企業(yè)集團加強全面預算管理的路徑研究

牛莉瑩

【摘 要】 全面預算管理是企業(yè)集團加強財務管理的重要抓手，對于提升企業(yè)集團發(fā)展質量具有重要作用。文章在分析企業(yè)集團全面預算管理現(xiàn)狀基礎上，剖析全面預算管理存在的問題，提出預算管理融入戰(zhàn)略管理理念，轉變全面預算管理組織體系，建立資金集中管控體系，加強全面預算管理與ERP有機結合，將平衡計分卡引入全面預算管理的績效考核實現(xiàn)路徑，旨在為企業(yè)集團提高財務管理水平，增強核心競爭能力，有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供有益借鑒。

【關鍵詞】 企業(yè)集團； 全面預算； 預算管理

【中圖分類號】 F275.5 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）15-0075-04

全面預算是內部管理控制的一種主要方法，是在預測與決策基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，對經濟資源與經營行為合理預測與估計進行全員、全過程控制與監(jiān)督的管理行為[ 1 ]。為了使企業(yè)各項經營決策更加科學化與規(guī)范化，有效發(fā)揮全面預算作用，保證各項經營目標實現(xiàn)，企業(yè)集團應立足于戰(zhàn)略目標和行業(yè)經營目標，通過全面預算的實施，建立集團總體目標駕馭之下的目標責任體系，推進集團各項資源配置優(yōu)化，促進各項制度有效實施，通過業(yè)績評價系統(tǒng)和有效激勵機制，促使公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

雖然很多企業(yè)集團意識到預算管理的重要性，積極引入全面預算管理，不斷探索提升預算管理效率的途徑，但不少企業(yè)集團仍然存在預算目標不科學、編制方法過于單一、對現(xiàn)代企業(yè)經營管理環(huán)境變化關注不夠等問題，嚴重制約控制效果的有效實現(xiàn)。本文以此為出發(fā)點，以現(xiàn)代企業(yè)集團全面預算管理有效運作過程為基礎，總結目前企業(yè)集團全面預算管理存在的問題，深入分析這些問題產生的原因，據此提出企業(yè)集團加強全面預算管理的實現(xiàn)路徑，為企業(yè)集團完善全面預算管理、提高公司治理和管理水平提供指導。

一、全面預算管理的運作過程

企業(yè)集團全面預算管理運作過程包括戰(zhàn)略規(guī)劃確定、預算編制、預算執(zhí)行、預算考核四個環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)首尾相連，形成一個閉環(huán)[ 2 ]，企業(yè)集團全面預算管理體系運作過程見圖1。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃確定

為了促使企業(yè)各項經營活動更加科學化與規(guī)范化，有效發(fā)揮全面預算管理作用，保證各項經營目標實現(xiàn)，企業(yè)集團根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與內外部形勢，預測公司當年利潤水平、投資規(guī)模、資本結構等總體財務及主要生產經營指標，由此確定企業(yè)集團年度全面預算總目標，并經董事會審定后下達各單位。該目標通過全面預算管理制度的有效實施，建立集團總體目標駕馭之下的目標體系，推進各項資源的優(yōu)化配置和各項制度的有效實施，并通過業(yè)績評價系統(tǒng)和有效激勵機制促使企業(yè)戰(zhàn)略目標圓滿完成。

（二）預算編制

企業(yè)集團預算編制采用自上而下與自下而上相結合的方法。（1）各公司根據企業(yè)集團批準的各類業(yè)務計劃和企業(yè)集團下達的預算總目標，將預算目標分解到相關職能部門與生產單元；（2）職能部門與生產單元根據分解目標，編制本部門（生產單元）預算，并報本單位預算辦公室審核、匯總，形成公司預算草案；（3）各單位預算辦公室應將預算草案提交全面預算委員會、黨委會、董事會（股東會）審議；（4）各公司應將本單位董事會（股東會）審議通過的預算草案連同決議一并上報企業(yè)集團各預算組審核；（5）各公司應將企業(yè)集團各預算組審核通過的預算報告，上報企業(yè)集團預算辦公室，企業(yè)集團預算辦公室負責審核、匯總，編制集團合并預算草案；（6）企業(yè)集團預算辦公室應將集團合并預算草案提交企業(yè)集團全面預算委員會審議，審議通過后將集團合并預算及各公司預算報告提交企業(yè)集團黨委會、董事會審議。

