論發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)

王珂

【摘要】目前發(fā)電企業(yè)大多處于財(cái)務(wù)管控下的集中核算階段，即數(shù)據(jù)庫和操作權(quán)限集中管理，會(huì)計(jì)科目和核算方法統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)人員職能定位為基礎(chǔ)核算，參與公司業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略管理程度不足。為配合集團(tuán)全面深化管控改革，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理功能定位由基礎(chǔ)核算到價(jià)值管理，建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，打造戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)三維職能模型，再造財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系與制度規(guī)范、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)四大基礎(chǔ)配套，必將推進(jìn)財(cái)務(wù)管理體系的整體轉(zhuǎn)型升級(jí)，助力集團(tuán)提高價(jià)值創(chuàng)造能力。

【關(guān)鍵詞】發(fā)電企業(yè) 財(cái)務(wù)共享 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略財(cái)務(wù) 流程再造 價(jià)值管理

一、財(cái)務(wù)核算及管理模式的演變

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下，財(cái)務(wù)的主要職責(zé)是基礎(chǔ)核算，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的采集主要依靠財(cái)務(wù)人員。信息技術(shù)的高速發(fā)展為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化帶來了良好契機(jī)，ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)在大型企業(yè)中得到普遍應(yīng)用和推廣，公司數(shù)據(jù)通過業(yè)務(wù)前端記錄能直接轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)的主要職責(zé)是實(shí)時(shí)監(jiān)管。近幾年，財(cái)務(wù)領(lǐng)域發(fā)生了新的變化，即在財(cái)務(wù)共享中心模式下，通過流程再造提升組織效率，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)真正一體化。

二、區(qū)域發(fā)電企業(yè)共享中心的建設(shè)背景

共享中心是將公司（或集團(tuán)）范圍內(nèi)的相同的職能或功能集中起來，高質(zhì)量、低成本地批量向各個(gè)業(yè)務(wù)單元或部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。同一集團(tuán)的區(qū)域發(fā)電企業(yè)業(yè)務(wù)同質(zhì)化，管控一體化，核算統(tǒng)一化，同時(shí)又有一定的規(guī)模效應(yīng)，適合建立財(cái)務(wù)共享中心，通過財(cái)務(wù)整合處理服務(wù)（通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、總賬、固定資產(chǎn)、報(bào)表、日常費(fèi)用、工資和票據(jù)等的處理），可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享等方面，帶來明顯的收效，同時(shí)保證這些職能質(zhì)量的穩(wěn)定和統(tǒng)一，使財(cái)務(wù)部門將主要精力放在為公司提供高級(jí)戰(zhàn)略性決策支持及財(cái)務(wù)分析等關(guān)鍵性的工作上，使更多的財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算中解脫出來，更多地參與公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理，為公司長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展，真正為公司價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)力量。

三、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)方向和職能調(diào)整

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)后，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員將被分化成為高端財(cái)務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員、共享財(cái)務(wù)人員。

高端財(cái)務(wù)管理決策人員屬于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資方向、經(jīng)營方針的制定，行使參謀中樞的職能；結(jié)合發(fā)電企業(yè)實(shí)際，包括投融資管理、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、股權(quán)管理、盈利分析、財(cái)務(wù)計(jì)劃、績效考核、財(cái)務(wù)管理變革等；

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員擔(dān)任著與業(yè)務(wù)部門分工合作的職能，利用深入一線的優(yōu)勢(shì)為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)提供真實(shí)全面的信息，深度參與企業(yè)管理，是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)單元的推進(jìn)代表；結(jié)合發(fā)電企業(yè)實(shí)際，包括經(jīng)營測(cè)算、運(yùn)行方式選擇、預(yù)算編制、電價(jià)管理、融資管理、工程竣工決算、預(yù)算控制、非標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)表編制等工作；

共享財(cái)務(wù)人員是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)強(qiáng)有力的支撐。通過面向客戶提供服務(wù)的同時(shí)，也將基礎(chǔ)信息集中在后臺(tái)的數(shù)據(jù)倉庫中，可以便捷地為其他兩個(gè)財(cái)務(wù)職能所用；通過財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、業(yè)務(wù)處理一致、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)服務(wù)共享、提高效率。

四、財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)流程

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是一個(gè)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要經(jīng)過評(píng)估論證、設(shè)計(jì)、構(gòu)建、部署和運(yùn)行五個(gè)關(guān)鍵的過程，實(shí)現(xiàn)組織、業(yè)務(wù)、流程、技術(shù)、服務(wù)等五個(gè)方面的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)一般有三種模式，企業(yè)應(yīng)立足自身需求，選擇合適的模式。

第一種模式是成立虛擬組織：將下級(jí)單位財(cái)務(wù)人員集中，對(duì)所有人提供服務(wù)，人員編制歸屬各下屬公司，工資發(fā)放、日常費(fèi)用報(bào)銷在歸屬地。優(yōu)點(diǎn)：人員不需重新劃分，團(tuán)隊(duì)靈活。缺點(diǎn)：統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一績效考核難度大，執(zhí)行力不強(qiáng)，工作效率一般。

