圣萊達公司成本控制優化淺議

徐素波 徐沛景

[提要] 繼2015年中央提出中國經濟五大任務后，“降成本”作為任務之一。本文以寧波圣萊達電器股份有限公司（文中簡稱“圣萊達”）為例，在價值鏈視角下對其進行公司內、外部成本控制現狀分析以及相應優化對策探討，以便為公司完善成本管理體系提供指導方向。

關鍵詞：價值鏈；成本控制；優化對策

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年9月18日

一、價值鏈成本控制理論概述

價值鏈于1985年被Michael E.Porter率先提出，是先將企業整體等同于一個創造價值整體，再由能給消費者帶來一系列創造價值的作業構成價值鏈，最終通過合并作業、取消作業或是用更低成本的作業替代原作業等方式達到優化價值鏈目的的一種學習工具。如今企業成本控制意識已經向戰略成本管理方向轉變，即從對某項生產活動的成本控制轉變為對該生產活動相關的上、下游活動整體進行控制，這種轉變趨勢與價值鏈理念不謀而合。從價值鏈理論的實質看，其核心目的還是在于降低成本，增強企業核心競爭力，此理論的發展距今已有30多年，但該理論下內含的理念現在看來都具先進性，其視角下的成本控制擁有全面性、戰略性等特點，目前是國內外學者在管理會計方向的研究熱點。

二、圣萊達公司簡介

圣萊達是一家從事水加熱家電核心零部件及整機的研發、生產和銷售的上市公司。該公司最先開始主打的產品為溫控器和電熱水壺，后由于市場飽和壓力，積極進行了產品研發創新，在2013年將咖啡機也列入主營項目。為拓寬業務領域，尋求新行業業績增長機會，圣萊達甚至于2015年加入到影視文化投資行列，但公司業績一直不盡如人意，在2016年出現虧損。從其經營狀態看，該公司雖然每年在成本控制方面努力做出調整，成效卻微乎其微，因此本文將從價值鏈角度對圣萊達成本控制情況做出分析，進而提出優化對策，以期對公司在成本控制方面有參考價值。

三、圣萊達公司成本控制現狀

（一）內部價值鏈下成本控制分析

1、原料采購方面。圣萊達從上市到現在，用于制造溫控和電熱水壺的黃銅帶、鈹青銅帶以及不銹鋼杯體等主要原料價格一直在以不同幅度上漲，為應對這樣的局面，公司采取措施加大這些材料的庫存量，造成庫存金額增大。與此同時，公司在面臨生產成本、勞動成本、燃料動力成本等上升的壓力下，將一些供應商的生產活動直接遷移到自己車間，做出成本控制方向改變，以減少其采購成本和物流成本，但在銷量不濟的情況下，這些在成本控制方面的措施都沒有起到預期效果，營業成本有增無減。

2、人力管理方面。圣萊達的工作人員構成中屬生產人員居多，高達70%以上。在公司總體人員受教育程度方面，大專及以下占到93%以上。綜合看來，受教育程度高且屬于科研方面的人數10%不到，這對于以溫控技術和極熱技術為主導的圣萊達電器來說，要實現技術創新頗具挑戰。在技術更新換代速度越來越快的今天，科研人數少、技術后備力量不足、人力成本上升等是削弱競爭力的關鍵因素。（文中數據均來自公司年報）

（二）外部價值鏈下成本控制分析

1、縱向價值鏈。據圣萊達近五年的年報可知，其供應商和主銷商在每年都有不同程度的變換，尤其在2015年加入影視文化投資以后，圣萊達的合作企業就不單單僅限于電子、電器、五金等行業，開始涉足一些影視公司，很大程度上，這類舉動維系不了與價值鏈上、下游公司良好的持續合作關系，就失去了與供應商和購買者對產品信息和計劃持續共享的機會，增加了公司的違約成本和交易成本。

2、橫向價值鏈。圣萊達雖與美的、蘇泊爾等優質電器企業都有戰略合作，也有同業競爭，但整體經營狀況卻與之相差甚遠。以美的為例，同處小家電領域，美的在電飯煲、電壓力鍋等領域以其“智能煮飯”、“高溫滅菌”等高新技術一直備受消費者青睞，且在銷售方面運用電子商務結合大數據來降成本，而圣萊達的電熱水壺和咖啡機雖有“極速”、“節能”等優勢所在，但卻不能持續滿足顧客需求，且更多情況下，這兩者并不是消費者的家電必備，所以在技術創新跟不上消費換代、銷售渠道跟不上消費方式的情況下銷量不濟是必然趨勢，這也是圣萊達庫存成本一直以來得不到改善的原因。