（三）預算執(zhí)行

各公司預算一經批準下達，必須嚴格按照預算執(zhí)行，除非遇到外部環(huán)境出現(xiàn)不可抗力事件和合并分立等重大資產重組行為，一般情況下不得隨意變更。如果出現(xiàn)上述原因需要調整年度預算，可以由子公司提出申請。在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，各單位嚴格按照預算額度安排各項投入、控制成本支出，加強對預算執(zhí)行中的偏差分析，提出解決問題的措施，企業(yè)集團預算執(zhí)行實行預算辦公室和預算歸口部門兩級控制執(zhí)行機制。各公司預算辦公室承擔總體預算監(jiān)控職責，預算歸口職能部門承擔歸口預算監(jiān)控職責。在預算執(zhí)行過程中，企業(yè)集團本著“花錢必有預算、沒有預算不花錢”的原則，以預算作為控制依據，嚴格控制非預算支出，對于非預算或超預算支出，應通過集團董事會審批后方可列支。

（四）預算考核

預算考核是發(fā)揮預算激勵與約束作用的必要措施，通過預算指標的細化分解與激勵措施的實施，真正做到“人人肩上有指標，項項指標連收入”。對于各子公司預算執(zhí)行情況的考核，要納入企業(yè)集團年度目標綜合考評工作，由企業(yè)集團預算委員會辦公室牽頭，會同各預算組具體組織開展。在預算考核階段，企業(yè)集團通過決算情況來分析預算的執(zhí)行效果，并將預算指標納入績效考核體系，同時與各級員工的工資、獎金相掛鉤，以此保持預算的權威，實行“嚴考核、后兌現(xiàn)，先審計、后兌現(xiàn)”，確保全年預算的切實完成。

二、企業(yè)集團全面預算管理存在的問題

（一）預算管理沒有體現(xiàn)企業(yè)價值驅動因素

企業(yè)集團預算管理沒有體現(xiàn)價值驅動因素主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，預算目標選擇偏誤。表現(xiàn)為將預算目標等同于公司戰(zhàn)略目標，全面預算管理是企業(yè)的一項管理控制活動，應以價值最大化為目標[ 3 ]。而企業(yè)集團雖然遵循利潤最大化的預算理念，但僅側重于企業(yè)內部流程方面的“數(shù)字”預算，沒有正確區(qū)分預算與戰(zhàn)略目標之間的關系，易造成經營行為的短視化，對企業(yè)長遠發(fā)展不具有戰(zhàn)略指導意義，企業(yè)集團全面預算管理評價體系見表1。第二，預算功能認識偏差。在企業(yè)集團預算管理實踐中，預算常被作為控制成本與費用的工具，忽略了預算的其他功能，比如資本性支出預算、研發(fā)預算等并沒有引起足夠的重視，只對分塊預算實行總額控制，對于資本性支出、研發(fā)投入目標、進程以及資金使用情況沒有詳細的預算管理，各項工作的規(guī)劃與安排以管理者經驗為依據，全面預算對企業(yè)價值最大化的支持作用有所弱化。

（二）預算目標制定上的集權傾向嚴重

企業(yè)集團在預算編制中更多采用“自上而下”的預算編制方法[ 4 ]，組織體系中各預算責任單位的籌資、投資活動由集團最終決策，其經營活動一定程度上受到企業(yè)集團管理與控制，各預算責任單位對于上級下達的業(yè)績指標沒有更多選擇權，往往根據與集團簽訂的年度業(yè)績考核目標作為全年的奮斗目標。這種預算編制模式雖然保證了企業(yè)集團年度各項目標的全面完成，但沒有更多地考慮到各預算責任單位的自主性與創(chuàng)造性，不能有效激活職工的積極性與創(chuàng)造力，不能有效應對市場經濟環(huán)境不斷發(fā)展變化所帶來的問題，降低了編制預算深度與精度，一旦管理層決策失誤，就會給企業(yè)帶來巨大風險。

（三）缺乏全員參與預算的業(yè)財融合意識

雖然企業(yè)集團構建了全面預算管理體系，但全面預算管理體系功能并未充分發(fā)揮，主要表現(xiàn)為提取信息的全面性、實效性以及運用信息指導經營活動的能力不足，企業(yè)在預算編制過程中沒有完全引入信息化，預算軟件系統(tǒng)雖與會計核算系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)相連，達到了預算控制和資金風險的預警功能，但未將財務管理系統(tǒng)與整個業(yè)務流程緊密結合起來。目前，企業(yè)集團全面預算管理組織機構雖然包括三個層面，即董事會、預算管理委員會和預算責任單位，但全部預算工作仍然是圍繞財務部門展開，沒有對生產經營的主要環(huán)節(jié)實施完整、閉合、嚴格有效地協(xié)調運作，缺乏全員參與預算的業(yè)財融合意識，導致財務預算與業(yè)務預算銜接不夠。