第二種模式是建立實(shí)體部門：作為公司下屬的獨(dú)立運(yùn)作（部門）業(yè)務(wù)單元，人員編制歸屬公司總部。優(yōu)點(diǎn)：有利于統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一考核，執(zhí)行力強(qiáng)、工作效率高。缺點(diǎn)：需成立獨(dú)立部門，人員調(diào)整難。

第三種模式是建立實(shí)體公司：作為公司下屬獨(dú)立子公司，人員編制歸屬子公司。優(yōu)點(diǎn)：執(zhí)行力強(qiáng)，服務(wù)有保障，可對(duì)外提供服務(wù)缺點(diǎn)：成立獨(dú)立法人組織，人員、職責(zé)獨(dú)立劃分，獨(dú)自負(fù)責(zé)盈虧。

建立共享中心，還需要考慮以下幾個(gè)重要方面：

（一）選址

建立財(cái)務(wù)共享中心，一般采取將分散在各地的核算主體集中起來的模式，需要考慮：第一，人員的因素，主要包括人力成本，通過比較各地區(qū)員工薪資水平，獲取成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)考慮人才素質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)，保障高質(zhì)量的服務(wù)；第二，環(huán)境的因素，主要包括當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施水平，還有當(dāng)?shù)卣咧С值取?/p>

（二）組織架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享中心必須有相應(yīng)的組織架構(gòu)來保證業(yè)務(wù)的開展，建立一個(gè)完整的財(cái)務(wù)共享中心，主要考慮：第一，厘清共享中心職責(zé)：明確財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)組織體系中其他各層級(jí)的財(cái)務(wù)組織的職責(zé)界面。第二，劃分專業(yè)科室及職責(zé)：基于共享中心流程框架，設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心科室，匹配共享業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)科室職責(zé)。第三，劃分崗位及相應(yīng)職責(zé)：基于子流程，完成各科室崗位設(shè)置及相應(yīng)職責(zé)設(shè)計(jì)。第四，設(shè)計(jì)共享中心績效考核：基于財(cái)務(wù)共享中心功能定位和機(jī)構(gòu)設(shè)置，選取財(cái)務(wù)共享中心績效考核指標(biāo)。

（三）流程管理

財(cái)務(wù)共享中心最核心的管理就是對(duì)流程的管理，建立財(cái)務(wù)共享中心的過程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過程。合理的流程管理能夠優(yōu)化工作組織、提升成本優(yōu)勢(shì)和應(yīng)變能力、創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展能力。設(shè)計(jì)流程時(shí)，需對(duì)現(xiàn)有流程和制度進(jìn)行全面的梳理、重塑和整合，結(jié)合企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、核算手冊(cè)、應(yīng)用指引等相關(guān)規(guī)定和集團(tuán)管控一體化發(fā)展的要求，遵照循序漸進(jìn)的客觀規(guī)律，制定科學(xué)和詳實(shí)的行動(dòng)路線，不斷摸索和優(yōu)化，并明確各階段的階段性建設(shè)成果，最終使流程落地，達(dá)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程的要求。

（四）信息系統(tǒng)支持

發(fā)電企業(yè)如確定建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，應(yīng)首先與國內(nèi)著名的軟件廠家進(jìn)行接洽，確定建設(shè)方案。建設(shè)過程中應(yīng)對(duì)當(dāng)前軟硬件情況進(jìn)行評(píng)估，并預(yù)估財(cái)務(wù)共享中心的用戶規(guī)模；確定各系統(tǒng)間集成內(nèi)容，要注意與公司原有的物資系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)等的結(jié)合，確保業(yè)務(wù)融合信息的質(zhì)量。

五、結(jié)束語

發(fā)電企業(yè)通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，必將實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)飛躍：第一，加強(qiáng)集團(tuán)管控。通過業(yè)務(wù)集中處理，業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，系統(tǒng)控制，數(shù)據(jù)集成，業(yè)務(wù)透明化，強(qiáng)化業(yè)務(wù)事前控制；第二，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過統(tǒng)一的制度流程，系統(tǒng)的自動(dòng)控制及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，使集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)管控的加強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大降低；第三，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。通過借助系統(tǒng)自動(dòng)控制，財(cái)務(wù)控制向業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)移，減少人為差錯(cuò)；標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，降低審核復(fù)雜度，減少差錯(cuò)率。第四，降低管控成本。通過系統(tǒng)的使用和標(biāo)準(zhǔn)操作，大大提高財(cái)務(wù)效率，降低單位成本；第五，提高工作效率。通過影像傳遞提高票據(jù)傳遞效率，表單標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)自動(dòng)控制和處理，提高效率。