探討企業全面預算管理體系的構建與應用

高燕

摘 要：現如今我國的經濟發展有著勢如破竹的趨勢，已然成為世界第二大經濟體系，經濟時代的主題發生了前所未有的變化。企業要想變強大就必須得跟上時代的腳步。為了企業的長遠發展，預算管理體系便成為了各個企業的聚焦之點。擁有一套整體性、科學性的預算管理體系，讓企業從根本上對自身的發展開拓進行一個完美的規劃。本文將對企業全面預算管理體系的構建與應用進行一個系統的論述。

關鍵詞：全面預算 企業財務 預算控制 考評體系

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）08（b）-112-02

1 構建科學的預算管理組織體系

正如一個良好的管理體系必須有一個優秀的管理者。對于全面預算管理體系而言，它的管理者定是該企業優秀的各位高層領導人。預算管理者是全面預算管理的領路人。運算管理體系應如何進行、構建什么體系、建立什么部門都由其管理者來掌握。而優秀的管理者的才能必須在一個合理的體系中才能得以發揮。預算管理組織作為運算機制運行的基礎環境也就成為了管理者施展才能的地方。審時度勢、實事求是是一個企業應具備的基本素養。一個企業要根據現實情況對自身狀況進行調整，以期完美適應發展中的變化。我們應先構建一個符合企業特點的可以順應時代發展的預算管理組織體系。

企業可以在董事會之下設立預算管理委員會。預算管理委員會又可以分設出預算委員會、預算編制組、內部仲裁組等不同小組，以發揮不同的作用。而在預算委員會下又可以設立負責調查的市場信息小組、負責估值的價格小組、負責操控實施的技術小組。這樣一個系統化多元化的全面預算管理組織體系，可以事無巨細的對企業進行全面地預算管理。同時建立相應的監督機制、懲罰機制和激勵機制，使由上至下的全體員工有高漲熱情的工作態度，將企業的全面預算管理進行徹底的實施。

2 構建合理的預算管理目標體系

選擇大于努力，方向不對一切白費。我們都了解擁有一個正確目標的重要性，對于企業亦是如此。對于一個企業的全面預算管理體系來說，管理組織體系類似于它的大腦和骨骼，而管理目標體系則更像它的追求和目的。一個企業應綜合考慮其所處的外部競爭環境和企業內部管理環境來保證自己指標的正確性，管理目標體系則可以很好地掌控不同方面的戰略指標，保證不同指標之間的相互協調配合，給經營者一個正確的發展方向，使得經營者的個人目標與企業的目標相一致。

2.1 預算編制中預算指標的確定

預算編制是預算管理的重點，而預算指標的確定則是預算管理的重中之重。《國有資本金效績評價規則》是我國企業的預算管理方向的指南。我們要結合《國有資本金效績評價規則》的導向再根據企業自身的實際狀況構建符合企業自身的目標體系。目標體系應以實現企業的利益最大化和保證正確的戰略目標為宗旨，兼顧成本和效益、短期能力和長期目標、內部效率和外部市場開拓等因素設立各項指標。因此目標體系大致可以包括三個方面的指標：基礎指標、輔助指標、修正指標。其中，基礎指標應是最靠近企業的發展戰略和目標的關鍵指標。營業利潤、營業利潤率和營業利潤凈現金率等均能反映經營效益，而營業利潤凈現金率作為現金流量指標，能進一步反映財務效益的質量；輔助指標包括邊際貢獻、資產周轉率和成本費用收益率等，是對基本指標在經營方面的擴大；修正指標是對戰略關鍵因素進行補充和修正的指標，起著補充完善的作用。而基本指標和輔助指標則構成了目標體系的主干部分。以上這些只是筆者認為應具備的最基本的模式。在實踐中，不同企業應根據自身不同的特點制定確定自身發展的預算指標。

2.2 預算指標的分解

對指標進行分解前首先應對各指標的重要性進行區分，這就需要借助指標權數。指標權數是指由于不同指標對企業效益的作用影響程度不同，而對其重視度和關注度進行區分比較所劃分出的百分比數。我們需要借助指標權數對指標進行科學合理的分解。我國企業在指標權數的設置上常用的做法是分層次的設置方式。首先，將目標體系全體指標的總權數設置為100；然后，將各層次不同的指標進行劃分，算出所占比例，最終在采用百分數的計數方式對結果進行記錄；最后，對第三層次的定性指標和定量指標進行綜合考慮，即哪個指標所占比重較大，哪個指標所占比重較輕，還可以向專家進行咨詢，得出最為科學合理的分配方式。以上的各種分配都是筆者根據我國大部分企業的情況所進行的虛擬的分配。在實踐中具體如何設置各企業應根據自身的特點狀況以及當時的經濟環境進行合理的調整，制定出靈活的計劃與合理的分配方式。

