淺析企業文化與領導者的關系

王旭

[摘 要]在經濟社會飛速發展的今天，企業之間的競爭已經由原本的簡單的商業競爭轉變為文化競爭，企業文化在企業品牌的形成過程中有著潛移默化的作用，而領導者作為企業的掌舵人，也對企業文化的形成有著一定的影響，文章旨在分析企業文化與領導者之間的關系，并提出合理化建議。

[關鍵詞]企業文化；領導能力；軟實力；文化建設

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.36.084

1 企業文化概述

企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。在經濟社會飛速發展的今天，企業之間的競爭已經由原本的簡單的商業競爭轉變為文化競爭，企業文化對于企業品牌的形成有著至關重要的影響，而企業品牌和社會聲譽已成為企業競爭的有力基石和決定企業在競爭過程中得失成敗的重要因素之一。那么了解企業文化的第一步，就是正確認識企業文化，了解企業文化的特征和作用，只有不斷提升企業文化，才能更好地促進企業的良性發展。當今社會，企業文化作為一種社會現象，早已被人們所認識和重視，也作為企業的一項軟實力，被原來越多的人們所認識和重視。企業的競爭力在市場中可以分為三個層面：即產品層、制度層、核心層。而企業文化作為核心層的重要環節，應該得到企業的重視，才能幫助企業擁有更好的、更加長遠的全球化發展，幫助企業更好地做大做強。

2 常見的企業文化類型

我們通常將企業文化可分為權力導向型、角色導向型、任務導向型、人員導向型這四種類型。

2.1 權力導向型

權力導向型常見于家族企業和初創企業。這些企業的領導者往往對企業保持絕對的控制，組織結構也是傳統的企業框架，所以，這類文化是小業主企業的典型模式，注重于領導的獨裁，然而隨之而來的問題就是在企業運營過程中會忽視員工的個人價值以及一般的福利。這類企業的缺點在于員工的向心力不強，人員流動性較強，甚至缺乏工作熱情，企業也經常會因為這些問題而蒙受損失。

2.2 角色導向型

角色導向型常見于國有企業和公務員機構。在這類企業中，往往更加注重操作的合法性、員工的忠誠度以及每個人對于企業的責任感，盡可能地追求理性和秩序。但這一類型的企業必須具備嚴格的工作規章和程序，所有的分歧需要由規章制度來解決。這類企業文化具有穩定、持續的優點，但往往不太適合動蕩的經濟環境。

2.3 任務導向型

任務導向型文化和其他的文化類型相比具有矩陣式、無連續性的特點，往往適用于項目式的工作，一般在新興產業中的企業，特別是高新科技產業較為常見。這類企業的領導者關心的是企業員工是否可以成功地解決問題，對于員工的評價標準也往往依托于他們是否能為企業目標做出貢獻。這一企業文化類型強調的是速度和靈活，具有很強的適應性，更加適用于較為動蕩的經濟環境。但同樣不可避免的，有較高的成本。

2.4 人員導向型

人員導向型文化在企業實際的社會再生產過程中幾乎是不存在的，這類企業的特征是強調員工個人價值的最大化，企業的生存依賴于員工。在這類企業中，職權往往是多余的，所以這一文化類型常見于俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司，而不是一般的合伙人企業、有限責任公司等。

3 企業文化與領導者的關系

企業領導者掌管著企業日常的生產經營，掌控著企業的發展方向，制定公司發展戰略，在企業的生存發展中有著非常重要的作用。在無數的商業案例中，我們經常能夠看到，一個優秀的領導者能夠帶領一個瀕臨破產的企業起死回生，同樣，我們也能發現，很多失敗的領導者將本來繁榮發展的企業搞垮，只得宣告破產。由此我們不難看出，領導者與企業文化間必定有著非常重要的關系。

企業的文化擁有一個共同點，那就是必須被本企業的職工所認同，這也就是我們常說的，企業共同的價值取向。在實際的經營管理過程中，我們不難發現，領導者如果是從本企業內部成長起來的，那么，企業文化已經在無形當中對他產生了影響，具體表現在他的決策和價值取向；反之，如果是從外部聘請引入的領導，那么在初期領導某些方面的觀念就會與企業文化產生一定的碰撞，雙方必然會有一個相互適應的磨合期。企業文化本身具有一個較為穩定的、連續的特征，它產生的作用也不是一蹴而就的，相反的，它是起到一種潛移默化的作用。所以，領導在企業管理的日常過程中，要有意識地去打造企業文化，而這一過程，可能要經過長時間的統一思想、統一認識，進而才能貫徹落實到企業的每一個環節中去，形成統一的意志，才能發揮出企業文化的推動作用。

總的來說，企業文化與領導者之間的關系是一個相互影響、相互依存的關系。企業領導者在企業文化建設中，首先要明確自身的定位，找到自身所應該扮演的角色，而企業文化在形成的過程中，也無疑會受到領導者工作作風的影響。同時，隨著企業的發展以及規模的不斷擴大，企業文化類型也會隨之發生一定的改變，這與領導者意識的轉變和管理水平的提高也有著一定的關系，所以，二者之間相互促進、相互改變，密不可分。

4 給領導者的可行性建議

4.1 提高自身水平，倡導創新意識

領導者作為企業的領頭羊，可以說是企業的掌舵人，掌舵人的水平和能力往往能夠影響企業的發展和走向。那么領導者在企業管理過程中就應該不斷地加強學習，從管理理念到自身知識水平，不斷提高自身水平，才能更好地適應企業發展的需求。除此以外，一個優秀的領導應該鼓勵員工在原有的基礎上敢于向傳統挑戰，針對企業現存問題進行大膽的創新創造，無論是管理模式還是前沿技術，都應該不斷進行總結，在經驗的積累上進行突破，倡導創新意識，為企業的發展注入新的血液。

4.2 發揮指導作用，建立激勵機制

在企業運營過程中，領導者往往并不會真正參與到一線的實際工作中去，正所謂“上者勞人，中者勞心，下者勞力”，領導者往往承擔著企業的頂層設計工作，負責人員的安排、分工。但作為一名優秀的企業領導者，應該對企業的各項工作爛熟于心，在實踐過程中能夠及時發現企業存在的問題，并及時進行指導，憑借自身的實踐經驗及智慧，幫助下屬解決問題，提高員工解決問題的能力，真正發揮好領導的作用，給得了方法，拿得出意見，才能真正成為一個優秀的領導者。同時，為了更好地發揮員工的主觀能動性，一名優秀的領導者應該最大限度地激勵員工，發現員工的優點、長處和成績，取長補短、長善救失，合理設置多種激勵誘因，在適當的范圍內進行激勵，將容易出現的消極因素轉化為積極因素，讓員工真正融入企業，愿意為企業的發展添磚加瓦。

4.3 成本轉化資本，培育明日之星

在企業文化建設過程中，作為領導者應該要樹立一定的榜樣模范，發揮榜樣先鋒作用，“讓精英帶動大眾，讓大眾走向精英”。領導者應該善于發現人才、選拔人才、培養人才，能夠在使用中發現人才，在使用中培養人才。在節約成本的同時加大對于人才培養的投資，讓成本合理地轉化為資本，為優秀員工的成長創造良好的環境和條件，從文化素質、崗位技能、管理水平、責任意識等多方面綜合培養人才，為企業培育更多的儲備干部，讓這些優秀的人才發揮榜樣示范作用，在自己的崗位上為企業創造更多的價值。

參考文獻：

[1]馮巧根.馮圓.企業文化與環境經營價值體系的構建[J].會計研究，2013（8）.

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