（四）預算考核內容和方法不合理

企業(yè)集團預算考核內容和方法不合理主要表現(xiàn)在兩個方面：（1）預算考核側重于財務指標。單純從財務指標考核企業(yè)的經濟效益是不全面的，還需要考慮保證企業(yè)各項戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的非財務指標，比如新市場的開拓、產品研發(fā)、資源利用程度、信息系統(tǒng)建設以及員工素質等方面[ 5 ]。（2）預算考評方法較為單一。預算考評方法有動態(tài)考評與期末綜合考評，但企業(yè)集團對各預算責任單位考核主要是采用綜合考評，缺乏與動態(tài)考評的結合，沒有將預算差異在日常工作中予以解決，沒有發(fā)揮全面預算管理的動態(tài)考評功能。據統(tǒng)計，2017年我國企業(yè)集團13.3%的企業(yè)沒有實施實時監(jiān)控的全面預算管理，也沒有建立相應的預算監(jiān)控與信息反饋機制。以A水務投資集團為例，該公司經營者年薪由基薪、績效薪金和增效收入三部分構成。其中，經營者基薪+績效薪金=（基本指標+分類指標計取獎金數(shù)）×本年度在崗職工年人均工資指標的實際完成率。基本指標見表2，基本指標權重為85%；分類指標從合同存量比、營業(yè)收入增長率、資本保值增值率、全員勞動生產率增長率、網站信息推送量中選取4項指標，分類指標權重為15%。可以看出A水務集團對于經營者考核是基于期末的綜合性考評，缺乏日常動態(tài)的考評機制，預算考核更多基于財務指標，使得全面預算對經營者日常監(jiān)督、管理職能弱化。

三、企業(yè)集團加強全面預算管理的路徑

（一）全面預算管理應融入戰(zhàn)略管理理念

企業(yè)集團必須強化全面預算管理意識，構建濃厚的全面預算管理氛圍，將全面預算管理思想融入到戰(zhàn)略管理體系中，提升其在戰(zhàn)略管理體系中的重要性[ 6 ]，根據面臨的環(huán)境變化趨勢以及企業(yè)集團生命周期，適時做好優(yōu)勢目標的轉換。不同生命周期企業(yè)集團全面預算指標見表3。當企業(yè)集團處于初創(chuàng)期，企業(yè)集團全面預算管理應側重于產品研發(fā)、組織建立、尋找投資商等非財務事項，在指標選取上著重考慮客戶、員工、銷售能力、籌資能力等關鍵性指標；當企業(yè)集團處于成長期，宏觀經濟走勢良好，全面預算管理也應迎合這一戰(zhàn)略，指標選取上應側重于市場占有率、銷售增長率等指標；當企業(yè)集團進入成熟期后，宏觀經濟較為穩(wěn)定，企業(yè)具有最大化產能，企業(yè)優(yōu)勢體現(xiàn)為低成本優(yōu)勢，在公司采取穩(wěn)健性戰(zhàn)略基礎上，全面預算管理也應迎合這一戰(zhàn)略，指標選取上應側重于資產報酬率、息稅前利潤率等指標；當宏觀經濟蕭條，企業(yè)處于衰退期，企業(yè)目標是為了生存，預算管理重點應當是現(xiàn)金流量，指標選取應側重于現(xiàn)金流量比率指標。

（二）轉變企業(yè)集團全面預算管理組織體系

企業(yè)集團必須要有適合企業(yè)自身的全面預算組織體系，才能使預算管理在企業(yè)中達到預期效果。企業(yè)集團應采用“集權”與“分權”有機結合的組織體系，實行分權基礎上的集權。自下而上、上下結合的多層決策，能夠克服企業(yè)集團集權帶來的弊端，必須把握與處理好集權與分權的平衡點，大力推行“契約化管理”。在關乎企業(yè)集團戰(zhàn)略方向與“三重一大”決策方面，比如戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資決策、管理層的任免等重大事項以及預算控制方面應該集權多一些；而在下屬子公司具體生產經營決策方面應盡量放權，比如對于下屬子公司在一定范圍內的選人用人、薪酬分配屬于下屬企業(yè)權限及能力范圍之內的事情，應賦予其更大的自主權。這樣，企業(yè)集團能夠把精力更多集中于方向與戰(zhàn)略上的重大問題，下屬子公司將更多關注于市場開拓、科技創(chuàng)新、資金管理、預算管理等方面，充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)新性。

