依托“師帶徒”機制促進青年員工快速成長

朱毅強 楊林娟

摘要：企業要發展，人才是關鍵。而青年員工作為人才培養的主要對象，則是企業人才發展的核心關鍵。福清核電是個年輕的企業，但自成立以來便一直重視青年員工的培養，扎實推進青年員工“師帶徒”培養機制實踐研究，通過主打“一塊牌子”（華龍一號人才庫），堅守“兩個陣地”（師帶徒傳道受業陣地、師帶徒成果展示陣地），力求實現“三大人才培養模式”（在員工管理上實現了“網格化管理模式”，在師傅資源挖掘上實現了“自培養模式”，在人才資源開發上實現了“螺旋化發展式”，）逐步形成了具有自身特色的師帶徒運作機制，為建“華龍一號”、鑄國之重器提供堅實的人才保障。

關鍵詞：師帶徒；核電；青年員工；人才培養

引言：黨的十九大報告指出，實行更加積極、更加開放、更加有效的人才政策，以識才的慧眼、愛才的誠意、用才的膽識、容才的雅量、聚才的良方，把黨內和黨外、國內和國外各方面優秀人才集聚到黨和人民的偉大奮斗中來。人才成長離不開良好的發展環境，環境好比土壤，人才好比種子，只有土壤環境良好，營養充分，種子才會發芽，才能逐漸成長為參天大樹。

福清核電是個年輕的企業，但自成立以來便一直重視青年員工的培養，扎實推進青年員工“師帶徒”培養機制實踐研究，通過主打“一塊牌子”（華龍一號人才庫），堅守“兩個陣地”（師帶徒傳道受業陣地、師帶徒成果展示陣地），力求實現“三大人才培養模式”（在員工管理上實現了“網格化管理模式”，在師傅資源挖掘上實現了“自培養模式”，在人才資源開發上實現了“螺旋化發展式”，）逐步形成了具有自身特色的師帶徒運作機制，為建“華龍一號”、鑄國之重器提供堅實的人才保障。

一、主打“一塊牌子”，夯實人才發展之基

福清核電“華龍一號”首堆示范工程是我國核電建造標準體系建設的重要探索，目前5、6號示范工程建設扎實推進。福清核電“師帶徒”機制課題實踐立足于建立完善的華龍一號專家庫，提出以事業發展為導向、以造就領軍人才為牽引、以促進青年人才脫穎而出為重點、以隊伍協調發展為著力點，不斷完善機制，逐漸發展為福清核電人才培養的一項品牌基礎工程。

1.目標明確

立足福清核電“六個一”工作理念和“六同”理念，依托福清核電“人才高地”建設整體策劃部署，“師帶徒”工作集聚人才核心競爭優勢，以人才資源價值管理為主線，以激活存量、用好增量為基礎，以改善結構、提升素質為支撐，以提升績效效率為根本，以深化人才發展體制機制為動力，通過構建科學規范、開放包容、運行高效的各層次青年人員培養體系，從“專業人才”與“綜合素養”兩個維度推進指導實踐，培養“業務精湛、忠誠擔當、敬業愛崗、活力創新”的生力軍，為打造“華龍一號”強國重器，為我國核電事業安全高效發展提供堅強的人才資源后盾。

2.制度保障

出臺《福建福清核電有限公司師帶徒實施辦法》，并先后進行了2次修訂升版，就師傅的資格、師帶徒工作責任分配、師傅的選拔、培養方式、實施與檢查、總結與考核等進行優化，促進機制規范化、科學化發展。

3.組織完善

公司成立了福清核電“師帶徒”管理組織架構，明確“師帶徒”工作任務的具體職責分工，形成以中心點為軸心的輻射面，有序推進福清核電“人才高地”建設工作：人力資源處牽頭管理，各處室管理小組負責具體執行。“師徒”是本機制的最小單元，按照機制的主要流程，推進年度培養目標、計劃編制和階段性調整，開展基于崗位、專業、領域業務的指導。

