照醫(yī)院各業(yè)務(wù)單元的實際情況，預(yù)算并制定出各業(yè)務(wù)單元的醫(yī)保管理考核指標標準;（4）質(zhì)量滿意度指標：滿意度、全面質(zhì)量管理等，如何在診療過程中不斷提高醫(yī)療技術(shù)、更好的服務(wù)患者，醫(yī)院須不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)病人就醫(yī)滿意度。醫(yī)院定期進行醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、藥學(xué)質(zhì)量、感染控制、與滿意度指標的考核，通過醫(yī)院精細化管理，有效落實上級單位的質(zhì)量要求、保障患者安全，促進醫(yī)院內(nèi)涵發(fā)展。

（四）綜合績效目標管理考核結(jié)果分析

醫(yī)院績效管理體系的建立是為了適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標能夠順利完成，僅僅是做目標考核還遠遠不夠，需要根據(jù)實施情況不斷完善和改進。因此，考核小組應(yīng)定期對考核結(jié)果做分析、做公示。常見的分析方法包括對比分析，因素分析和層次分析法，對比分析包括與同時期同類別業(yè)務(wù)單元之間進行對比，以及與醫(yī)院歷史數(shù)據(jù)進行對比;因素分析法是一種定性分析方法，主要憑借分析人員的知識和經(jīng)驗集體研究確定選擇對象，依據(jù)分析指標與其影響因素的關(guān)系，從數(shù)量上確定各因素對分析指標影響方向和影響程度的一種方法;層次分析法是將定性分析和定量分析相結(jié)合對臨床科室的綜合績效進行監(jiān)測，評價同一科室不同時間的綜合績效并對不同科室綜合績效進行優(yōu)劣排序。鄭州大學(xué)附屬兒童醫(yī)院通過多種途徑促進與兄弟醫(yī)院及院內(nèi)各科室的溝通、交流，互相學(xué)習(xí)、了解有效的經(jīng)營管理經(jīng)驗，找差距、學(xué)先進，并將分析結(jié)果做公示以引導(dǎo)科室中層領(lǐng)導(dǎo)的重視;同時，鄭州大學(xué)附屬兒童醫(yī)院建立有效的績效溝通和反饋機制，考核小組積極接收員工提出的意見或想法，使績效考核制度持續(xù)優(yōu)化完善，以實現(xiàn)管理出效益的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、結(jié)束語

隨著社會經(jīng)濟水平的提高，兒童的健康狀況受到密切的關(guān)注，兒童專科醫(yī)院所承擔(dān)的社會責(zé)任將越來越重大，為更好的實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標，積極地改革和創(chuàng)新是必要的選擇。我院在積極探索績效管理過程中運用KPI對于明確醫(yī)院的工作重點及整個醫(yī)院合理的進行資源配置都具有極為重要的意義;PDCA 循環(huán)管理與績效管理中的結(jié)合使績效管理體系成為一個嚴謹?shù)摹h(huán)環(huán)相扣的整體;根據(jù)上級部門績效考核與評價體系提出的新要求，不斷完善績效考核指標體系，同時，有效運用互聯(lián)網(wǎng)及考核管理系統(tǒng)等信息平臺，做好質(zhì)量監(jiān)管，尋求績效管理體系的持續(xù)改進。

醫(yī)院通過綜合績效改革使核心競爭力持續(xù)增強，積極開展新業(yè)務(wù)新技術(shù)，藥占比連年下降，出院患者人數(shù)及患者滿意度逐年攀升，科研能力和水平也進一步提高;醫(yī)院診療服務(wù)能力全面提升，實現(xiàn)醫(yī)院感染零暴發(fā)，輸血安全零事故;堅持責(zé)任分工、任務(wù)分解、緊盯標準、持續(xù)整改，成功進入國家三級甲等醫(yī)院行列;全院職工努力拼搏，務(wù)實奮進，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益突飛猛進。綜合績效目標管理考核體系提高了各級醫(yī)務(wù)人員的集體參與意識，使科室負責(zé)人由業(yè)務(wù)精英轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砉歉桑谌盒纬闪艘栽侯I(lǐng)導(dǎo)、科室主任、護士長為核心的目標管理體系，共同關(guān)注醫(yī)院戰(zhàn)略目標的落實和完成，成為醫(yī)院內(nèi)部中層干部管理和提升科室執(zhí)行力的重要抓手。

總之，在鄭州大學(xué)附屬兒童醫(yī)院建立綜合績效目標管理考核體系具有重要的現(xiàn)實意義，一方面提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性和主動性;另一方面，可以更好的促進醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展，提升醫(yī)院綜合實力。同時，可以有效提升醫(yī)院科學(xué)管理能力，是增強醫(yī)院核心競爭力的必要選擇，并伴隨醫(yī)院發(fā)展的整個過程。

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