他們的傳祺人生

張敏

廣州番禺化龍鎮，廣汽乘用車辦公大樓。傳祺團隊正加緊時間工作，加快著第二次創業的步伐。他們干勁十足，書寫著新的創業故事。

10年前，在這里，廣汽乘用車公司成立。今天，廣汽傳祺已經形成了以廣州工廠為中心，以杭州、宜昌和烏魯木齊為翼，進而輻射全國的生產制造格局。在市場層面，傳祺構建了遍布全國的銷售網絡，并成功在海外15個國家落地生根。

成績的背后，寫滿了傳祺人奮斗的故事。眾多胸懷中國汽車夢的人才，以發展自主品牌為己任，全力以赴地投入到傳祺事業之中。在汽車產業杠桿兩端的競爭——前端是產品制造能力，后端是用戶服務能力，傳祺形成的全產業生態體系，構建了企業核心競爭力。

他們是傳祺的創業者持之以叵積極進取;他們是傳祺的建設者開放創新而又愿意腳踏實地，他們的身后是敢夢想、勇擔當、恒進取的兩萬傳祺人，賦予了企業追尋偉大的勇氣。

陳建偉辦理了退休手續，在粘膩潮濕的黃梅天下午。他想起自己2007年剛剛踏入傳祺工廠時的情形。盡管事先進行了“思想建設”，但他仍然抑制不住失望的情緒，當年傳祺在番禺的工廠內還什么都沒有，一片荒草地。他從廣汽本田增城工廠的廠長，轉到零基礎的傳祺來負責工廠。

來了先組織職工一起拔草，陳建偉帶頭，平整廠區地面。他信奉“一屋不掃，何以掃天下”的理念，廠區的精神面貌就相當于人的精氣神，不清理干凈了說明廠子管理混亂。

不過很快就有比拔草棘手得多的活兒在等著陳建偉。這個活拿不下來，或者到節點拿不下來，傳祺也就不用干了。這是傳祺第一個發動機引進項目。如彼時，廣汽集團雖然擁有完整的供應鏈，但這些鏈條上的供應商大都拒絕跟傳祺合作。“這也難怪，新品牌嘛，大家不看好，不相信能搞得起來。”陳建偉說。

最后的馬拉松談判持續了30個小時，負責起草協議的陳建偉堅持下來了。第二天上午就是發改委審批，陳建偉拿著墨跡未干的發動機合同，項目順利審批。

2010年9月13日，傳祺GA5正式下線，陳建偉作為技術負責人，把第一臺新車開下生產線。“好多年輕人都哭了。”他說。但他豎決否認自己也哭了。在傳祺10周年晚會播放的視頻上，略帶南方口音的他平靜地講述這一切，仿佛在談別人的故事。

退休后，陳建偉仍舊堅守第一線，以杭州工廠總經理助理的身份，指導杭州工廠每年20萬輛建設項目。年近七旬的他仍然在廣州、杭州之間來回奔波，壓根沒把白己當顧問。

和陳建偉同為創業元老之一的唐新和，同樣經歷了完整的傳祺從起步到站穩腳跟，再到輝煌的過程。從廣州標致到廣汽本田再到廣汽傳祺，他從普通的技術員成長為廣汽乘用車動力總成本部本部長，見證并參與了傳祺的崛起。

“創業就這個樣子嘛！”唐新和對過去的困難并不諱言。當年核心零部件都得靠外采，都掌握在別人手里。許多供應商擔心廣汽傳祺像國內一些品牌那樣逆向開發，后來得知傳祺會對動力技術進行二次開發，確定并非逆向，才答應供貨。

不過，彼時，廣汽乘用車還是爭取到不少國際大供應商的支持，比如提供火花塞的日本合資企業ARP，提供氣門的馬勒…一傳祺才得以起步。

但傳祺既沒有降低對品質的追求，也從不拖欠供應商的款項，更不會拿車去抵零部件貨款，得到了供應商們的信任與高度認同。

運用精益生產的理念建立了廣汽自主的“柔性化、小型化、簡單化、可視化”的發動機生產線，建成了10萬產能的MT變速箱裝配線和新能源G-MC裝配線，使廣汽完全擁有動力總成的核心技術，突破制約傳祺品牌持續發展的瓶頸。在唐新和與他所帶領團隊的監督下，搭載了自主發動機的傳祺車源源不斷地從生產線上下來，運往全國各地。

同時，廣汽傳祺與重要核心零件的供應商建立了長期、穩定、深層次的攻守同盟，擁有的18家全球頂尖戰略核心供應商伙伴，其領域涵蓋整車的關鍵部件。

在順風順水的時候，唐新和仍在思考。眼下傳統動力正站在十字路口，AI革命在即，電動化浪潮來襲。唐新和相信傳祺將在技術的競爭中掌握主動權。傳祺早已開啟電動核心技術的布局。

在十周年的節點上，廣汽傳祺創造了一個“傳奇”。廣汽乘用車技術總監張衛國掰著指頭，如數家珍，2017年研發并導入11款新車型，7款投放市場，4款完成投放準備。

張衛國大學學的是汽車設計專業，畢業后來到廣汽客車廠，之后到廣州標致，然后在廣汽本田工作十余年，2016年加盟傳祺，負責品質管理。

當年創業的艱辛，張衛國談得不多。他認為傳祺的文化就是這樣，用速度和質量求生存。沒有不達目的不罷休的“精氣神”，就沒有傳祺。和陳建偉一樣，他也使用了同一個詞匯“精氣神”。