4.隊伍精良

福清核電員工本科及其以上學歷人數占比89.56%；中級及其以上職稱占比38.39%。“專家型人才團隊”都是來自于各成熟核電廠、研究機構有著十幾年甚至二十幾年一線豐富實踐經驗的優秀人才，是“師帶徒機制”啟蒙階段的“優勢師資資源”。高學歷青年員工隊伍則是“師帶徒”機制產生高質量的指導成效的基礎保證，為實施過程中“師傅”的自培養提供了充足的資源，以保證機制的優勢循環。

二、堅守“兩個陣地”，凝聚人才發展之魂

福清核電緊緊圍繞“人才高地”建設宗旨，將“師帶徒”機制放到事關公司發展、長治久安的大格局中進行規劃，幾年來，不斷拓寬“師帶徒”機制的范圍、對象，優化培養目標，處理好“當前與長遠、形式與內容、日常與重點”幾個維度的關系，形成了層次多元、范圍廣泛、形式多樣等特點。

1.師帶徒傳道受業陣地

福清核電在“師帶徒”機制實際探索中，始終秉持良好歷史傳統，在師傅給徒弟“傳道”、“受業”、“解惑”方式上下功夫，立足新員工師帶徒平臺和核心團隊師帶徒平臺，形成了具有自身特色的師帶徒傳道受業陣地。

1.1 新員工師帶徒平臺

福清核電以“帶思想、帶技術、帶能力、帶素質”為目標，通過新老員工建立“師徒”關系的形式，為新員工成長提供一條“綠色通道”，讓每個新員工在最短的時間內了解公司企業文化與管理模式，最大限度地縮短其磨合時間，使新鮮血液快速融入到企業大循環中，適應企業發展需求。

（1）職能分工明確，工作各司其職。一是明確師傅職責，師傅不僅要傳授徒弟理論知識和實際操作技能，更要注重徒弟綜合素質的培養，幫助樹立正確的人生觀、價值觀和世界觀，從工作、生活上關心幫助徒弟成長，共建亦師亦友的良好關系；二是明確徒弟義務，勤學苦練，加強崗位練兵，主動承擔各項工作任務，提高獨立解決和處理問題的能力。

（2）指導過程完善，培養細節到位。一是有計劃。師傅根據崗位職責和崗位特點，為徒弟編制《師帶徒培養計劃書》，明確階段性培養目標，制定具體的培養措施。二是有指導。師傅根據培養計劃，運用自身的專業知識與經驗，為徒弟講授專業知識和實際操作技能，崗位貼身指導，但不局限于崗位工作，還包括公司文化、戰略目標、制度政策等，同時在生活上對徒弟關心關照。三是有反饋。師傅定期與徒弟進行面談，提事項、帶作風、講安全，對徒弟工作中的出色表現及存在的問題提出系統性意見，與徒弟討論達成共識，制定改進計劃，同時實施中靈活把握面談形式和時間。由于師帶徒有著指導針對性、實踐及時性、反饋修正敏捷性等特性，徒弟的習得增量明顯，大大縮短了其融入公司、與崗位磨合的時間。

（3）師徒崗位對應，培養方式多樣。維修領域結合管理需要，以系統理論教授為基礎，在崗位授權前進行現場設備講解（我說你識）、現場觀察學習（我做你看），在崗位授權后引導徒弟動手操作（你做我督、你做你講），理論與實踐緊密結合，充分體現影子教學、手把手指導特點。運行領域結合新員工學操培訓，創新學習方式，利用倒班休息時間定期開展授課，并進行角色轉換；在操縱員備考階段，統籌優勢師資，強化模擬考試摸底分析，針對性強化復習和培訓，每天檢查自習情況，還輔之以座談和個別談心，解決考生的困惑。技術部門小專業較多，處室在固定師徒的基礎上實行輪崗指導方式，各小專業分階段指導幾名新員工，確保在經過幾個輪崗學習后，青年員工能對科室內各專業有全面地認識，利于處室的“通崗”培養目標和“一專多能”培養方向。管理部門師帶徒更重視流程的熟悉與實踐，扶放結合，逐步推進新員工獨立運作項目，并實時檢查指導、閉環管理、經驗反饋，促進徒弟實踐能力的螺旋提升。

