集團企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析及優(yōu)化思考

姜伏輝

摘 要：我國市場經(jīng)濟體制不斷成熟，市場競爭愈加激烈，而且市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)所面臨的營運風(fēng)險也變得多樣化，其中以財務(wù)風(fēng)險為主要的代表。企業(yè)在將各種風(fēng)險進行規(guī)避的前提下必須要強化內(nèi)部控制管理才能夠達到目標(biāo)要求。同時內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也涉及到風(fēng)險控制，而內(nèi)部控制又牽涉到企業(yè)的各個運營環(huán)節(jié)，極易產(chǎn)生各種新的問題不利于企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善。因此本文針對企業(yè)內(nèi)部控制存在問題進行分析，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 內(nèi)部控制 現(xiàn)狀優(yōu)化

企業(yè)在市場當(dāng)中發(fā)展生存，不僅需要面臨來自外部市場的競爭，同時也需要不斷的提升企業(yè)內(nèi)部管理水準(zhǔn)才能夠跟上時代發(fā)展潮流以及市場快速的變化。在企業(yè)運營管理的過程中，其核心內(nèi)容就是內(nèi)部控制管理。通過對內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀進行分析，從而為我國企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部控制管理提出一定的優(yōu)化措施。

一、集團企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展現(xiàn)狀

（一）投資控制管理

集團企業(yè)由于規(guī)模較大，在投資決策、審批等管理機制方面過程繁冗復(fù)雜，同時在投資收回之后的會計核算過程缺乏明確的指導(dǎo)意見，也沒有針對投資項目記賬流程進行規(guī)范化，從而致使集團企業(yè)投資審批權(quán)限管理混亂。集團企業(yè)財務(wù)部通常是沒有投資決策的權(quán)利，但是決策管理層對于集團企業(yè)的財務(wù)狀況掌握并不是很充分，對投資決策的風(fēng)險評估有所欠缺。

（二）籌資控制管理

集團企業(yè)的財務(wù)部門基本上只是財務(wù)策略的執(zhí)行者，并沒有權(quán)利決定籌資策略，因此造成財務(wù)部對于籌資控制并不是很熱衷，在選擇籌資計量成本的方法上可能就選擇不是十分合理，對于籌資項目的各種風(fēng)險評估缺乏科學(xué)性。財務(wù)部在審批籌資方案時，集團企業(yè)對于籌資的具體核算過程缺乏了解，所以，在風(fēng)險評估上也就無法從更加綜合的角度考慮其風(fēng)險控制問題。

（三）采購與付款控制

集團企業(yè)通常的采購崗位都是固定制的，因此極易形成“山頭”，而且許多采購工作基本上都是由統(tǒng)一主管負責(zé)，正是長期的固定制崗位，給主管人員帶來一定的違規(guī)操作的空間。另外就是采購、付款流程的不完善，采購、付款兩個環(huán)節(jié)通常間隔的周期較長，不利于集團企業(yè)物資的周轉(zhuǎn)速率提升。而且極易使得采購后續(xù)管理機制、致使付款、發(fā)票、原始票據(jù)等管理產(chǎn)生混亂。

（四）資產(chǎn)管理控制

集團企業(yè)由于規(guī)模較大，其所涉及到固定資產(chǎn)極為龐大，但是某些集團企業(yè)對于資產(chǎn)投保業(yè)務(wù)并不是很重視，甚至簡單的認為其是浪費集團企業(yè)的資源。但是一旦這些固定資產(chǎn)遭遇到不可抗力的突發(fā)性損害事件，使得集團企業(yè)需要遭受固定資產(chǎn)的損失。另外，缺乏完善的的固定資產(chǎn)擔(dān)保機制不利于企業(yè)固定資產(chǎn)利用效率的提升。而且在資金運營資金有所欠缺的情況下，集團企業(yè)通常會采用房地產(chǎn)抵押的形式進行資金借貸，但是對于這部分房產(chǎn)并沒有構(gòu)建健全的管理機制。

二、集團企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化對策

（一）投資管理控制方面

構(gòu)建投資項目可行性分析機制，通過該機制能夠?qū)瘓F企業(yè)進行投資決策前進行有效的可行性分析，從而為集團企業(yè)投資管理決策提供參考資料。 同時要健全會計控制機制，在該機制的指導(dǎo)下定期對投資收益、風(fēng)險等進行科學(xué)性的評估，與此同時設(shè)置專職的投資管理臺賬，加強集團企業(yè)投資控制管理。

（二）籌資管理控制方面

集團企業(yè)的籌資活動關(guān)系能否帶來足夠的發(fā)展資金，因此加強籌資控制管理是十分有必要的。同投資控制一樣，必須要健全可行性分析機制，要對其進行科學(xué)有效的分析；其次要健全籌資管理控制，集團企業(yè)必須要將不同層級的審批權(quán)限進行明確的授權(quán)；而且針對重大籌資項目必須要進行專項審批，由最高管理層負責(zé)審批，只要某個環(huán)節(jié)存在問題就應(yīng)該及時的將籌資活動進行終止。

（三）采購與付款控制方面

第一要運用采購人員輪崗機制，通過采購人員輪崗機制將利益輸送渠道進行打斷，從而避免徇私舞弊情況的發(fā)生。第二健全驗收與退貨管理機制，在收到供應(yīng)商的貨品之后集團企業(yè)應(yīng)該對其進行科學(xué)的驗收，對其中的貨品進行嚴(yán)格的審核，在驗收過程中一旦發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題應(yīng)該及時進行上報并且不得入庫。第三就是將付款管理機制進行健全，完善合約簽訂流程。

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