四、圣萊達公司成本控制現存問題

（一）全員成本控制意識薄弱。從上述現狀看，圣萊達在2014年調整資源組合，為確保高質產品的出銷，在原料供應和成品質檢兩方面進行了精細管理，從2015年又開始轉變成本控制方向，為減少物流成本將某些供應商的生產作業搬到了自家車間，以上一系列都是該公司的部分成本控制措施。而真正的成本控制應該同價值鏈一樣，有著整體性，講求全員參與和各個作業過程的全面控制，對圣萊達來說，在主要生產部門沒有貫徹執行成本控制措施，對工作全員也沒有傳達到成本控制對公司發展重要性的強烈意識，個人意識決定行動力，全員沒有“節”、“儉”這樣基本的理念，是其在成本控制方面存在的基本問題。

（二）主推產品庫存積壓嚴重。年報顯示，2016年圣萊達的利潤總額開始出現負數，同時也被實行*ST處理，2017年由于部分貨物臨時變更了出庫時間，導致咖啡機的庫存量就同比增加了3.88倍，存貨管理成本也相應增加，最終小家電銷售的營業成本也比前一年同期增加了10.54%，毛利率減少了1.35%，經營業績持續堪憂。圣萊達在近幾年的發展過程中，一直回避不了的問題就是消費市場飽和，銷量不佳，導致庫存積壓嚴重，盡管采取過讓生產量下降的措施，但主導產品存貨成本的增加，營業收入的大幅下降，是經營業績下滑的主要原因。

（三）核心技術開發力度不夠。價值鏈本身要求具有整體性，任何價值鏈上的價值活動出現斷層，都可能導致相關部門、企業間的合作效率降低，成本控制效果不佳。從上述外部價值鏈成本控制現狀看，圣萊達與部分上、下游公司合作關系不穩定，且與同行業競爭對手的業績差距甚遠，其本源在于公司核心技術開發力度不夠，相較優質的小家電公司，其主導產品單一且無技術創新，與當下“真空變壓”、“智能感應”等便捷消費者的高新技術相比，溫控器、電熱水壺以及咖啡機所依賴的“極熱”、“節能”等過時技術競爭力低下不足為奇，這也是該公司在消費市場一直吃閉門羹的主要癥結所在。

五、價值鏈視角下圣萊達公司成本控制優化對策

（一）深化價值鏈理念，增強成本意識。對圣萊達進行成本控制管理，首先，應該提升公司管理者成本控制的意識，管理者要不斷更新發展思路，深化價值鏈理念，將降低成本觀念貫徹執行；其次，公司要降本增效，應將全體員工視為成本控制的主體，培養企業文化，將價值理念內涵、節儉意識通過員工培訓教育和企業文化傳遞給每一位員工，在日常工作當中增強對人員的教育引導，使全體員工齊心協力，共同為降低成本努力；最后，圣萊達應將價值鏈下的成本控制觀念通過相應的措施落實到日常工作中去予以明確。

（二）利用科技化平臺，促進信息溝通。實質上，圣萊達雖為電器行業一家上市公司，但其本質還是屬于傳統的制造業，主營產品銷量下降、原材料價格波動等都是需要解決的現存問題。價值鏈視角下的成本控制需要公司促進與供應商和購買者之間的合作伙伴關系。因此，圣萊達應在產品經營過程中加入電商管理，利用科技化平臺，與各大電商平臺合作，實現極速開水機、咖啡機等主打產品的供應與銷售信息共享，及時與購買者進行信息溝通和接收產品使用效果反饋，這將減少公司的售后服務成本。打通線上、線下產品銷售路線，拓寬電商渠道，提升銷售效率，有利于公司庫存成本減少，銷售收入增加，實現盈利。

（三）引進高科研人才，提高競爭能力。可持續發展的良性家電企業一定得有自己的核心技術作為競爭主力，價值鏈視角下的成本控制更需要公司重視對核心競爭能力的培養。因此，圣萊達應該引進高科研人才來提升公司的創新能力，以顧客需求為出發點改進原產品的不足，開發新技術，研究新產品，使公司產品多元和適應消費需求。另外，公司可以考慮是否在技術創新的基礎上，精簡產品生產流程，減少、合并或消除一些非增值作業，在不影響顧客使用價值的前提下降低生產成本。

主要參考文獻：

[1]閻達五.價值鏈會計研究：回顧與展望[J].會計研究，2004（2）.

[2]韓沚清，劉穎.價值鏈視角的成本控制與企業價值增值：文獻綜述及展望[J].財會通訊，2015（9）.