（4）評價體系完整，激勵措施完備。建立評價機制，定期對師徒指導的業績效果進行檢查評價。對青年員工則采取季度績效評價和年度綜合評價以及學習期評價相結合的方式。對師傅主要采取年度考核的方式，成立考核小組，對師傅的指導計劃、過程及成效進行檢驗評估。結合考核結果發放師傅指導津貼，對于表現特別優異的師傅，公司還會納入后備人才庫。

1.2 核心團隊師帶徒平臺

2016年以來，福清核電在實施新員工師帶徒機制基礎上，結合公司“人才高地”建設總體部署，不斷挖掘企業骨干力量，開發企業人才潛能，統籌高層次人才資源，搭建起核心團隊師帶徒平臺，影響和促進著更多專業技術、技能職工成長與進步。

（1）搭建核心專業技術團隊人才培養平臺。成立了“泵、閥門、汽輪機、柴油發電機”等重要設備核心技術團隊，“尤兵技術工作室”等以省市級專業技術人才命名的DCS核心技術工作室，“數字華龍工作室”、“表面處理技術工作室”等以多名高級技術人才為核心的相關領域工作室。核心團隊充分利用優勢，總體形成有力的行動組，承擔起人才培養、課題研發、技術產品與服務標準的編制與輸出、成果申報、學術交流等任務，充分發揮各級高層次專業技術人才在學術研究、技術把關、技術傳承、項目發展中的虹吸效應與關鍵支撐、引領帶動作用。

（2）搭建高技能團隊人才培養平臺。自2016年以來，逐步成立了“許國輝技能工作室”、“馬紅星技能工作室”等以高級技師命名的相關工種技能工作室。以解決現場實際問題為目的，以員工技能成長為目標開展師帶徒培養，以計劃為龍頭，帶領徒弟潛心技能，緊密結合工作，開展“學（理論）-練（基本功）-拓（專業面、綜合素養）”推進系統的示范教學、階段性的理論和實操檢測，并帶領徒弟參與現場攻關，對重大設備事故預防及應急處理，使其鍛煉成為福清核電現場檢修工作中的中堅。

2.師帶徒成果展示陣地

福清核電還積極拓展“師帶徒成果展示陣地”，通過提供各種成果展示平臺，鼓勵和吸引各層次人才刻苦鉆研、學以致用，在各自崗位上充分發揮“專”與“能”，形成人人想學、人人能學、人人愛學、人人會學的良好局面。

2.1 建設技能競賽、技術比武活動平臺

根據崗位需求和職業特點，公司組織開展技能大賽、防人因失誤大賽及運行、維修、技術、輻射防護、化學分析與控制等各領域技術、技能比武活動，促進青年員工多層次、多維度的崗位練兵，為職工搭建成長、交流的重要平臺。

2.2 積極推進公司各工種職業技能鑒定

福清核電獲批核特有職業技能鑒定資格，公司依據新修訂的《國家職業分類大典（核工業分冊）》，完善核特有職業國家標準，實現核特有職業培訓教材及大綱全覆蓋，全面開展核特有專業技能人才職業鑒定工作，充分檢驗“師帶徒”機制這一隨崗培養模式的質量，檢驗新員工幾年來的專業技能成長情況，吸引一大批青年員工安心技能，夯實崗位履職能力，做實技能人才梯隊。公司還積極與地方通用工種鑒定機構聯系，鼓勵青年員工參加社會化職業能力鑒定培訓、考核、取證，向技術、技能雙師通道發展。

2.3 建立繼任者計劃，做實三支隊伍梯隊建設。

公司分領域、專業制定繼任者計劃，根據崗位需求量明確各層級后備人才數量、職責及能力要求，形成合理的年齡梯次及專業結構，使人才隊伍結構合理、人才輩出、朝氣蓬勃。按照“動態管理、重點培養”等原則，在管理、專業技術、技能人才方面，發現一批，儲備一批，使用一批，適時適量輸出一批，不斷夯實公司人才造血功能，為建設“華龍一號”人才培養基地打下堅實的基礎。