2.3 預算分配的執行

企業對預算的規劃僅僅停留在書面上，具體執行才是重頭戲。因為執行的成敗決定了所制定的一系列規定是否具有真正的意義。執行具體的流程如下。

首先結合各部門的實際成本費用將不同層級的各指標進行分解，其次各部分制定出詳細的預算分解方案，分發至其下管理的各組別，并制定出相應的指標控制和數據采集表格，以便將來對各項指標的實際實施情況進行監督和糾正。最后，可以實行個人責任制，上至高管下至每一位員工都對所分發下來的預算指標負責，實現“無縫隙”的預算分解。

我們還應在執行的過程中注重對企業資金的管控。資金是企業的革命之本，企業的所有活動，都離不開資金的支持，企業的所有活動終究是資金的流轉得失。為了加強對企業資金的管控，可以采取相應的措施。如：（1）實現資金的在線監控，設立一個在線的資金管理系統。如果某部門需要支出資金，應提前一天在網上對財務部門進行申報，管理人員在得到申報后應請教專門人員對資金申報進行審查，最終得出批準或不批的結論，最后反饋給申報人員。若有緊急情況，申報人員也應指派相應工作人員及時在線進行情況的匯報。只有這樣才能實現“看得見，摸得著”的資金管控。（2）加大資金風險管控力度。規范資金支出和審批流程，實現事件前、中、后的全程監督。即在事前，對資金支出進行嚴格的審批，嚴格審核給付依據，按照規定執行資金給付制度，讓資金的給付有一個好的開始。在給付資金后，及時跟蹤資金的去向，了解資金的運行情況，發現問題及時上報，將問題解決在前端。最后對資金的整個運行流程進行總結和反思，改正不足，真正實現過程監督而非事后監督。（3）建立資金風險控制和處置機制。以兩頭在外業務、應收預付款、基建項目投資風險預警監測為重點，規范合同、資金前置審批手續。及時發現資金風險，以便更好的控制風險。還應對逾期的應收預付賬款明細進行記錄和匯報，審查出具體原因以期避免重蹈覆轍。對每月的財務支出和所獲收益進行核對，保證數據的真實性和可靠性。增強員工的風險控制意識。

3 構建嚴謹的預算管理考評體系

預算管理考評體系可以看作是對適用全面預算管理體系結果的反思，在完善預算管理體系的過程中起著承接上下的作用。在預算考評中，應綜合考慮到各個指標，這樣才能科學合理的評價經營業績。比如在考慮定性指標時要結合定量指標，在注重局部指標時不能忽略整體指標等。這是針對各企業組織部門所制定的宏觀的考評體系，還應注重對員工的心理攻勢。

凱利·麥格尼格爾曾在《自控力》這本書中提到：“社會認同感，看不見得力量”。企業可以利用員工的從眾心理和對榮譽渴望的心理，對員工的執行力進行監督。即設立懲治機制和激勵機制來對員工進行管理。當發現員工對預算管理執行的態度散慢時，進行必要的懲罰。同樣，對工作積極熱情，預算措施執行到位的員工要進行適當的獎勵，以期待有更好的業績。同時，還可以設立監督機制，發揮群眾的力量，鼓勵全體員工對不遵守公司規定的員工進行檢舉。

綜上所述，本文對“企業全面預算管理體系的構建與應用”進行了系統的論述，本文在論述如何構建預算管理體系的同時還提出了相應的應用方法，以及對有關風險的預防。本文所構建的體系可以很好的解決企業在實踐中適用該體系所遇到的一些問題。如今企業預算管理體系已成為企業界的大熱問題，它也是一個深奧復雜的管理體系。相信它在理論和實踐的不斷較量和交匯中，會逐漸得到完善。最終為我國的企業帶來最大程度的幫助，從而助力我國的經濟建設，為我國的經濟發展添上濃墨重彩的一筆。

參考文獻

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