S公司員工職業生涯管理探析

王定

摘 要：本文分析了S公司員工職業生涯管理存在觀念滯后、晉升機制不合理、員工職業發展通道單一等問題，因此必須樹立人本管理理念，建立與人力資源管理相匹配的制度與機制、科學設置員工職業發展通道等，只有這樣，才能提高員工的工作積極性，提高員工隊伍素質，增強企業競爭力。

關鍵詞：S公司 職業生涯管理 人力資源管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（a）-085-04

職業生涯管理指的是企業通過對自身戰略發展和員工職業規劃，有效地對員工的職業生涯問題進行指導，增強員工個人綜合素養，潛質和自身長期職業規劃的認知，重新審視組織戰略目標和員工個人發展之間的關系，目的是激勵員工達成組織使命的同時實現個人自身職業價值。通常來講，組織可采取系列培訓計劃、工作設計、選拔晉升和輪崗交流等方式，遵循因人適崗原則，有效解決員工在職業發展過程中遇到的瓶頸問題，拓寬員工職業發展渠道，幫助員工能夠盡情大展身手，激發潛能。

1 S公司員工職業生涯管理現狀調查

1.1 S公司簡介

S公司是一家大型國有軌道交通制造企業，現有46家全資及控股子公司，員工17萬余人。S公司在改革發展的過程中，堅持與時俱進，持續堅持研發創新、體制創新和技術創新，堅實技術隊伍，打造世界領先的軌道交通裝備產品技術平臺和制造基地，以高速動車組、大功率機車、鐵路貨車、城市軌道車輛為代表的系列產品，已步入世界頂尖行列，它能克服世界各地多樣化的地理因素，滿足多層次的市場需求。S公司制造的高速動車組系列產品，已成為世界的領頭羊。產品遠銷海外，并逐步實現由技術輸出到資本輸出和全球化經營的轉變。

1.2 S公司員工職業生涯管理現狀調查

1.2.1 問卷調查設計

本問卷主要依據薩柏的職業生涯發展“五階段理論”和施恩的“職業錨”理論進行設計，針對員工不同的崗位類別、年齡、職級、學歷等要素進行問卷設計，并對員工是否有明確的職業規劃、職業發展意向、職位滿意度、公司職位結構與用人制度對員工職業發展的制約效果、離職傾向及原因等指標進行設計，最后作出調查問卷。

本問卷選取具有代表性的S公司P電機公司為調查點，針對占公司絕大多數的中層骨干和一線員工以及新入職的員工，并且年齡處在60歲以下進行問卷調查，問卷根據各職位類別人數比例進行發放。

1.2.2 調查樣本的選取

問卷共計發放1800份，收取有效問卷1737份，其中經營管理類收取22份，工程技術類收取368份，銷售類收取277份，專業管理類收取304份，技能操作類收取766份。

1.2.3 調查統計與結果分析

從表1不難看出，S公司員工總體職業生涯規劃意識較為薄弱，公司只有四成的員工對自己有明確的職業生涯規劃，而其他占大多數的員工對自己都沒有一個明確的職業生涯規劃，尤其是隨著年齡的增長，員工對職業生涯規劃的理解日益淺薄，尤其值得指出的是，在有明確職業生涯規劃意識的員工中，處于18～24歲階段的新員工也只占到了64.3%，而年齡在25～34歲階段且占公司人數主體部分的年輕員工更是不足一半。

從表2可以看出，只有不到四成的員工愿意向本職務更高層級方向發展，而卻有接近五成的員工想要更換自己的工作崗位，由此可以看出，員工目前所任職的工作并沒有很好地匹配自己的職業興趣及“職業錨”；上述所提及的員工中，技能操作類員工向本職務方向發展的意愿最低，只有24.4%，而他們有更換工作崗位的意愿最高，占到了58.4%，值得一提的是，而銷售類和專業管理類員工更換職位類別傾向也較高，分別占到了該職位類別總人數的39%和42.1%。

從表3可以看出，S公司員工整體工作滿意度偏低，對工作欠滿意的員工人數比例占到了60.3%，尤其是企業一線員工和新員工，分別占到了其職級員工總數的64.8%和81.4%，值得一提的是，一線員工作為公司的主體部分占據了總員工數的半數以上；而對于制約職位提升的因素來說，不論是從新入職員工還是到管理部門員工，都有很大一部分員工認為是由于公司職位體制的缺陷所導致，并且總共占到了總員工數的四成，可見在公司職位體系設置這一塊，不論高層級還是低層級都有很大缺陷；對由于公司職位體制制約影響前程而有離職傾向的員工來說，一線員工和中層員工分別占到了他們員工總數的41.6%和61%，由此可見，公司在保證一線員工和新員工工作忠誠度方面尤其做得不夠。

