內部審計績效綜合評價模型的設計與應用

吉麗吉吉

[摘要]本文分析內部審計績效評價現狀及存在問題，嘗試建立內部審計績效綜合評價模型，即以組織戰略為核心，從利益相關者需求與貢獻、審計成果、業務流程、學習成長等維度設計綜合評價模型思維導圖，相應設計19個績效評價指標，并指出模型應用需要關注的問題。

[關鍵詞]內部審計 績效綜合評價模型 組織戰略 價值 思維導圖

內部審計績效評價是按照特定評價標準，實施

規范的評價步驟，借助量化和定型化的評價指標，對內部審計活動的過程和結果進行客觀科學的綜合評價。開展內部審計績效評價的目的是將內部審計創造的價值進行量化，發現內部審計的不足和缺陷，有針對性地采取措施，從而提高內部審計質量，更好發揮其監督、評價和咨詢服務職能。內部審計績效評價體系應當具有戰略性、實用性和靈活性。

一、內部審計績效評價現狀

（一）內部審計績效評價的主要方法

一是關鍵績效指標評價體系。即將組織內部審計戰略目標細分為多個階段性目標，分析組織內外部環境，識別出影響目標實現的關鍵因素，并設置關鍵因素績效評價指標，依據評價指標對內部審計活動的結果進行綜合評價。

二是平衡記分卡。即將組織戰略實施轉化為一系列相互聯系的衡量指標，促使內部審計活動服務于組織戰略發展，將內部審計發展與組織的長期戰略相聯系。平衡記分卡分別從財務、客戶、業務流程、學習與創新四個維度評價內部審計績效，兼顧財務與非財務指標、長期戰略與短期目標、原因性與結果性指標、內部績效與外部績效的平衡，是一個綜合績效評價體系。

三是績效棱柱模型。績效棱柱模型是從利益相關者角度（不僅是股東角度）研究影響內部審計績效的因素，確定存在因果關系的五個要素：利益相關者的需求、利益相關者的貢獻、戰略、業務流程和組織能力。績效棱柱模型特別關注利益相關者對內部審計的貢獻，并且根據利益相關者貢獻的變化調整內部審計戰略、業務流程以及組織能力，是一個動態的評價體系，具有較強的適應性。

（二）現有績效評價體系存在的問題

一是評價主體缺少客觀性和全面性。大多是從高級管理層抽出人員組成評價組對內部審計績效進行評價，而高級管理人員對內部審計職能和實際工作情況了解不多，較難兼顧不同利益者對內部審計的需求，易導致評價結果缺少客觀性和全面性。

二是評價方法缺乏合理性。主要采用管理層和負責人評價以及自我評價相結合的方法，較少采用定量、科學和系統的方法。

三是與組織戰略目標聯系不緊密。沒有以組織戰略目標為導向，沒有闡明如何從內部審計的角度實施組織戰略。

二、內部審計績效綜合評價模型設計

（一）績效綜合評價模型思維導圖

內部審計要以實現組織戰略為最終目標，內部審計績效綜合評價模型設計的原點即組織戰略，須始終圍繞是否有利于實現組織戰略來建立績效評價體系。

首先，對內部審計利益相關者的需求和貢獻進行分析。包括利益相關者對內部審計的貢獻有哪些，能夠為內部審計提供哪些資源支持，內部審計又如何利用這些資源創造價值，以滿足利益相關者需求。

其次，將內部審計分解為學習成長、業務流程、審計成果三個環節。內部審計創造的價值集中體現在審計成果上，科學完善的業務流程是取得審計成果的關鍵，業務流程的持續改善必須依靠具備專業素養的內部審計人員完成，而內部審計人員通過不斷學習以提高自己的專業勝任能力。因此，績效綜合評價模型在利益相關者需求、利益相關者貢獻、審計成果、業務流程、學習成長等5個維度之間建立起因果傳遞關系。

最后，將5個維度的內涵進一步細化出關鍵要素，通過識別和把控這些清晰具體的要素，幫助組織實現戰略目標。內部審計績效綜合評價模型思維導圖如圖1所示。

（二）績效綜合評價指標體系

績效綜合評價指標的設計遵循3個原則：一是績效指標涵蓋的范圍要全面，在綜合考慮影響內部審計績效的內外部因素和長短期因素的基礎上，確立內部審計績效評價指標；二是績效評價模型要具有較強的可操作性，用于績效評價的信息較容易獲得，便于評價主體使用；三是評價指標定量與定性相結合，按照評價內容的性質確定最適宜的評價標準。