三、實現“三大模式”，掌好人才發展之舟

福清核電扎實開展“師帶徒機制”課題實踐探索，促進青年員工快速成長，在員工管理上實現了“網格化管理模式”，在師傅資源挖掘上實現了“自培養模式”，在人才資源開發上實現了“螺旋化發展式”，逐步形成員工培養的常態化機制，積極推進人才強企戰略，為建“華龍一號”、鑄國之重器打下堅實保障。

1.在員工管理上實現了“網格化管理模式”

一是有效實現“因材施教”，學習結果反饋及時、全面，跟進措施短平快，指導有的放矢，有效解決新員工成長中存在的“方向不清”、“理論與實踐聯系不緊密”等學習技術問題以及“不想學”、“沒空學”、“不真學”等非智力因素。二是搭建起新員工與企業融合的橋梁。“師傅”是徒弟職業起步的“貼心人”，成為新員工敬仰、感恩并希望成為的對象，見賢思齊，師徒雙方“尊師重學”，建立起真摯情感，極大地促進了徒弟對企業的認同感、歸屬感和使命感。三是形成了“學習-實踐-創新的學習場”。不管是處室內部新員工師徒結對還是公司各領域核心團隊結對，都形成了大大小小的學習發展共同體，在這些共同體內部與相互之間互動交流、探索發掘與共享利用，對整合組織資源、創新工作機制、提高管理效率起到了不可忽視的助推作用。

2.在師傅資源挖掘上實現了“自培養模式”

公司“師帶徒機制”在實施中始終關注并逐步實現了“師資的自培養”模式，同時為核心業務骨干搭建了專業成長的平臺。2010年首次推進“師帶徒”機制時，因有經驗的專業技術人員少，只能執行“一指導N”的模式。2014年起，每年有一大批青年員工（徒弟）成長起來，轉而成為“授業”者，師傅隊伍不斷擴大，很好地滿足了公司新員工逐年增長對于師資的大需求。曾經嘗到“師傅”指導甜頭的“新一代師傅”，帶徒的意愿更加積極，同時在“示范”、“指導”、“交流”等活動中充分展示與傳播各專業員工優秀素質能力，強化“實踐-理論-標準”的提煉能力，從而成長為技術、技能帶頭人。

3.在人才資源開發上實現了“螺旋化發展式”

公司每年通過校園招聘引進員工達180名左右，將偌大的一個青年團隊培養成有生力量，任務繁重。在公司推進體系化培訓的同時，“師徒在崗培訓”很好地延伸了培訓平臺，降低了培訓成本，深化了實踐檢驗理論的渠道，有效助推了新員工的快速、直線成長，在各領域工作中嶄露頭角，協作或獨立承擔項目，成為業務骨干與崗位生力軍。經過幾輪的工程建設、調試、運行、大修，隊伍的運作效率、工作質量有了質的飛躍，管理經驗反饋、調整優化能力大大提升，涌現出一大批優秀工程師，公司各領域成果豐碩，逐步形成了企業人才自我培養的螺旋發展模式。僅以2017為例，福清核電先后榮獲國家級榮譽4項，省部級（含全國行業協會）67項，地市級19項。

結語：師帶徒機制在福清核電開展多年，在促進青年員工成長、打造福清核電生力軍方面收獲了一定的經驗，取得了一定的成果，但是依舊需要與時俱進，不斷完善。現今，福清核電大力推進“人才高地”建設，引入“知識管理”工作理念，強化頂層設計，正在逐步建立與完善“華龍一號”實體培訓體系和數字化培訓交流共享平臺。“師帶徒”機制也將依托“知識管理”數字化平臺，進一步深化探索，通過建構技術與人文兼備的知識系統，讓組織中的信息與知識，透過獲得、創造、培訓、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，服務于項目建設與員工成長，助推公司四項人才建設工程，努力造就自主三代核電技術和項目建設、運營、經營管理將帥人才，建立“華龍一號”內外部專家庫，全面推進公司整體人才隊伍協調發展。