從表4學歷構成上來看，S公司接受過本科及其以上教育的員工比例超過一半，但也恰恰是這些員工的離職傾向最高，并且分別占到了45.4%和55%，結合過去兩年員工實際離職情況來看，公司遭受著大批優秀骨干人才流失狀況。

2 S公司職業生涯管理存在的問題

2.1 職業發展觀念尚未深入人心

這主要體現在企業管理層和普通員工兩方面。一方面企業管理者由于新接觸職業生涯規劃管理的理念，對此的認識無論是深層涵義還是試試運作流程遠遠不夠深刻，導致對此項工作未列入日常工作中。另一方面，員工自身因接受教育和環境影響，并且尚未從職業生涯管理工作中受益，對職業生涯規劃發揮的重要作用僅限于淺層，更談不上積極參與相關活動。

2.2 員工內部流動不暢，人才難盡其用

新晉員工入職S公司一般由人事部門統一分配，而且以大批量集中投入為主，未能照顧員工個人的優勢和特長，以致在本職崗位上不能發揮專業技能長處，造成諸多學非所用的現象。一旦出現人才崗位不匹配現象，調動崗位難于上青天，基本無法實現，即便是職工經過培訓或另有所長也難以如愿以償，員工基本毫無自由選擇其工作崗位的權利，長此以往員工的過于穩定、安定，不利于企業的長勁有力發展。S公司屬于國有企業，人員結構相對穩定，只有在某個崗位空缺的情形下，才會有內部員工的局部流動，絕大多數員工只能日復一日、年復一年地從事同工種工作，對職業的疲倦直接造成員工工作熱情極其低下，直接導致員工的才能不能充分發揮其效用，削弱了企業的人力資源競爭優勢。

2.3 績效與晉升機制不合理，人才流失嚴重

長期受疲軟經濟和內部機制的影響，S公司員工勞動力價值和價格嚴重失衡。例如，復雜勞動和簡單勞動薪酬待遇無差別，高技術含量崗和一般技術崗工作性質沒有區別，從而出現從事簡單勞動力的員工能夠享受超乎他們價格的待遇，而從事復雜勞動的勞動力價格嚴重偏離價值，嚴重挫傷了企業管理人員和高技崗人員的工作熱情，導致“跳槽”現象接連發生。

由此可見國企必須實行改革，擺脫傳統思想的制約，順應新形勢下市場經濟的發展規律，建立與現代企業制度兼容的勞動分配規則。對復雜勞動和簡單勞動、從事高技術含量和一般性技術工作人員的收入實行差別制，制定勞動和價格相適應的制度，將工作能力和貢獻大小作為報酬發放的唯一標準，同時為進一步發揮工資分配的激勵作用，兼顧公平，應采用多種靈活分配相結合的方式，進而發掘企業員工的最大潛能。

3 S公司員工職業生涯管理的對策

3.1 基于“人本管理”理念，培植現代企業先進的管理哲學

將企業和員工視為命運共同體，關鍵在于塑造“以人為本”的企業文化，在企業內部營造拼搏奮進，和諧平等的氛圍，并將這種企業文化成為員工發展的精神支柱，在思想層面與企業的發展達成共識，達到“上下同欲者勝”之境界。日本經營之神松下幸之助說“經營即教育，制造產品必須首先造人”。踐行“以人為本”的理念要求企業必須重視員工能力培養和提升，并為員工施展抱負創造寬松而有效的制度環境。有了“以人為本”企業文化的培育，員工不再是單純的“經濟人”，員工對職位晉升的要求不僅僅是對其勞動付出的酬謝或賞賜，更重要的是員工追求自我發展的必然要求，是企業和員工實現共同目標的使命要求。相比權力集中式企業，鼓勵員工參與的企業能賦予員工更多的發展空間，特別是愿意接受挑戰的員工在民主型的企業中更能得到提拔。

企業文化的核心是培養員工的價值觀，對企業經營思想高度的認同感，對企業的戰略目標抱有濃厚的責任感。韓國著名企業家鄭周永曾說，沒有目標信念的人經不起風浪，由許多人組成的企業更是如此。企業的目的如果僅僅是生存，這樣的企業是不可能長遠發展。企業價值導向是目標的前提要件，而員工不懈努力的動力正是基于對企業目標和價值觀的認同，員工自覺的付出不僅是為了實現個人自我價值，更重要的是達成企業目標?？梢妰r值觀在企業管理中發揮著無形的巨大作用，樹立全體員工統一的企業價值觀，實施現代價值觀管理成為優秀企業的致勝法寶。

