技術人才大“H”職業發展通道的管理研究與實踐

鄧衛娟 李海燕

摘要：近年來，隨著互聯網企業的異軍突起、國家勞動用工改革的不斷深化，運營商激勵資源受限，其核心技術人才的激勵與保留面臨巨大挑戰；另外，伴隨著中國移動十幾年的高速發展，越來越多員工感受到了職業發展“天花板”。構建大“H”職業發展通道，激勵員工創造性地工作，讓員工更加專注于自身未來的發展，增強人才隊伍核心競爭力。

關鍵詞：職業發展通道、技術專家、激勵

一、研究背景

近幾年來，隨著勞動用工改革的不斷深化，國家加強央企人工成本調控，通信運營商激勵資源受限，其對人才吸引力逐步下降。近年來，中國移動通信集團廣西有限公司（以下簡稱為“中國移動廣西公司”）核心人才流失呈上升趨勢，核心人才特別是核心技術人才的激勵與保留面臨巨大挑戰。這不僅包括來自互聯網企業對核心技術人才的“虎視眈眈”，同時，伴隨著中國移動十多年以來的高速發展，越來越多員工感受到了職業發展“天花板”。拓寬員工職業發展通道，激勵員工創造性地工作，成為擺在中國移動廣西公司人力資源管理首當其沖的課題。中國移動廣西公司歷來重視并注重引導廣大員工職業發展，積極探索實施面向全體員工的大“H”職業發展通道，以進一步激發員工隊伍活力。

二、雙重職業發展通道研究對企業管理的啟示

目前，國內外很多知名企業都已建立或嘗試雙重職業發展通道，從而彌補單一晉升通道帶來的發展瓶頸，確保讓優秀的員工能得到充分認同與激勵，實現員工各自的歸屬感，最終實現企業與公司共成長。縱觀華為、中興、IBM等在雙通道職業發展上的實踐，可總結出一些共性和規律，主要體現在以下兩方面。一是在職位設置上。這些公司通常會在職位體系中設置管理序列和專家序列通道，即員工在達到一定職級并具備了相應的工作閱歷與工作能力后，可以選擇管理序列或專家序列這兩個不同的職業發展方向，而管理序列和專家序列則是兩條平行的職業通道。二是在角色定位上。設計者為管理序列與技術序列設置了一一對應關系的薪酬體系上，即高層管理者與核心專家的薪資水平是類似的。同時，需要注意的是，專家通道繼續履行原有崗位的職責，并賦予其該崗位職責中較高層次的工作內容，比如專業技術領域的業務規劃、公司重大事項的專業意見、技術攻關、疑難問題實施等等。

三、中國移動廣西公司在大“H”型職業發展通道的探索研究與實踐

中國移動廣西公司歷來十分重視員工職業發展，不斷吸收國內外關于職業發展通道的研究成果，在企業內部構建了大“H”職業發展通道，進一步激發員工隊伍活力。大“H”職業發展通道，本質上屬于“雙重職業通道”，員工可通過“H”型的職業通道體系，實現職能管理和專業技術的互通，即雙通道晉升，而不用“千軍萬馬”走以往管理崗位這條單一的“獨木橋”。通過積極整合資源，科學合理設計崗位體系，設置多個職業發展序列并搭建職業發展的階梯；建立崗位能力要求、級別與崗位之間關聯，為員工提供廣闊的職業發展平臺，如管理序列、技術序列、市場序列、綜合職能序列等，并配套建立科學、合理的績效薪酬體系，激勵更多員工創造性地工作，讓員工更加專注于自身未來的發展方向并為之努力。大“H”型職業發展通道的設計運用，幫助企業在最大限度的挖掘員工隊伍的創造性潛能，為企業戰略發展儲備素質優良、團結協作、對企業文化高度認同、執行力強的員工隊伍，努力營造、創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為企業的快速成長和高效運作提供強有力的人才隊伍保障。

中國移動廣西公司聚焦技術領域，以技術專家為突破口，在技術領域開啟了大“H”職業發展通道的探索與實踐。將技術專家定位為與經理人員平行的職位序列，并設置了兩者在福利待遇一一對應關系，同時，在一定條件下兩者之間可以流動。2010年中國移動廣西公司選拔出了第一批網絡優化專家，2013年技術專家專業拓寬到包含網絡優化、信息安全等13個專業，2014年起技術專家隊伍初具規模并發揮其價值。

（一）厘清技術專家角色定位，提升技術專家身份認同及感知。中國移動廣西公司所選拔的技術專家，是指由公司選拔聘任的、具有扎實理論知識、豐富工作經驗和突出專業能力，在技術領域獨立或帶領團隊進行技術創新、項目攻關、疑難解決等方面成績突出，在促進專業知識與技能傳承方面表現出色，為公司發展做出突出貢獻的優秀人才。在日常管理中，部門經理負責行政管理工作，而技術專家在部門經理領導下，負責專業技術領域管理工作、專業技術項目的團隊管理以及專業領域績效目標的實現。部門經理與技術專家的角色定位，幫助技術專家從瑣碎的日常工作中抽離，聚焦核心工作，提升了技術專家對自身價值的認同及感知。