國際內部審計師協會（IIA）已確立了應當重點關注的內部審計績效評價指標，但由于我國內部審計活動開展的總體環境具有特殊性，決定了我國內部審計績效評價不能完全照搬IIA的績效指標。筆者依據多年從事內部審計的經驗，參考IIA確立的績效指標，按綜合績效評價模型思維的5個維度相應設計了內部審計績效評價指標。

1.利益相關者貢獻維度。內部審計首先要明確利益相關者具備哪些優勢和資源，內部審計可以從利益相關者那里獲得哪些支持。如果一個組織的高層重視風險控制，倡導誠實守信的組織文化，內部審計通常會獲得較多的支持資源，組織高層的支持利于內部審計提高組織地位、獲得較大空間施展拳腳，并有效保持獨立性。利益相關者貢獻維度設立了3個績效指標，具體內容如表1所示。

2.利益相關者需求維度。內部審計的價值在于提供的鑒證、評價和咨詢服務能夠滿足利益相關者的需求。主要體現在受托董事會/內部審計委員會監督管理層是否合規有效地貫徹執行組織決策，是否有舞弊行為，從而減少董事會與管理層之間的委托代理成本；向管理層提供健全完善內部控制、防范組織運行風險的建議與對策；為行業主管部門或外部審計提供內部控制報告、內部審計報告等。利益相關者需求維度設立4個績效指標，具體內容如表2所示。

3.審計成果維度。內部審計成果直觀體現了內部審計取得的工作成績，是內部審計活動創造價值的具體表現，亦是內部審計績效評價的主要內容。審計成果維度設立5個績效指標，具體內容如表3所示。

4.業務流程維度。內部審計業務流程是否順暢，業務程序設計是否合理，將對審計質量和效率產生重大影響。科學合理的業務流程是內部審計創造價值的重要通路，更是提高內部審計服務質量的基本保證。業務流程維度設立3個績效指標，具體內容如表4所示。

5.學習成長維度。在不同階段，組織對內部審計需求也不盡相同，內部審計要與組織一同成長，內部審計人員要結合內部審計業務持續學習，不斷提高職業素養，才能提供滿足組織需求的服務。學習成長維度設立4個績效指標，具體內容如表5所示。

上述19個績效評價指標，以實現組織戰略為目標，建立起內部審計活動與組織戰略之間的因果關系，并且該指標隨著利益相關者需求與貢獻的發展變化而變化，構成一個動態的績效考核評價體系。

三、應用內部審計績效綜合評價模型需關注的問題

（一）評價主體的選擇

不同的評價主體對同一個評價指標會有不同的理解。為了平衡不同利益相關者的需求，內部審計評價主體應兼顧全面性與客觀性，應當了解內部審計職能和實際工作情況。評價主體應當包括但不限于治理層與管理層人員、審計對象與外部審計人員。

（二）評價指標的量化方法

首先，應由評價主體對上述19個評價指標按重要程度賦予權重（在組織的不同發展階段，評價指標的權重會有所區別，遵循越重要指標權重越大的原則）；其次，請專家制定出評價指標的評分標準，評價主體根據內部審計活動的客觀情況依據評分標準對評價事項打分；最后，將每個指標得分乘以各自的權重累加，得到內部審計的綜合評分。也就是說，內部審計績效的綜合評分=Σ（指標的得分×指標的權重），對于綜合評分可以設置優、良、中、差四個級別，賦予每個級別一定的分數范圍，如優（90-100分，含100分、90分）、良（75-90分，含75分）、中（60-75分，含60分）、差（60分以下）。

（三）評價模型的修正與發展

隨著組織戰略的發展、利益相關者需求及貢獻的變化，需要對內部審計績效綜合評價模型的適應性進行評估。內部審計人員應當保持與評價主體的順暢溝通，及時獲取評價主體對綜合評價模型運用的反饋信息，對不適應的指標進行修正，出現新情況的應當結合具體情況適當增加新的評價指標。通過不斷的反饋與修正，促使綜合評價模型持續發展。

（工作單位：南水北調中線干線工程建設管理局，郵政編碼：100038，電子郵箱：11868684@qq.com）

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