3.2 建立與人力資源管理相匹配制度與機制

一是制定以職業發展為導向的職務分析制度。職務分析是對某項工作的有關內容與責任的資料進行研究、搜集、分析與規范的程序。一般包括兩項內容：工作描述與任職說明。工作描述具體說明了工作內容。工作活動和程序、工作環境和聘用條件；而任職說明則明確的規定勝任此項工作的人員必須具備的基本素質和要求，包含教育背景、工作經驗、身份狀況等。職務分析的準備工作為篩選和選拔優秀人才提供了參考依據。

二是完善以職業生涯發展為導向的招聘制度。企業人事部門在招錄新員工時不僅要強調崗位本身的要求，更要高度重視求職者的職業愿景和規劃，重點是關注求職者的職業憧憬和未來的職業生涯發展規劃，這是企業正確選人、用人、培養人的基礎條件。此外，企業進行招聘時需要企業方真實地向應聘者介紹企業的情況以及未來可能的發展機會。否則，很可能讓應聘者對企業有誤解，影響員工對企業的忠誠度和責任感，導致員工因不滿而辭職。

三是建立以職業生涯發展為導向的人力資源配置機制。企業進行崗位規劃時大多由于崗位的空缺，也就是說從企業的實際需求出發對員工進行調配。為便于員工個人職業生涯管理，企業一方面調崗要重視員工的發展需要，另一方面要權衡職位與員工數量上的制約關系。當上層職位較少而待提升人員較多時，則適當的調配可以加強企業內部人員流動，員工有更多的機會到新的崗位。這樣不僅使員工能夠降低對目前工作單調乏味的悲觀情緒，而且使員工對新的空缺職位的出現有了期待。一旦有超員情況，也可以駕輕就熟地運用配備規劃調整員工工作任務的分配方法，從而降低負擔過量的職位數量，解決工作負荷不均的問題。

四是完善以職業生涯發展為導向的培訓體系。員工的職業生涯發展離不開持續的培訓學習，員工素養的提升不一定能夠在其崗位上得到錘煉，或者為了滿足可能晉升崗位的要求，員工的素養就有賴于持續不斷的培訓。企業應建立完善的培訓體系，對員工的教育培訓既要考慮企業生產經營的需要又要考慮員工個人發展的需要，針對不同層次不同工種的員工有相應的培訓，同時為員工提供各種形式的企業外的培訓或素質拓展。企業應提倡“終生學習”，建設“學習型”企業，鼓勵全體員工無論學歷背景如何，都要積極參加各種形式的與職業生涯有關的學習。日本企業在這方面值得中國企業學習，他們提倡企業把對員工的“終生雇傭”變成“終身培訓”，在企業建立“資助自我開發制度”以及“生涯教育、戶外培訓、國情培訓”等制度。

五是建立以職業生涯發展為導向的績效考評機制。企業在進行績效管理時首先要明確其目的，假使其目的僅局限于為員工加薪定級或獎金評定提供依據，那么績效管理可能并不能發揮其應有的作用，這種陷入以結果為導向的泥潭，員工也不會得到提升。然而一套可行的績效管理體系應該以目標的設定為出發點，主管以略高于下屬實際工作水平的標準為其設定工作目標，并為其提供全程輔導?；诳己说募殑t決定了被考核人必須通過認真學習，努力實踐才能實現目標，這既有利于組織目標的實現又有助于員工自身能力的增長。企業主管可參照考核過程中整理的數據資料為下屬量身定制員工專屬培訓辦法。

3.3 設置科學的職業發展通道

企業要科學合理設置職業層級和寬度，增加內部層級，加強績效和薪酬管理?？傮w而言，隨著時間的積累和沉淀當員工的綜合能力有了質的飛躍，其職位層級也應相應的調整，但如果員工的能力提升并不明顯，可在同一職級內部做微調，確保員工能夠人盡其才，最大限度地調動員工工作參與度。因此，從某種程度上說在設置職業發展通道層次，可結合實際情況，同一職級可考慮按一定的標準設立多個層級，每個對應的層級在工作性質、工作范圍、工作權利和工資薪酬也應有所區別，以此促使員工在合適的崗位上提升自身能力的同時，激勵員工不斷創新，為企業創造價值。

參考文獻

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