（二）打造可量化的技術專家評判體系，提升技術專家公信度。技術專家的選拔，注重考察申報人的技術攻關、疑難解決、技術創新等專業能力，全面衡量候選人的綜合實力，確保選拔出來的技術專家是真正有技術能力、具有公信力的員工。選拔依托于體系化、可量化的選拔標準，該評判標準以積分管理為基礎，根據不同項目的價值含量匹配不同分值，鼓勵技術人才參照選拔標準針對性提升自己，并倡導多勞多得，激發員工積極性。此外，評判體系還根據技術專家的級別，不同級別的技術專家匹配不同的能力要求及標準，以此鼓勵高級別的技術專家從瑣碎的工作中抽離，專注投入技術含量更高、對公司發展貢獻更大的項目工作。

（三）優化技術專家經濟及“政治”待遇，提升技術專家職位競爭力。公司在管理序列與技術序列設置了一一對應關系的薪酬體系上，即管理者與技術專家的薪資水平是相似的。公司為技術專家提供富有市場競爭力的經濟待遇及“政治”待遇。在經濟待遇方面，相同級別的技術專家，與同樣級別的管理人員在薪酬上是基本一致的；而在“政治”待遇方面，初級專家、中級專家的福利待遇，在參加經理人員及后備選拔時，視同同級別的經理人員待遇執行，進一步提升了對技術專家的激勵力度，提升技術專家職位的核心競爭力。

（四）創新性引入項目制運作，凸顯技術專家價值，激發積極性。將技術專家選拔資格條件與任職資格認證相銜接，進一步明晰員工職業發展階梯；對技術專家實行積分管理，注重對申報者的專業技術能力、實際操作能力及問題解決能力的考核；創新性地引入項目制運作方式，通過項目年度積分資源的核定下發、項目立項需求收集、項目組成員全區公開招募、項目積分資源分配等，推進技術專業人才的貢獻可評估，易衡量，鼓勵技術專家多勞多得，進一步凸顯技術專家自身價值，激發技術專業人才工作積極性。

（五）完善技術專家考核管理，健全技術專家隊伍能上能下機制。在技術專家考核管理上，打破終身制；對技術專家增設“關鍵內部客戶滿意度”考核要求，對技術專家任期內的技術支撐情況進行滿意度測評，促進技術專家不斷提升技術能力及服務支撐水平；增設技術專家年度內訓時長考核，推動技術專家發揮“傳幫帶”作用。此外，技術專家實行任期制，每三年為一任期，期滿須重新參加競聘。截至目前，已有數名技術專家因任期內履職不合格被解聘或降級。

（六）推動技術專家培養體系化，幫助技術專家再提升再成長。建立技術專家分級、分層的培養體系，優先安排技術專家參加前沿技術培訓、隨工實踐培訓及中高級專業技術培訓，定期開展“至專工坊”技術專家訓練營，鼓勵和安排技術專家參加學術交流、實踐考察活動，確保技術專家年度最低培訓時長，進一步拓寬技術專家專業廣度和深度。此外，定期舉辦技術專家論壇，采用專題講座、經驗分享等形式，由各專業領域的技術專家主講、分享，加強各專業技術專家的溝通交流，整合發揮公司技術專家的智慧資源。

四、中國移動廣西公司在探索大“H”型職業發展通道上的收獲與啟示

（一）培育儲備穩固的技術專家帶頭人隊伍。技術專家作為公司各技術專業領域中的排頭兵，在公司布局移動互聯網、挖掘大數據金礦、布局第三條發展曲線方面為公司發揮了積極貢獻。同時，有效抵消了互聯網企業人才競爭、鐵塔公司成立對人才分流的影響，有效穩定了員工隊伍，提升了員工隊伍活力。

（二）建立技術專家動態管理機制，提升隊伍活力。任期制打破了終身制，建立起技術專家能上能下、能進能出的動態管理機制，極大激發了員工積極性，保持技術專家隊伍活力。

（三）加強核心人才隊伍激勵，拓寬了員工職業發展通道。從經濟待遇到“政治”待遇的“雙重”保障，營造了公司尊重人才、重視人才的濃厚氛圍，拓寬了技術人才職業發展通道，較大提升了員工積極性。同時，員工隊伍穩定性及員工滿意度在逐步提高。據統計，自2013年起至今，員工離職率降低了2.08%，員工滿意度提升了13.44%。

（四）加速技術人才成長，知識傳承成體系。技術專家考核中包括年度最低授課時長、優秀案例、擔任導師，同時，在省公司項目中設定市公司人員最低占比，重點考核其帶團隊能力。這些舉措的實施，有力營造公司內部“幫、傳、帶”的良好氛圍，師傅帶徒弟的“老帶新”傳統蔚然成風，加速技術人才成長。

目前，中國移動廣西公司技術專家隊伍已頗具規模并發揮成效，下一步將圍繞三點進行深度優化：一是持續優化技術專家考核管理機制，加強技術專家動態管理，技術專家職位能上能下，優化考核機制，進一步激發技術專家隊伍積極性。二是持續推動技術專家培養體系化，做好資源統籌安排及協同，推動技術專家在公司重大項目中的鍛煉學習，加強對技術專家的技術前沿、管理進階、帶領團隊等專項能力培養，鍛造技術專家的核心競爭優勢。三是探索覆蓋全線條的人才隊伍培養與激勵機制。結合公司戰略發展需要，積極對標行業內外，進一步探索覆蓋全線條（擴展至市場線、綜合職能線）的人才隊伍培養與激勵模式，進一步擴大專家隊伍的專業及規模，釋放員工活力，增強人才隊伍核心競爭力。

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