傳祺是站在巨人的肩膀上，“我們跑的快一些，不是沒有理由。”張衛國自信地總結道。一個誕生只有10年的新品牌，憑什么讓客戶信任你，拼到最后，是技術，是質量，是服務。

抓住市場時機，滿足未被滿足的需求;積極創新，同消費者與時俱進;品質為本，打造技術核心爭力。這貫穿了傳祺從變化到進化的成長歷程。

從普通工人成長起來的陳文俊，現在任廣汽乘用車質量部市場品質科市場信息系系長，主管市場的品質工作，是生產廠里面距離客戶最近的崗位。

從本田中國到廣汽乘用車，21歲到30歲，最好的青春都在傳祺度過。當年在街上發現一輛傳祺，自己就能高興得雀躍，現在滿大街都是傳祺了，他仍然在為最大限度降低傳祺故障率而走南闖北。

早期因為一輛車的玻璃升降故障，他被客戶圍了個里三層外三層，還被客戶罵過。但他在現場不友好的環境中，能冷靜地從故障的表象中發現問題的實質。不僅要考慮跟客戶如何交代、還要想著怎么收集問題，有沒有批次性的問題。陳文俊的沉著冷靜，真不像20多歲的年輕人。

“做質量、做客戶工作，沒點耐心哪行？”他不覺得有什么為難。讓他開心的是那個帶頭罵他的客戶后來買了三臺傳祺——GA5、GS5、GS8。質疑他的人，最終還是選擇相信他，相信這個品牌。

在他看來，做質量就是要從全過程保證，一環扣一環，這其實就是部里面的精髓所在，一定要全方位。“僅僅是滿意還不夠，還要讓客戶感動。”他總結道。

陳文俊沒有列舉傳祺銷售數字，走過200多個城市的他說，現在傳祺有一定知名度了，要去國際上闖一闖。國外的標準（特別是美國的檸檬法）能夠過關勝任，是他的目標。

而張衛國理解傳祺進軍發達市場這場戰役，純市場、純利潤考慮可能都在其次。首要的是，傳祺要以此為契機，再用高溫、高壓、高標準，來給整個廣汽傳祺品牌進行一次錘煉，從上到下、從里到外，讓傳祺品質和品牌，都得到脫胎換骨的重塑與再造。

海外市場有多么難闖，從海外回來的李世川應該有點發言權。入職不到1年的李世川，從北卡羅來納大學研究生畢業，曾在尼爾森咨詢公司紐約辦公室工作。

2017年5月，廣汽集團攜廣汽傳祺依次在美國硅谷、底特律、波士頓成功舉辦了海外人才招聘聯誼會，面向全球吸納引進智能網聯、新能源、車輛工程與工藝、市場與傳播、金融與保險等領域的高端人才。

李世川在波士頓被傳祺招募至麾下。到傳祺還是做他擅長的企劃，在銷售公司商品企劃室任產品企劃系系長。他認為，企劃就是做產品的全生命周期的管理，以市場、銷售做主導。他強調，特別是郁俊總經理上任后，基本上所有產品前期的研發方向都會參考從前線返回的市場營銷的意見。

對于海外（美國）市場，李世川認為雖然美國市場準入門檻不高，但后續質量要求是相當苛刻的。兩個市場在消費口味上差異相當大，在中國賣得好的產品，在美國可能無人問津。直接“拿過去”可能不是好主意。

在回國之前，他還擔心傳祺會有一些老國企的散漫作風，但發現他的新同事們是一群有激情的人。去年一年上了7款車，整個工作形勢“很緊繃”。但他們—直保持對竟品的跟蹤，對自家產品的清醒頭腦。要有危機意識，企劃部的人都要繃緊這根弦。

在五一假期，全體系長以上級別的人都下到全國各地，拜訪經銷店，傾聽渠道聲音。100多個人走遍傳祺在全國的數百家4S店，收集整理所有的信息，歸納分析，這些工作都在兩周之內完成。“只有最忠誠的人，才能完成這么繁重的工作。光是和人談話就好像把一輩子的話說盡了。”

李世川不像在抱怨，而是充滿自豪地講。顯然，他也將這個標簽貼在了自己身上。

“廣汽人自己造車，初心從來沒變過，信心從來沒變過。”采訪接近結尾時，張衛國說，“十周年是一個新起點，廣汽傳祺要從這個起點開始，主動選擇給自己一個更大的挑戰，為下一個十年，就是當傳祺二十周年的時刻，成為真正的‘世界級品牌，全球化企業，全力以赴去奮斗。”

老一輩奠定了傳祺發展的基礎，新一代則用全球化視野和更多的熱情，繼續投入到這項事業之中。盡管也會苦惱于工作的難題，但他們耳濡目染的是傳祺不斷向上、一年一個臺階的氣象。“追尋偉大”——傳祺新品牌口號在誕生之前，其實就已經存在于傳祺人身上。他們都以各白的方式書寫著自己的傳祺人生。