吉利跨國并購的文化與人力資源整合研究

李魁梅 黃子格

【摘 要】 從吉利收購沃爾沃為背景和切入點，著力分析了兩大品牌的并購的文化與人力資源的整合過程中存在的問題并給出對策。

【關鍵詞】 跨國并購 文化 人力資源 整合

2007年全球經濟危機的到來，使大多數歐美國家特別是發達國家的經濟一落千丈，尤其是國外的汽車制造公司更是遭遇難得一遇的“嚴冬”，汽車銷量大幅減少，這些汽車制造公司都掉入債務危機的旋渦中。有著好口碑的沃爾沃汽車在2008年也過得舉步維艱，出現的巨額虧損達到3億美元左右。在經濟危機中，福特將沃爾沃出售，想要快速回籠資金。2010年3月28日，吉利汽車與福特汽車簽訂了最終的并購協議，吉利以18億美元成功收購了沃爾沃汽車公司的100%的股權以及相關資產。自此，沃爾沃汽車成為吉利汽車子公司，但沃爾沃汽車擁有獨立法人地位，沃爾沃現在的管理層在董事會的授權下進行自主商業開發，并且吉利不能辭退沃爾沃原有員工，保持原有企業文化。

1 吉利并購沃爾沃文化與人力資源整合過程

（1）并購前階段

在吉利并購沃爾沃的消息流出時，首先就遭到瑞典國民的反對；其次沃爾沃的員工亦存在不滿；再者，沃爾沃的工會提出了諸如沃爾沃總部必須在瑞典、所有員工不得辭退、薪資上漲必須與歐盟保持一致等嚴苛條件。面對這一系列問題，能否有效解決，直接關乎收購能否成功。

（2）并購實施階段

在并購的實施階段，吉利留下了沃爾沃的所有工廠、全部的管理者和員工以及全部的生產線與經銷商。此外還將沃爾沃原有的績效薪酬體系、人員招聘體系、考核評價體系以及公司管理體系繼續沿用，加強與沃爾沃管理層、員工的交流和溝通。

（3）并購后期階段

在此階段，雙方的矛盾沖突可能會比較的突出。吉利特地設立了一個沃爾沃——吉利對話與合作委員會，專門對雙方各方面的差異、問題及沖突進行調節。不僅如此，在此階段還努力促進了雙方大量優秀人才的合作交流并且相互派遣人員相互學習。

2 吉利并購整合沃爾沃中面臨的問題

（1）文化整合面臨的問題

在吉利并購沃爾沃的過程中，文化差異顯得尤為明顯并且給并購帶來了不少的麻煩，其中最為突出的是吉利與沃爾沃的企業文化差異，其中包含了價值觀的差異、品牌差異、經營理念的差異以及管理風格的差異和大環境的文化差異，如語言差異和宗教信仰差異等

（2）人力資源整合面臨的問題

人力成本負擔增加：沃爾沃所在地瑞典的薪酬與福利都是相當的高的，而如此高昂的人力成本下，很大程度上加重了企業的經濟負擔。

并購后給員工帶來了負面影響：員工不清楚自己在并購后的企業里到底該擔任什么樣的角色和員工與員工、員工與企業之間的信任度下降，并且企業凝聚力也大幅降低的兩大不好的影響。

核心人才的流失率加：核心員工會產生巨大的憂慮，害怕自己不能適應并購后的企業、擔心自己的薪酬福利待遇會達不到自己的要求，這些都使得核心人才的忠誠度下降。

并購后新董事會成員的組成：如何較為公平、合理使兩方都滿意的分配董事會名額是關系到并購成功與否甚至企業未來發展的大問題

3 吉利并購沃爾沃整合問題的對策

（1）并購中文化整合問題的對策

促進雙方交流合作：文化的整合是整個企業整合的基礎，文化的力量大無窮，要想使企業并購走向成功、兩家企業之間實現合作共贏，就必須妥善的進行文化整合，文化整合最主要的方式就是促進兩家企業的交流合作。

保持品牌獨立性：“一個集團，兩個品牌”的戰略方針，這個方針給予了沃爾沃很大的自主性，體現了吉利與沃爾沃不是從屬關系而是兄弟關系、合作關系。

聘請國際化的專業經營管理團隊：吉利為沃爾沃聘請了一支國際化的專業管理團隊來參與沃爾沃的經營管理。不僅如此，吉利還面向全世界公開招募，這樣一支有著豐富經驗的國際化的專業管理團隊不僅能夠使沃爾沃在國際市場上的地位更上一層樓，還避免了因文化差異產生的矛盾。

（2）并購中人力資源整合問題的對策

消除并購給員工帶來的負面影響：及時公布員工的任職情況，管理者還應當及時出面做好安撫員工的工作，在氣氛壓抑的時候還可以策劃、舉行一些團建活動來解除員工與員工、員工與企業之間的不信任、隔閡，增強企業凝聚力。

留住核心人才：管理人員應當與他們商議薪資、待遇問題，這對于留住核心人員是重中之重。吉利可以采用激勵機制來留住核心人才，如提高薪資、福利待遇，提供更多的學習機會，分配股份給核心人才。讓核心人員對企業擁有歸屬感。

組建新的董事會：新的董事會是國際化、專業化的團體，這既可以保持沃爾沃的相對獨立性，相對減少兩家企業由企業文化差異帶來的矛盾，又十分利于并購后的公司未來的發展，對未來沃爾沃穩固在國際市場的地位有很大的好處。

正視工會的重要性：應當正視沃爾沃工會的重要性，與沃爾沃工會建立起互惠互利的溝通交流的途徑。除此之外，吉利還應當與沃爾沃工會一起制定公平、合理的勞動爭議管理制度，以達到與工會加強協助的目的。

【參考文獻】

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