（三）通過資金集中管控，推動企業(yè)集團全面預算管理

建立財務公司對企業(yè)集團及其子公司資金進行合理配置。為了提高資金集中管理，企業(yè)集團需要與各個子公司簽署資金托管協(xié)議，企業(yè)集團將所有子公司的資金集中起來，由財務公司進行資金的統(tǒng)一管理，子公司按照年度預算辦理資金支付，只要向財務公司提出申請就可以完成相應交易；但如果劃撥的資金超出預算額度，財務公司將拒絕支付該筆款項，必須由子公司向企業(yè)集團提出申請，經董事會、預算管理委員會審批后方可進行；如果子公司存在大量閑置資金，可以由財務公司進行管理，將其投資于增值空間較大的項目上。建立財務公司這一資金預算管理模式，能夠有效地集中管理企業(yè)資金，將資金投入到最有增值空間與發(fā)展?jié)摿Φ捻椖可希@樣不僅可以緩解子公司的資金不足，而且可以提高資金的增值性，從而提高企業(yè)集團整體的資金運營效率。

（四）全面預算管理與ERP的有機結合

ERP系統(tǒng)可為管理層提供實時信息。在ERP系統(tǒng)中，財務預算系統(tǒng)除了與生產經營系統(tǒng)相聯(lián)系外，還與企業(yè)的進銷存、職工薪酬等其他業(yè)務系統(tǒng)相對接，形成一個完整的鏈條。當交易發(fā)生時，相關子系統(tǒng)產生的數(shù)據可以直接傳輸?shù)截攧疹A算系統(tǒng)，使得數(shù)據在各部門、各子公司之間及時更新與實時共享，為管理者對全面預算的執(zhí)行與控制決策提供及時、準確與高效的第一手資料。另外，利用ERP系統(tǒng)可以對全面預算實施監(jiān)控。ERP系統(tǒng)是對數(shù)據進行管理，實質是將企業(yè)整個管理過程通過模塊化、精細化管理的方式呈現(xiàn)，使得管理層能夠實時對企業(yè)的發(fā)展進行監(jiān)控與跟蹤。當企業(yè)集團實際發(fā)生指標超過預算指標時，系統(tǒng)會發(fā)出警告，阻止預算超支部門進行下一步交易，并需要該部門向預算管理委員會提出申請，解除警報之后方可進行實際的業(yè)務處理[ 7 ]。

（五）將平衡計分卡引入全面預算管理的績效考核

企業(yè)集團當前預算考評過分關注財務指標，忽視了非財務指標在全面預算管理中的作用，使得全面預算管理功能降低，應當實行平衡計分卡的全面預算管理模式，平衡計分卡的全面預算管理模型見圖2。平衡計分卡是一種超越傳統(tǒng)財務指標度量的績效評價體系，其用非財務指標補充財務指標的不足，這些非財務指標包括顧客、內部業(yè)務流程、學習與創(chuàng)新。顧客維度典型指標有市場份額、顧客滿意度等，主要識別客戶與企業(yè)的關系；內部業(yè)務流程典型指標有產品質量、生產率等，主要識別企業(yè)擅長的領域與產品；學習與創(chuàng)新典型指標有新產品上市時間、成熟時間等，主要識別企業(yè)發(fā)展狀況與持續(xù)能力。從財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與創(chuàng)新四個方面綜合考評，是將平衡計分卡引入全面預算管理最重要的內容，這種考評方式是基于企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略設計的，考評指標不僅有財務數(shù)據，而且有非財務數(shù)據，從而保證考評結果的全面性。

四、研究結論

全面預算管理是企業(yè)集團經濟業(yè)務活動數(shù)量化與貨幣化的計劃安排，是實現(xiàn)公司治理與企業(yè)資源整合最有效的方法，是管理企業(yè)必備的手段。本文依據現(xiàn)代企業(yè)集團全面預算管理運作過程的要求，總結分析企業(yè)集團全面預算管理存在的問題，提出了企業(yè)集團加強全面預算管理的實現(xiàn)路徑，為企業(yè)集團建立以戰(zhàn)略目標為導向，全員參與、全過程控制、全方位整合資源的現(xiàn)代管理系統(tǒng)提供有益的指導。

【參考文獻】

[1] 鄧紅平.集團化企業(yè)全面預算管理模式及策略[J].會計之友，2013（2）：81-83.

[2] 曾力.大型央企全面預算管理體系、困境與優(yōu)化對策[J].財務與會計，2015（1）：21-25.

[3] 許賀文.關于對集團企業(yè)全面預算管理的探討[J].科學學與科學技術管理，2007（12）：67-70.

[4] 于若梅，田志宏.國有集團企業(yè)在全面預算管理創(chuàng)新模式下的探索與實踐[J].天津大學學報，2017（6）：496-502.

[5] SAIBENI A.Forecasting accounts receivable collections with markov chains and microsoft excel[J].The CPA Journal， 2010，8（4）：66-71.

[6] WILLIAM R.Handbook of budgeting[J].Training and Development Journal，2003（8）：37-40.

[7] 程平，萬家盛.大數(shù)據下基于財務共享服務模式的A集團資金管理[J].會計之友，2017（6）：121-124.